25 мая 2022 г.
Стремительные изменения в геополитике, экономике и просто реальности в последнее время стали данностью. Мир меняется быстрее, чем мы привыкли видеть даже за последние десятилетия. Кроме того, что текущие перемены могут полностью перестроить привычный миропорядок, они также доказывают, что закон Мерфи реально работает. Одна из его формулировок гласит: «Если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, то она обязательно произойдёт». Что в таких условиях делать руководителю, какой вектор приложения усилий выбрать?
Время мобилизации
Кризис (др.-греч. κρίσις — суд, приговор, решение; поворотный пункт) — переворот, пора переходного состояния, перелом.
Как всегда при переменах, выживает тот, кто быстрее приспосабливается к новым условиям. Это было актуально в мезозое для рептилий, это же работает и в
Но как адаптироваться к тому, чего ты не понимаешь? Особенно если ты руководитель, и никто не примет за тебя единственно верное решение. Ответ один — необходимо развиваться и учиться: умению анализировать информацию, принимать правильные решения и реализовывать их на практике. Для формирования этих умений нужны свои инструменты.
Эти навыки — пример того, что принято называть soft skills. В отличие от профессиональных навыков специалиста (так называемых hard skills), soft skills — надпрофессиональные универсальные социально-психологические навыки.
Hard & soft skills. Чему учиться?
Как мы уже сказали, руководителю бизнеса или организации необходим пул определенных скиллов из обеих категорий. Какие универсальные hard & soft skills востребованы сейчас среди передовых компаний?
Некоторое время назад в Сколково провели исследование и выяснили, какие программы обучения — и, следовательно, скиллы — востребованы у руководителей. Среди самых необходимых скиллов топ-менеджеров оказались:
- создание высокоэффективных команд;
- кросс-функциональное взаимодействие;
- цифровая трансформация и оптимизация процессов;
- снижение издержек и операционная эффективность;
- управление изменениями;
- эффективные бизнес-процессы;
- цифровая грамотность.
Как видим, все они логично направлены на эффективное достижение результата и предсказуемо находятся в современной цифровой парадигме. Развить многие из них не так уж и сложно: например, инструментов и каналов повышения цифровой грамотности сейчас множество — как коммерческих, так и бесплатных.
Алло, мы ищем таланты!
В действительности же это далеко не все скиллы, которые имеют значение для управленцев. В книге Маркуса Бэкингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?» (входит в «Топ-25 самых влиятельных книг по управлению бизнесом» по версии Time) одной из наиболее важных компетенций называется умение видеть таланты.
Что это такое? По мнению авторов, кроме hard и soft skills у каждого человека есть так называемые таланты. Это не те навыки, которые получают в процессе обучения — они изначально «встроены» в людей. Авторы описывают их как повторяющийся паттерн мыслей, чувств или поведения, который может быть продуктивно применен в работе.
Авторы утверждают, что такие таланты значительно более важны, чем остальные навыки. Потому что если человек делает то, что соответствует его внутренней сущности, он достигает в данных процессах значительных успехов и получает удовлетворение.
Поэтому одним из ключевых вопросов для руководителя становится такой: «Действительно ли люди занимаются на работе тем, что у них лучше всего получается?»
Авторы книги предлагают, исходя из ответа на этот вопрос, не только осуществлять найм сотрудников, но и делать все карьерные перемещения. Соответственно, работа руководителя — понять, где то самое «свое место» для сотрудника и найти такую роль в команде, где человек будет максимально эффективен. Это касается не только найма и карьерных перемещений, но и буквально еженедельной работы с сотрудниками.
Теперь перейдем к другому исследованию, которое уже проводили мы в StartExam среди американских HR-менеджеров. Мы хотели выяснить, насколько важно, чтобы руководитель понимал сильные стороны и таланты своих подчиненных, а сотрудник осознавал их.
Так вот, согласно полученным данным, 75% HR-менеджеров считают, что для сотрудников такое осознание себя весьма значимо, но при этом на самом деле они плохо осведомлены о своих навыках. Руководителю знать о таких качествах сотрудников не просто важно — необходимо. Но, судя по исследованию, они осведомлены еще хуже! Ведущие мировые HR-специалисты крайне расстроены тем, что руководители ничего не знают о сильных и слабых сторонах своих работников. А ведь без этого ни у отдельных людей, ни у топ-менеджеров, ни у HR-служб не будет уверенности в том, что человек максимально реализует свой потенциал и удовлетворен своей работой и жизнью в целом.
Очевидно, что эта компетенция — понимание сильных и слабых сторон сотрудников и умение строить работу исходя из этого знания — крайне актуальна. Как ее развить — большой вопрос, точного ответа на который пока нет.
Компетенции в ассортименте
Дополним список еще некоторыми важными компетенциями, которые упоминаются в приведенной нами выше книге.
- Ориентация на результат. Эта компетенция — целый мир. Подчеркну: данный скилл в первую очередь подразумевает не тотальный контроль, а правильную постановку целей и экологичный трекинг. То есть руководителю следует избегать микроменеджмента — не стоит, как говорится, капать сотруднику на мозги. Еще один важный момент: циклы перформанс-менеджмента (управления результативностью и эффективностью) традиционно рассчитаны на год. Это, на мой взгляд, много, тем более в текущей ситуации, когда и бизнес, и жизнь меняются столь быстро. Так что сейчас, в период неопределенности, следует эти циклы сделать более частыми.
- Фокусировка на сильных сторонах сотрудников. Распространенное явление — концентрация руководства на слабых сторонах подчиненных и на слабых сотрудниках. Это объяснимо: раз подчиненных надо развивать и стимулировать, надо найти проблемные точки и работать над ними. Отсюда и вечно отчитывающие персонал начальники — с такими сталкивались многие. Однако продуктивнее фокусироваться именно на сильных сторонах, нужно проводить больше времени с сильными сотрудниками и развивать их деятельность и навыки.
- Гибкость, готовность к изменениям. Сейчас, как никогда, пришло время перестраиваться в работе и на личном уровне, и на уровне команды. Последние годы показали, что успехов добиваются именно те, кто мобилен и открыт к новому.
- Клиентоориентированность. Конкуренция во всех сферах бизнеса в ближайшее время будет обостряться, и именно этот навык поможет сохранить аудиторию клиентов и поддержать ее лояльность. Этот навык важен как для бизнеса, так и для любого управленца.
Откуда брать инструменты для обучения
Итак, с наиболее востребованными скиллами мы разобрались. Но как понять, какие из них необходимы именно вам и каким образом их развить? Ответом на эти вопросы, на наш взгляд, являются метод оценки 360 градусов и индивидуальный план развития.
Немного подробностей. Метод оценки 360 градусов появился во второй половине
Оценка каждого сотрудника производится путем опроса коллег (руководителей, подчиненных и т.п.), а также клиентов или партнеров, дополняется самооценкой. Оценщики выставляют баллы по компетенциям, при этом лучше, если анкетирование проводится анонимно, но с указанием категории, к которой принадлежит оценщик — то есть коллега, подчиненный, руководитель или клиент.
Как выбираются компетенции для оценки? Существует два разных подхода. Первый — когда компания отбирает важные для своего бизнеса компетенции и оценивает всех сотрудников по этой модели. Плюс здесь в том, что затем можно проводить программы upskilling по прокачиванию нужных навыков. Минус же в том, что эта оценка не отражает уникальных компетенций каждой роли. Потому что, если оценивать, например, эффективность директора по маркетингу, нужно подбирать уникальный сет для его конкретных компетенций.
Второй подход — когда оценку 360 используют для performance review, которая дает понимание, насколько человек находится на своем месте.
Мы рекомендуем начинать с первого варианта, при котором оценивается компания целиком, потому что люди такого обезличенного варианта не пугаются и отвечают более искренне.
На этом моменте вы можете спросить: «Так зачем руководителю нужна эта оценка?» На самом деле, потому что из отчета он может получить максимально наглядную информацию о том, как его воспринимают подчиненные и вышестоящее начальство. Это очень важные данные, которые иначе не получить, но именно такие «слепые зоны» мешают двигаться по карьерной лестнице и развиваться. Также результаты отчета позволяют увидеть собственные сильные стороны.
А дальше в игру вступает индивидуальный план развития или ИПР. Он формируется на основе полученной при оценке 360 градусов информации. ИПР представляет собой дорожную карту по развитию у сотрудника (а в нашем случае — топ-менеджера) необходимых ему навыков и компетенций. Правда составить эту карту недостаточно — главные сложности начинаются потом.
Время действовать
Есть такая бородатая шутка: «Записалась на фитнес — уже месяц никакого толку! Завтра лично пойду проверить, в чем там дело!» Шутки шутками, но пройти оценку 360 и даже составить ИПР недостаточно для развития — даже самым занятым в мире руководителем все же придется этот ИПР выполнять.
И тут не стоит забывать о некоторых основных принципах выполнения ИПР, которые актуальны как для линейного сотрудника, так и для топ-менеджера. Во-первых, это наличие ментора или наставника. Обычно их назначают внутри компании, а становятся менторами старшие сотрудники или те, у кого необходимый навык хорошо развит. По нашим данным, его присутствие в проекте повышает вероятность успеха до 95%.
Во-вторых, следует придерживаться оптимальной для реализации ИПР модели 70/20/10. Это означает, что 70 % времени по улучшению своих компетенций сотрудник проводит без отрыва от производства, то есть ИПР реализуется при выполнении конкретных бизнес-задач. 20% — это общение с ментором. И 10% — это непосредственно обучение, которое может включать тренинги, семинары, чтение литературы и др.
Под чутким наставничеством
Выше мы уже сказали о важности наличия ментора при выполнении ИПР. Но обычно в компаниях институт менторства плохо развит. Откуда же брать такого ментора?
В наших социальных связях имеется несколько кругов, и ранее были важны в основном первый и второй круг — это самые близкие и все знакомые нам. Но современные соцсети позволяют подключить и третий круг знакомых, которых человек может лично не знать, но они уже могут на него влиять. При этом во всех кругах общения есть 4 группы людей:
- личные знакомые, которые дают нам ресурс,
- партнеры, клиенты, коллеги,
- последователи,
- наставники.
Последователи — это те, в чьем развитии заинтересован ты. А наставники, в свою очередь, заинтересованы в твоем развитии. Они обычно являются для нас эталоном и ориентиром. И у большинства людей есть нехватка этих наставников, особенно в первых кругах развития. Люди стесняются искать таких наставников, их не хватает в жизни, что негативно сказывается на темпах развития.
Чтобы решить эту проблему, многие компании пытаются создавать внутренний институт менторов. Хорошо, когда это получается, но такое возможно не всегда. А значит, HR-отделу следует развивать этот институт, чтоб сотрудник или руководитель мог по запросу получить ментора по необходимому направлению.
Также каждый сотрудник или руководитель может проявлять инициативу. Например, вступать в сообщества руководителей, предпринимателей, а также напрямую в тех же соцсетях устанавливать контакт с людьми, которые его вдохновляют. Здесь, кстати говоря, выходит на первый план такая компетенция, как эмоциональный интеллект — если она высокоразвита, то достаточно легко написать малознакомому человеку и попросить его быть твоим наставником.
Также отметим, что кроме ментора, который дает советы, важна еще позиция коуча — он советов не дает, но может задавать вопросы, часто «неудобные», чтоб сотрудник формулировал перед собой новые цели.
Вместо резюме
Развитие скиллов — это нескончаемый процесс. При этом именно в кризис ключевые навыки, упомянутые нами выше, становятся максимально важны и востребованы. И, следовательно, скорость их получения и развития следует кратно нарастить. Все это даст руководителю колоссальные возможности по сохранению стабильности в своем бизнесе и в реализации новых возможностей — которые кризис все же предоставляет единицам процентов. Нужно только попасть в эти проценты.
Источник: Сергей Макаров, CEO компании по оценке персонала StartExam
