6 мая 2020 г.
Цифровизация бизнеса — актуальный виток эволюции предпринимательского сообщества по всему миру. Наиболее остро потребность в корпоративной «цифре» проявилась в разгар мировой пандемии нового коронавируса, когда возникла потребность удалённой работы, дистанционных продаж и автоматических отчётов. И, как показала практика множества компаний, чем быстрее происходила оцифровка бизнеса, тем сильнее противился этому сам бизнес — его рядовые сотрудники. Это явление получило название «цифрового неолуддизма». О том, как с ним бороться, рассказывает автор пособия «Цифровая трансформация бизнеса», основатель и генеральный директор акселератора таргетированных продаж Selvery Андрей Пометун.
Жизнь заставила бизнес активно внедрять цифровые инструменты, если это ещё не было сделано ранее. Но то, что бизнес понял необходимость, не означает, что это поняли сотрудники. Система будет работать не когда исполнители сдадут новый инструмент, а когда этим инструментом начнут повсеместно пользоваться. Именно сотрудники являются и условием успешной работы системы, и одной из главных причин провала цифровых нововведений.
Людям до такой степени не нравятся изменения, что в рабочей среде они часто намеренно саботируют работу новинок. В первой четверти XIX века луддиты громили чулочные станки, в наше время «неолуддиты» тихо «ломают» цифровую среду.
Примечательно, что в обоих случаях работники реагируют на изменения по модели Элизабет Кюблер-Росс: «Отрицание — Гнев — Торг — Депрессия — Принятие». Психолог говорит, что человек почти никогда не теряет надежды на возвращение к прежним условиям. И только на последнем этапе — принятия он убеждается, что всё свершилось и нужно с этим жить. Но до этого, на стадии «Отрицание» сотрудники саботируют нововведения, находят причины, чтобы обойти систему, сломать её. В некоторых случаях противостояние CRM или другой цифровой системы и её пользователей превращается в негласное соревнование с руководством компании: кто кого.
Когда руководители приносят готовый корпоративный портал или CRM, для сотрудников это обременение. Как бы цифровая система ни делала жизнь удобнее, это прежде всего изменение привычек и новые правила. А ещё дополнительный внешний контроль. Поэтому сотрудники обязательно будут сопротивляться. Даже если скажут «круто!», внутри у них будет происходить отрицание, которое они просто не решаются высказать. А дальше всё будет развиваться по одинаковому сценарию.
Как стимулировать сотрудников?
Задача вступившего в период цифрового реинжиниринга бизнеса — как можно быстрее пройти от отрицания к принятию. А для этого необходимо стимулировать сотрудников проскочить каждый этап.
На этапе отрицания нужно давать каждому сотруднику высказаться на тему того, почему новинка не будет работать, почему она лишняя для компании. Чёткие ответы руководителя инновационных процессов быстро переведут желающих эмоционально поругаться к конкретным обвинениям и замечаниям. Если таковые будут конструктивными, их можно использовать для развития системы.
Этап гнева обычно проходит в курилках, у кулеров и в столовых. Скорее всего, гнев не будет выливаться напрямую на руководителей — рядовые сотрудники станут делиться друг с другом своим негодованием. Но гнев будет, а поэтому стоит сразу дать коллективу возможность поторговаться. Руководитель может, например, задавать вопросы: «Какие у вас будут предложения?»
На стадии торга лучше всего запустить тематический чат или доску замечаний и предложений. Руководителю стоит собирать обратную связь и отвечать быстро. Если предложения конструктивные, их обязательно стоит брать на карандаш. Если это манипуляции или ультиматумы — смело отклонять. Выявлять нужно не тех, кто не принял новые условия игры, а тех, кто делает систему или отношение к ней в коллективе лучше. Таких людей необходимо публично благодарить.
На стадии депрессии нужно поддержать сотрудников. Деваться им некуда, люди работают, но особенно никто не радуется. В этот период стоит поощрять за работу в системе, просто хвалить, приводить в пример тех, у кого хорошо получается. Нужно как можно быстрее помочь принять изменения и показать, что это система работоспособна.
Кнут или пряник?
Стратегия внедрения новой цифровой системы зависит от ответа на вопрос о том, какую позицию занимает инициатор этого процесса. Для чего внедряется CRM и корпоративный портал? Рассмотрим две крайности.
На одной стороне — позиция тотального контроля. Руководство осознанно принимает установку «моими сотрудниками можно управлять только кнутом». Задача такого подхода — поставить за спиной сотрудника робота, который будет автоматически контролировать каждое его движение и оценивать, насколько эти движения соответствуют бизнес-целям. Соответствуешь — получаешь премии, не соответствуешь — получаешь взыскание или увольняешься. Вполне нормальный процесс, потому что далеко не везде культура труда находится на уровне самомотивации сотрудников.
Другая крайность — полная свобода и доверие. В таких компаниях средства контроля вообще не нужны. Сотрудники сами решают, каким образом достигать поставленных целей. Средства автоматизации внедряются не столько для сбора данных и контроля, сколько для облегчения работы сотрудников, давая им инструмент повышения эффективности.
Но крайностей не бывает. Поэтому владельцу бизнеса стоит решить, какое место занять на отрезке между двумя крайностями.
Что приносит удовлетворение?
Если поставлена цель с помощью новой информационной среды не только закручивать гайки, но и развивать отношения, нужно использовать подход мотиватора. Работа никогда не бывает эмоционально нейтральной. Она или приносит удовлетворение или отнимает его. Что приносит удовлетворение?
- Игра. Бизнес с большей вероятностью добьётся чего-то, если мотивом действий окажется игра. Ощущение игры возникает, когда сотрудник занимается своим делом просто потому, что оно нравится. Сама работа становится наградой. Учёные описывают такого рода мотивацию как внутреннюю. Не зря геймификации в последнее время уделяется так много внимания. Даже подача KPI, оформление интерфейса, аккаунтов, тексты уведомлений могут стать элементом игры. Соревнование — тоже проявление игры, но важно, чтобы сотрудники соревновались друг с другом, а не с системой.
- Соответствие ценностей. Мотивация проявляется, когда сотрудник видит ценность в своей деятельности, а не в «рабочей цели» или в бизнес-планах. Работа может быть приятной, а может и не нравиться, но человек ценит, как она меняет жизнь. Сотрудники на работе будут испытывать мотивацию ценностью, если их убеждения стоят в одном ряду с результатами их труда. Корпоративный портал может помочь проявить ценности. Важно продемонстрировать миссию и ценности руководителей компании: людям проще сформулировать свои ценности, видя перед собой чужой пример. Портал может стать местом, где собираются клиентские истории: как компания помогла решить им задачи; какая проблема стояла перед заказчиком, какой выбор ему нужно было сделать, как ему помогли и какую ценность компании проявили. Цифровая среда поможет не забыть дать обратную связь сотрудникам: с помощью писем или уведомлений.
- Самореализация. Это стремление человека к реализации своего потенциала. Оно возникает, когда человек озабочен вторичным результатом, противопоставляя его прямому результату. При этом вторичный результат тоже попадает в прямое соотношение с его ценностями и убеждениями. Чем может помочь портал или иная единая цифровая система в реализации собственного потенциала? Сформировать видение цели и поддержать на пути к ней в каждый конкретный день. Подсказывать, на каком месте в карьерной траектории находится сотрудник. Если у сотрудника не хватает компетенций, тот же портал может предлагать ему обучающие программы или тесты. Если менеджер работает хорошо, его аккаунт должен попасть на виртуальную доску почёта.
В борьбе с цифровым неолуддизмом стратегия внедрения новинки так же важна, как и действия после старта изменений. Однако важно понимать: описанное не работает по отдельности. Стратегия влияет на последствия, а последствия определены выбранной стратегией. Если верить Кюблер-Росс, принятие новшеств всё же наступит рано или поздно. В случае с бизнесом такое «поздно» выльется в огромные убытки, серьёзное обновление коллектива и длительные простои. А значит, вариант «рано» потребует от инициаторов цифровой трансформации заблаговременной подготовки.
Источник: Андрей Пометун, основатель и генеральный директор акселератора таргетированных продаж Selvery
