8 декабря 2009 г.

Компания IBS и Ассоциация менеджеров провели исследование «Управленческие инициативы лидеров российского бизнеса».

Исследование показало, что проекты, направленные на повышение капитализации, финансовой прозрачности, повышение инвестиционной привлекательности и т.д., – потеряли свою актуальность. Большинство проектов, реализованных в 2009 году, нацелены на решение конкретных операционных задач, относящихся к основной деятельности компаний. При этом на первое место по значимости переместилось выстраивание отношений с клиентами.

Ключевыми целями исследования стали:
- измерение влияния кризиса на рынок управленческих решений,
- определение уровня активности ведущих российских компаний в области новых управленческих решений в условиях кризиса,
- выявление основных направлений инвестиций в управленческие технологии в условиях кризиса.

В фокусе внимания оказался самый широкий спектр нововведений – технологических, организационных, управленческих, реализация которых началась весной 2009 года или позже. В качестве респондентов выступили 102 компании – представители различных отраслей из ТОП 500 российской экономики, каждая из которых представила для исследования один из приоритетных проектов, реализация которого стартовала не ранее весны 2009 года. Опрос компаний проводился в октябре-ноябре 2009 г. методом заочного анкетирования.

В ходе исследования изучалось влияния кризиса на следующие параметры проектной активности:
- цели реализации,
- области реализации (направления деятельности компаний),
- сроки, бюджет и масштаб.

Чтобы определить, каким образом кризис повлиял на докризисные планы компаний, респонденты указывали не только дату начала проекта, но время возникновения инициативы о его реализации.  Границей отсчета стала осень 2008 года. Это позволило отследить динамику изменений целого ряда параметров.

Среди целей, которые компании пытаются достичь с помощью внедрения новых управленческих технологий, на первом месте – «усиление конкурентных преимуществ организации» (39% и 36% проектов, инициатива появления которых возникла до и после осени 2008 года соответственно были направлены на достижение данной цели). При этом значение такого мотива, как «увеличение прибыли», потеряло свою приоритетность. Только 3% проектов, задуманных после кризиса, преследуют такую цель.

Основным направлением инвестиций в области внутренних управленческих инициатив стало операционное управление. Доля этого направления выросла с 40% (докризисная инициатива)  до 57% (кризисная). В этом сегменте чаще всего реализуются проекты, направленные на повышение качества работы с клиентами, повышение прозрачности оперативного контроля, оптимизацию документооборота, операционное управление финансами.

Повышение качества отношений с клиентами – единственная среди всех функциональных зон, доля которой в общем количестве проектов значительно возросла. В это понятие респонденты включали самый широкий спектр инициатив – от реструктуризации системы продаж и разработки новых программ лояльности до внедрения CRM систем и модернизации ИТ инфраструктуры. Если до кризиса, в это проектное направление инвестировали 30% компаний, то в условиях кризиса – уже 50%. В большей степени от кризиса пострадал сегмент проектов в управлении финансами – его доля упала с 28% до 12% от общего числа проектов. В этом сегменте преобладают проекты операционного уровня, рассчитанные преимущественно на срок до одного года.  Почти в два раза (с 47% до 24%) «просело» и управление проектами.

Изменение параметров реализуемых проектов в большей степени затронуло бюджет. У 40% проектов, задуманных до осени 2008 года, он сократился относительно планируемого уровня. Среди задуманных в условиях кризиса таких проектов меньше (29%). Можно предположить, что частично экономия достигалась за счет привлечения к реализации проектов сотрудников самой организации и использования собственных идей и разработок.

В меньшей степени пострадали сроки реализации (примерно 60% проектов начаты в соответствии с намеченным сроком).

Значительно изменилась структура проектов с точки зрения объемов инвестирования в зависимости от времени появления инициативы по их реализации. Доля крупных проектов (свыше 15 млн. рублей) снизилась с 41% до 9%. И наоборот – доля «мелких» проектов (до 1 млн. рублей)  возросла с 17% до 43%.

Более детальное изучение зависимости между оборотом компании и параметрами реализуемых проектов показало, что крупные компании продолжали в целом работать в рамках своих долгосрочных стратегий. В основном здесь речь идет о масштабных и дорогостоящих проектах, реализация которых была скорректирована с учетом имеющихся у компании возможностей и текущих макроэкономических условий. Проекты, меньшие по всем своим параметрам, задуманы, в основном, уже после кризиса и реализуются средними компаниями, которые оказались более гибкими с точки зрения возможностей нововведений.

В основном, как показывает исследование, внимание, как до кризиса, так и уже непосредственно в сложных экономических условиях, уделялось оптимизации основной деятельности компании на уровне организации в целом (70% проектов против 77%, задуманных до кризиса). Причем данный параметр характеризует высокую значимость выбранного проекта для самой компании, независимо от того, охватывает ли он одновременно все направления компании, или нет. Точечные решения на уровне департаментов, ориентированные исключительно на закрытие «узких» мест в бизнес-процессах, обнажившихся в период нестабильности, не нашли широкого применения на рынке. Данный факт может являться одним из признаков взросления рынка: компании не стали гнаться за решениями, сулящими быстрый, локальный эффект, зато в большинстве своем инициировали или продолжили в качестве приоритетных проекты, направленные на решение ключевых проблем управления.

Источник: Пресс-служба IBS