3 июня 2019 г.
Максим Сорокин, один из основателей OCS Distribution, теперь редко появляется на ИТ-конференциях: почти 5 лет назад, став председателем совета директоров, он практически отошел от оперативного управления компанией. Поэтому, встретив Максима на форуме «IT-Ось-2019», мы не могли упустить возможность взять у него интервью.
CRN/RE: В феврале 2015 г., отвечая на вопрос, почему именно сейчас решили отойти от оперативного управления компанией, вы сказали: «Карьера предпринимателя успешна только тогда, когда созданный им бизнес будет процветать и без него. А это означает, что прежде чем выйти из бизнеса и заняться чем-то другим, я должен быть уверен, что и без меня в компании все будет хорошо». По вашим оценкам, удалось ли выстроить бизнес так, чтобы компания работала и без вас?
Максим Сорокин: Я считаю, что удалось. Компания работает. И уж точно не хуже, чем раньше.
CRN/RE: А не обидно, что то, что вы создали, растили, воспитывали теперь живет и развивается без вас?
М. С.: Мне — нет. Но ответ на этот вопрос очень индивидуален, и зависит от того, кто именно отвечает. Мое отношение к этому вопросу за 4 года не изменилось: главным показателем успеха предпринимателя я, как и прежде, считаю стадию, когда бизнес работает и процветает и после ухода создателя из операционного управления. Поэтому мне точно не обидно: я очень доволен тем, что компания успешна и активно развивается.
Но убежден, что для многих ответ будет не таким однозначным. Просто потому, что им хочется быть незаменимыми. Это нормальное человеческое желание. Но мне наоборот в вопросах бизнеса хочется быть заменимым. Для меня бОльший кайф — построить бизнес так, чтобы он во мне уже не нуждался. Это круче, чем постоянно самому управлять. Это как вырастить ребенка, научить его самостоятельности, а потом радоваться его успехам.
CRN/RE: Но наверняка есть что-то, что новые руководители делают не так, как сделали бы вы?
М. С.: Я сейчас уже не компетентен судить о каких-то частностях. У такого крупного бизнеса как OCS Distribution конечно же могут появляться направления, развивающиеся не так эффективно, как хотелось бы топ-менеджеру. И деньги, которые будут инвестироваться в эти направления, в конечном итоге могут быть потеряны. Но это нормальный процесс. Так было всегда. И чем крупнее бизнес, тем больше эти «потерянные» деньги. Просто потому, что нельзя не заниматься развитием, поиском новых направлений бизнеса без каких-либо ошибок. А из такого «найденного», увы, не все и не всегда получается. Но в OCS пропорция между тем, что получается, а что нет — хорошая. И для меня именно это и важно, когда речь идет о частностях ведения бизнеса.
Сейчас мне более близок другой уровень оценки бизнеса — уровень макропоказателей: market share, динамика развития и т.д. И здесь, насколько я могу судить, у OCS тоже все в порядке. Рыночную долю мы не теряем. Это было важно всегда и, конечно, это очень важно и сейчас.
Но я считаю, что на сегодняшней стадии развития рынка на первое место выходит другое — умение масштабироваться в соответствии с существующей динамикой рынка. Т.е. в период бурного роста рынка сам по себе опережающий рост важнее, чем показатели прибыльности, убыточности и т.д. А вот в ситуации, когда рост непредсказуем, а цифры динамики перестали потрясать воображение, значительно важнее соизмерять свое соответствие текущему уровню рынка и постоянно поддерживать компанию в состоянии плюса. Причем делать это необходимо в режиме онлайн, без задержки. И здесь у OCS тоже все в порядке.
CRN/RE: А если оценить ваш опыт передачи бизнеса другим руководителям, было ли что-то, что вы сейчас сделали бы по другому?
М. С.: Я бы выделил только одно. Это скорее не про то, что я бы сделал по-другому, а про то, на что при передаче бизнеса надо обратить особое внимание. Это касается отношений. Все развивается, одна ситуация сменяет другую, на смену одним отношениям приходят другие: и между прежним руководством и топ-менеджментом, пришедшим ему на смену, и между топ-менеджментом и акционерами, и между топ-менеджерами и их непосредственными подчиненными.
Есть вещи, которые кажутся очевидными, но при этом каждый видит их по-своему. Я как человек очень неформальный нечасто что-либо прописываю, тем более, когда речь идет о таких понятных всем вещах. Так было и в этот раз. И по прошествии четырех лет я бы порекомендовал тем, кто будет передавать бизнес в руки других управленцев, не полениться и максимально подробно прописать те вещи, которые кажутся элементарными и очевидными обеим сторонам. Просто из-за того, что каждый видит по-своему, важно прописать какие-то базовые моменты. Например, в вопросах, которые касаются механизмов принятия решений и структуры полномочий, и не только в аспекте акционеры-менеджмент, но и внутри менеджерских структур. Это просто позволит всем иметь общий фокус на важные вещи.
Конечно, все мы люди и в любой момент обо всем можно договориться. Но договариваться легче «на пороге», до того, как возникло недопонимание.
CRN/RE: В те времена, когда вы руководили OCS, вы уделяли большое внимание корпоративной культуре. Удалось ли новому руководству сохранить то, что вы так долго и старательно строили?
М. С.: Корпоративная культура — существо живое. Мне почему-то на ум приходят слова Иосифа Бродского из его Нобелевской речи о том, что к языку нужно относиться как к живому существу и говорить о нем нужно как о живом существе. А поэт, согласно Бродскому — один из способов существования языка.
То же самое можно сказать и о корпоративной культуре: компания — это способ существования корпоративной культуры. Меняется компания, меняется и культура. И наоборот. Трудно сказать, что здесь первично, а что вторично. Поэтому я спокойно отношусь к изменениям в корпоративной культуре компании — это естественный процесс. Главное, чтобы в ходе этих изменений сохранилось то, что составляет основу этой культуры: базовые ценности и принципы компании. И новому руководству OCS это удалось!
CRN/RE: А по вашим ощущениям, чем нынешнее поколение ИТ-менеджеров отличается от вас, а чем они на вас похожи?
М. С.: Они склонны быстрее принимать решения. И, наверное, сейчас иначе и нельзя. Выживаемость, успех бизнеса — это сейчас те показатели, по которым можно оценить качество их работы.
А похожи ли они на нас? Конечно, похожи. Ведь тех, кто приходит на наше место, мы выбираем не только по их успешности. Очень важно, чтобы они были понятны нам. И это не про самоудовлетворение. Просто в наших компаниях очень многое строится вокруг личности руководителей. Поэтому резкая смена психотипа руководителя будет для компании слишком болезненной. А для нас первична именно компания, а не прежний или новый ее руководитель. Важно, чтобы именно компания чувствовала себя хорошо.
И нам важно, чтобы все это понимали. Потому что далеко не во всех компаниях есть понимание, что главное — это именно компания. Вот собирается на внутреннее совещание по развитию или по выработке стратегии топ-менеджмент компании, и ведущий или модератор спрашивает: а для чего или для кого мы все это придумываем и делаем? Правильный вопрос. Вот только ответы иногда бывают неправильные: для акционеров, для сотрудников, для клиентов, для менеджмента... Я считаю, что правильный ответ один: мы так жили, и до сих пор компания продолжает так жить — все, что мы делаем, мы делаем для OCS. Если компании будет хорошо, то хорошо будет всем: и акционерам, и менеджменту, и клиентам.
CRN/RE: А чем нынешний ИТ-рынок отличается от того рынка, который вы начинали и строили?
М. С.: Не мы его строили, он строился сам по себе. Когда мы начинали работать, ИТ-рынка как рынка и не существовало. Он просто рос на наших глазах. Чем нынешний рынок отличается от того, на котором работали мы? Всем! Ничего общего не осталось между тем, что происходило тогда, и тем, что происходит сейчас.
CRN/RE: Если говорить об ИТ-рынке, как вы думаете, нынешнему поколению менеджеров работать на нем легче, чем вам, или сложнее?
М. С.: Это зависит от того, про каких именно менеджеров мы говорим. Я бы их разделил на две группы: на предпринимателей, которые создают собственный бизнес, и тех, кто приходит в компании как управленцы. И в том, и в другом случае я имею в виду настоящих Менеджеров. Тех же, кто просто перекладывает бумажки с места на место, достаточно в каждой компании, и им в принципе все равно, что делать. Их работа мало чем отличается от того, что они делали 20 лет назад. А тем, от кого действительно что-то зависит, кому приходится что-то решать, что-то менять, что-то придумывать, я думаю, сейчас работать сложнее. Они должны следить и оценивать бОльше факторов, да и скорости принятия решений сейчас выше. Выросла и критичность ошибки. И это относится не только к ИТ-рынку, это верно для любой отрасли нашей экономики. И если ты претендуешь на звание профессионала на том или ином рынке, ты автоматом должен знать много больше, много-много больше, чем менеджеры моего поколения.
Когда мы начинали, главным профессиональным критерием было: толковый человек или нет, думать умеет или нет. Сейчас эти качества не менее важны. Но они должны быть положены на определённые знания. Когда мы начинали работать на ИТ-рынке, мы понимали, что если человек в принципе обладает интеллектом, человек правильный, человек наш, то всему остальному можно доучить. Сейчас доучить тоже можно, но только в определённых пределах. Сейчас «доучить» обозначает пройти несколько ступеней, на преодоление которых необходимо потратить несколько лет.
Если же говорить о тех предпринимателях, которые начинают свой бизнес, то здесь все по-другому. Когда мы начинали, многие вещи нам приходилось придумывать самим. Просто потому, что никто не знал, как это делать. Мы сами разрабатывали свой бизнес, сами выстраивали взаимоотношения с государством, сами наступали на грабли. Сейчас есть обширный опыт предыдущих поколений, большой пласт знаний в интернете и литературе. Но много и факторов осложняющих.
CRN/RE: И последний вопрос. Нас постоянно спрашивают, где сейчас Максим Сорокин, чем он занимается? Расскажете?
М. С.: Максим Сорокин НЕ занимается операционным бизнесом. Нигде, ни в одном из бизнесов. А бизнесов у Максима Сорокина много. Тем или иным образом я участвую в более чем десяти бизнесах по всему миру и в разных отраслях. Мое участие — это общение на уровне совладельцев и топ-менеджеров. Но это не занимает безумно много времени, так как не занимаюсь операционным менеджментом. Если какой-то бизнес пытается очень сильно занять моё время, стараюсь дистанцироваться от этого бизнеса.
Помимо бизнеса есть и личные интересы, самообразования, в основном, в вопросах культуры, живописи, истории. Я имею в виду именно самообразование. Сам ничего не рисую 😊.
Если же тех, кто спрашивает про меня, интересуют именно бизнесы, которым я занимаюсь, то разочарую их. Пока не готов говорить что-то конкретное про них. Есть очень необычные интересные бизнесы, но я бы не хотел их сглазить. Все они в большей или меньшей степени всё ещё стартапы. Есть более зрелые компании, в которые я вошёл уже на стадии когда они были практически сформированы, и там нет чего-то нового. А есть и совсем молодые команды. Обещаю, что обязательно расскажу о них, когда буду готов.
Источник: crn.ru
