1 июня 2010 г.
ВведениеОтносительно недавно понятие аутсорсинга довольно плотно вошло в жизнь бизнеса. Многие компании для себя уже приняли решение о переходе на аутсорсинговые схемы работы, например, при организации охраны, бухгалтерской службы, поддержки ИТ-инфраструктуры и многих других вспомогательных функций.
Аутсорсинговая схема обеспечения отдельных функций оказалась довольно удобной во всех отношениях. Заказчик получает квалифицированную поддержку, избавляется от головной боли, связанной с выстраиванием/отладкой непрофильных процессов, получает возможность концентрации на основном бизнес-направлении, что в конечном итоге повышает его конкурентоспособность.
Функции и процессы управления, должны быть отлажены при работе любой организации, Они довольно разнообразны, требуют наличия предметной и управленческой экспертизы. Поэтому неудивительно, что при возрастающих требованиях к эффективности бизнеса многие компании делают выбор в пользу аутсорсинга, направляя свой управленческий потенциал на ключевые направления бизнеса. И это, как мне кажется, является естественным процессом. Похожие процессы происходят и в других областях деятельности человека. Вспомним, например, заметных ученых прошлых столетий – практически все они были специалистами не в одной области науки, а обладали знаниями по целому набору дисциплин. Что мы видим сейчас: ученые - наши современники, как правило, специализируются только в одной из областей – физике, химии, биологии и т.д., при этом являются по-настоящему специалистами в узком разделе своей дисциплины, например, в ядерной физике, радиационной физике конденсированных сред. Почему так произошло? Видимо не потому, что известные ученые прошлого были гениальнее наших современников. На мой взгляд, основная причина в том, что объем знаний, которыми необходимо обладать для того, чтобы находиться на острие науки настолько вырос, что само обладание такими знаниями в нескольких областях часто просто невозможно. Конечно, такие ученые тоже есть, но их единицы.
Аналогичная ситуация происходит и с функциями организаций. Руководитель понимает, что если функции обеспечения безопасности или бухгалтерского учета в его компании будут выстроены недостаточно качественно, то это может стать угрозой для его бизнеса. Причем как из-за возможных внешних негативных воздействий, так и из-за того, что ему самому придется меньше времени уделять основному направлению деятельности, отвлекаясь на отладку сопутствующих процессов.
Возникает закономерный вопрос – где граница аутсорсинга, что можно отдавать на аутсорсинг, а что нет? Для ответа на этот вопрос нужно вспомнить, что когда мы говорим про аутсорсинг, мы говорим не об исключении какой-либо бизнес-функции организации. Речь идет всего лишь о применении определенной схемы реализации отдельной функции с целью повышения качества и, возможно, снижения связанных с ней издержек. При таком подходе ответ на поставленный вопрос однозначен – границ у аутсорсинга нет, вопрос только в обеспечении его эффективности.
В этой статье мы попробуем разобраться с тем, как обеспечить эффективность аутсорсинга функций управления проектами. Передача на аутсорсинг функций управления проектами пока не столь распространена. Это следствие того, что данные функции часто напрямую связаны с решением основных бизнес-задач компаний, и поэтому руководитель, принимающий решение о переходе на аутсорсинговую схему, вынужден осторожничать. И, действительно, зачастую такой руководитель не имеет достаточно инструментов, позволяющих держать переданную на аутсорсинг ключевую функцию под контролем. Кроме того, сопряженные с этим риски бизнеса более весомы по сравнению с передачей на аутсорсинг других функций. Например, потери от плохой работы принтера, скорее всего, будут не видны на фоне возможных потерь от проваленного проекта.
Кто является заказчиком аутсорсинга функций управления проектами?
Бытует мнение, что аутсорсинг функций управления проектами нужен только крупным компаниям, для которых управление проектами не является профильной функцией. Наверное, для таких компаний аутсорсинг – это действительно решение вопроса.
Но давайте разберемся: разве другие компании, для которых управление проектами – одна из ключевых задач, обеспечивающих их развитие, не заинтересованы в аутсорсинге? Это могут быть не столь крупные компании (отдельный вопрос – в чем измерять размер) для которых управление проектами является инструментом основного бизнеса. Я считаю, что любая компания из любой отрасли, реализующая любые проекты (внутреннего развития, инвестиционно-строительные и другие) может быть заинтересована в аутсорсинге при условии обеспечения его эффективности.
Наш опыт показывает, что наибольший интерес к аутсорсингу функций управления проектами проявляют следующие компании:
1.Международные компании, для которых аутсорсинг функций управления проектами не является чем-то необычным. Такие компании оказываются к нему наиболее готовы. Как правило, международные компании прибегают к аутсорсингу в случае необходимости выполнения проектов реорганизации (изменение процедур управления, масштабные переезды и прочее) или проектов внедрения информационных систем. Причем надо отметить, что вполне распространенной практикой является параллельное использование собственных и привлеченных на аутсорсинг специалистов для управления проектами.
2.Крупные компании, реализующие инвестиционные проекты. В этом случае Заказчиком является высший менеджмент, выступающий инициатором формирования проектных офисов с функциями администрирования и информационной поддержки участников проекта. Такие проектные офисы могут на начальной стадии формироваться из числа аутсорсинговых специалистов, которые со временем постепенно выводятся из проектного офиса, заменяясь специалистами заказчика.
3.Компании, внедряющие у себя корпоративную систему управления проектами и прибегающие к аутсорсингу отдельных функций на этапе внедрения данной системы. Аутсорсинговые специалисты привлекаются на роли администраторов проектов или экспертов, оказывающих консультационно-методологическую поддержку заказчика.
4.Государственные органы власти, реализующие масштабные целевые программы. При реализации госпрограмм основные трудности заключаются в необходимости оперативного налаживания вопросов планирования и структуризации мероприятий программы, обеспечении координации и совместной работы большого числа участников программы. Для преодоления отмеченных трудностей и обеспечения качества выполняемых работ, к решению такого рода задач все чаще привлекаются внешние специалисты по управлению проектами и программами.
5.Компании, которые уже столкнулись с определенными проблемами при реализации проектов своими силами. Это особая категория заказчиков, заинтересованных в аутсорсинге - компании нуждающиеся в срочном привлечении сторонних специалистов для вывода проекта из кризисной ситуации. Привлекая в таких ситуациях внешних специалистов, Заказчик не только повышает вероятность успешной реализации проекта, но и приобретает возможность получения внешней независимой оценки проблемного поля, в том числе выявления системных ошибок в организации работы компании или отдельных участников проекта.
Как заказчику и поставщику услуг аутсорсинга получить обоюдную выгоду?
Ранее мы пришли к выводу о том, что аутсорсинг функций управления проектами может быть интересен многим компаниям, однако далеко не все знают, как с ним «обращаться». Что требовать от поставщика услуг, как оценить экономическую привлекательность аутсорсингового предложения, как обеспечить качество предоставляемых услуг? Грамотный поставщик аутсорсинговых услуг знает ответы на эти вопросы. Абсолютно понятно, что чем привлекательнее для заказчика предложение, тем больших усилий требуется от поставщика услуг. Поэтому поставщик нередко при оформлении договорных отношений страхует себя от потенциальных «затрат» в будущем, которые на деле связаны не с плохой работой заказчика, а с его желанием получить качественный продукт. Причем когда поставщик выдвигает совершенно неприемлемые условия работы, заказчик часто не обращает на это внимания, полагаясь на бренд поставщика или рассматривая исключительно ценовой фактор вопроса.
Давайте попробуем разобраться в следующих вопросах:
- что может и должен обеспечить поставщик качественных аутсорсинговых услуг в области управления проектами;
- каких результатов вправе ожидать и требовать заказчик услуг.
1. Гарантия результата. Классическое требование заказчика к поставщику гарантировать качество результата. Однако не все так просто. Далеко не на все проекты можно переносить логику EPCM контрактов (Engineering Procurement Construction Management - управление проектированием, поставками оборудования и строительством). Конечно, поставщик услуг обязан обеспечить качество результатов оказания услуг. Только результат услуг часто воспринимается заказчиком и поставщиком по-разному. заказчик часто желает видеть результатом услуг выполненный в срок, в рамках бюджета и с надлежащим качеством проект, например, построенный завод. Поставщик же услуг вполне закономерно не захочет нести такую ответственность, если не предполагается передача ему всего проекта для управления, как в случае EPCM. Обычно поставщик «закрывает» только часть функций управления, например, отвечает за поддержку работы Проектного офиса, если он не уполномочен принимать решения по проекту, если он не участвует в прибыли от проекта и не премируется в результате успешно реализованного проекта. В этом случае поставщик может отвечать только за своевременность и фактическое выполнение действий, определенных договором. При этом в интересах поставщика так выполнить эти действия (подготовить отчет, разработать план реагирования на риски, сформировать календарный план работ, провести оценку и выбор подрядчика, провести совещание и т.д.), чтобы заказчик остался доволен и получил пользу от этих действий. В противном случае заказчик откажется от услуг аутсорсера.
2. Выбор конкретных персоналий. Часто заказчик на этапе выбора Поставщика, желая удостовериться в квалификации специалистов, предоставляемых для оказания аутсорсинговых услуг, хочет провести интервьюирование. Выбор будет сделан в пользу того поставщика, который предоставит специалистов с наиболее соответствующими задачам компетенциями. Причем, если поставщик предоставляет специалистов с квалификацией существенно выше требуемой, то это скорее фактор риска для заказчика, чем позитивное событие. Это может говорить о недостаточном понимании пПоставщиком задач заказчика и о возможной недостаточности мотивации специалистов, оказывающих услуги. Итак, заказчик может рассчитывать, а поставщик должен обеспечить предоставление специалистов с максимально соответствующими стоящим задачам компетенциями. Компетенции при этом могут быть подтверждены не только в ходе собеседования, но предоставленными отзывами о ранее выполненных работах, сертификатами в области управления проектами.
3. Замена специалистов. Заказчик, привлекая поставщика аутсорсинговых услуг, рассчитывает на то, что сможет снизить риск, связанный с человеческим фактором: ошибка на этапе собеседования в определении компетенции, отпуск или болезнь специалиста и другие риски. заказчик хочет быть уверен, что при необходимости поставщик сможет заменить предоставленного аутсорсингового специалиста на другого, обладающего аналогичными компетенциями. Возможный конфликт заказчика и поставщика может проявиться в необоснованном требовании заказчика о подобной замене. Такая ситуация может возникнуть в случае неоправданных ожиданий – например, если заказчик, привлекая на аутсорсинг менеджера проекта, возлагает на него ответственность за достижение целей проекта не передав ему при этом достаточно полномочий. Для исключения такого рода проблем необходимо на этапе заключения договора четко определить функции и полномочия аутсорсинговых специалистов. В любом случае заказчик вправе рассчитывать на замену поставщиком специалиста при наличии объективных недостатков в его работе.
4. Методологическая поддержка и экспертиза. Существуют различные подходы к оказанию аутсорсинговых услуг. Один из таких подходов – передача специалиста для обособленного от поставщика выполнения функций, определенных заказчиком. То есть качество оказываемых услуг целиком и полностью зависит от компетенций специалиста. Такой подход часто называют аутстафингом и он мало отличается от подхода кадрового агентства. Однако в большинстве случаев, сделав выбор в сторону аутсоринга специалистов, заказчик рассчитывает не только на опыт отдельного человека, а скорее на опыт поставщика, на компетенции не только самого аутсорсера, но и экспертов поставщика. Поэтому поставщик должен так выстроить работу своего представителя, чтобы он имел возможность периодически обращаться за методологической поддержкой или за экспертизой решений к своим коллегам. Кроме того, поставщик должен выделить куратора со своей стороны, который бы выполнял контрольные функции, обеспечивая тем самым качество оказываемых услуг. Естественно, что подобный сервис должен быть подкреплен опытом поставщика в управлении проектами. Основная мысль: заказчик привлекает на аутсорсинг специалиста, а также экспертный потенциал опытной компании.
5. Предоставление дополнительных сервисов. Основная цель, которую преследует заказчик, делая выбор в пользу аутсорсинга функций управления проектами, - обеспечение эффективности управления своими проектами, что в свою очередь должно позитивно повлиять и на достижение целей проектов. Одним из факторов повышения эффективности управления является возможность предоставления поставщиком дополнительных сервисов, в результате которых управленческое пространство заказчика становится более «боеспособным». Такими сервисами могут быть: обучение ключевых специалистов заказчика в области управления проектами, разработка проектного портала, при необходимости быстрое наращивание числа предоставляемых на аутсорсинг специалистов. Отдельными важными сервисами являются: проведение диагностики текущей системы управления проектами и выработка рекомендаций по ее развитию, консультационно-методологическая поддержка запуска проекта – разработка силами специалистов поставщика основных рабочих управленческих документов по проекту (Устав, Календарный план, Бюджет, Реестр рисков и других), а также основных процедур управления (планирование, отчетность, управление изменениями и других). Подобные сервисы могут оказаться очень полезными для заказчика, сыграть ключевую роль в реализации его проектов. Например, работа даже очень опытного специалиста-аутсорсера при некачественном запуске проекта может оказаться неэффективной. Таким образом, заказчик, сделавший выбор в пользу аутсорсинга управления проектами, имеет возможность повысить эффективность своей управленческой среды за счет дополнительных сервисов поставщика услуг: обучение, проектный портал, быстрое наращивание числа специалистов, эффективный запуск проекта и других. Привлекая специалистов на условиях аутстафинга или набирая специалистов с рынка труда, такого эффекта добиться намного сложнее.
6. Гибкое ценообразование. Обычно стоимость привлечения на условиях аутсорсинга менеджеров или администраторов проектов рассчитывается, исходя из величины часовой ставки их работы. Нередко, проводя выбор поставщика аутсорсинговых услуг, заказчик интересуется только ставкой привлечения специалиста и совершает при этом ошибку. Дело в том, что ставка привлечения аутсорсингового специалиста может изменяться в широких пределах. Если для поставщика услуг такая форма работы не является уникальной, то для него ценообразование опирается не только на понимание средней по компании или по рынку доходности специалиста. Важным является также так называемый «коэффициент утилизации», показывающий, насколько конкретный специалист занят в контрактном проекте в течение определенного отрезка времени. При длительном сроке привлечения аутсорсинговых специалистов (длительный срок – заметная часть финансового года, обычно более 3 месяцев) Поставщик может либо делать прямую скидку (обычно учитывается при расчете за последний период привлечения), либо снижать ставку привлечения специалиста. Заказчик должен это понимать и уметь грамотно распоряжаться этим «скрытым активом». Основная мысль: заказчик может рассчитывать на изменение ставки привлечения специалистов при изменении объема привлечения, а опытный поставщик услуг должен предложить прозрачную схему получения Заказчиком указанной выгоды.
7. Подтвержденный опыт поставщика. Ранее уже говорилось о том, что заказчик при выборе поставщика может проводить собеседования с кандидатами, представленными поставщиком. Цель таких собеседований – убедиться в наличии достаточных компетенций для выполнения функций управления проектами, передаваемых на аутсорсинг. Как мы уже выяснили, хорошие аутсорсинговые услуги – это услуги, получаемые заказчиком не только от привлеченного специалиста, но и от привлеченной компании в целом. Поэтому, вполне закономерно то, что заказчик должен убедиться в наличии у поставщика релевантного опыта как в предоставлении аутсорсинговых услуг, так и другого опыта в области проектного управления. Как правило, подтверждением такого опыта являются сертификаты компании и ее специалистов, отзывы от клиентов, качественно составленные маркетинговые материалы и подробное, отвечающее на все возможные вопросы заказчика, коммерческое предложение. Таким образом, заказчику следует обращать внимание на наличие сертификатов, отзывов и на то, как поставщик представляет емусвои услуги. Если потенциальный поставщик покажет вам несколько сертификатов или отзывов, но не сможет понятно рассказать о том, как он будет оказывать услугу, это означает, что подобного опыта у него попросту мало или нет вовсе, а заказчик, скорее всего, не сможет рассчитывать на все те удовольствия, которые описаны выше.
Как принять решение о передаче управления проектами на аутсорсинг?
Представим себе, что в компании принято решение о запуске проекта нового проекта. Проект важен для компании, от его реализации зависит эффективность ключевых для бизнеса процессов, затягивание проекта может привести к нежелательным потерям, штрафным санкциям. Специалисты компании, которые могли бы взяться за управление этим проектом, перегружены – ведь никто не будет просто так держать в штате и не загружать работой высококвалифицированных специалистов. Одним словом, встает вопрос: что делать? Откуда брать людей?
Вариантов не так много. Во-первых, можно дополнительно загрузить имеющихся специалистов, может быть, отложив другие выполняемые ими проекты. Во-вторых, можно попробовать быстро найти требуемого специалиста на рынке труда. В-третьих, есть возможность передать ряд функций управления проектом на аутсорсинг. Какой из вариантов выбрать?
Естественно, тот, который позволит при меньших затратах получить наиболее качественный или удовлетворительный результат. Факторов, влияющих на решение, всегда много – это и важность текущих проектов, с которых можно было бы «снять» специалистов, и требования к новому запускаемому проекту, наличие в штате или на рынке специалистов с требуемыми компетенциями, срочность решаемой задачи и т.д. Все эти факторы мы оставим за рамками данной статьи, но обратимся к часто наиболее волнующему фактору – фактору стоимости.
Когда мы покупаем высокотехнологичное оборудование, то прицениваемся с позиции расчетов по окупаемости оборудования, получения дополнительной прибыли. Если же мы заказываем работу, которую выполняет человек, то мы часто оцениваем возможность самостоятельного ее исполнения и примеряем эту работу к себе. Что касается оценки стоимости привлечения аутсорсинговых специалистов по управлению проектами, заказчик часто проводит сравнение стоимости привлечения аутсорсера и заработной платы человека, которого потенциально можно принять в штат компании. Корректен ли такой подход? В случае если HR-служба сидит без дела, специалистов требуемой квалификации на рынке пруд пруди, решаемый вопрос не срочен, планируемый к реализации проект не сложен и его реализация связана с минимальными рисками, а влияние проекта на бизнес компании вообще не очевидно, то обращаться за аутсорсингом нет никакого смысла. Если же проект важен для компании, сложен в реализации, рискован, затрагивает интересы большого количества участников, то, возможно, аутсорсинг – разумное решение. Почему? Все просто: если реализуемый проект сопряжен с какими-либо сложностями, то резко возрастает ценность описанных в предыдущем разделе параметров аустсоринговых услуг.
Для определения приемлемой для заказчика стоимости привлечения аутсорсинговых специалистов в области управления проектами можно воспользоваться суммой следующих величин, абсолютные значения которых заказчик должен определить сам:
1.Предполагаемая заработная плата требуемого специалиста, умноженная на коэффициент ~1,5 для учета затрат, связанных с оплатой отпусков, больничных листов и премиальных выплат в размере 30% от фонда оплаты труда (ФОТ).
2.Налоги, привязанные к заработной плате и прибыли компании – обычно ~20% ФОТ.
3.Накладные расходы, связанные с внутренним обеспечением специалиста (бухгалтерия, администрация, оснащенное рабочее место и прочее).
4.Социальный пакет.
5.Затраты компании на подготовку специалиста.
6.Затраты компании на поиск и отбор специалиста (затраты HR-службы и время привлекаемых для собеседований руководителей). Аналогичные затраты могут возникнуть при необходимости замены специалиста, при этом будет важна скорость работы HR-службы.
7.Затраты по проекту, связанные с необходимостью привлечения внешних экспертов/консультантов.
8.Затраты, связанные с реализацией описанных в предыдущем разделе дополнительных сервисов по управлению проектами.
9.Наконец величина упущенной выгоды при реализовавшихся в рамках проекта отклонениях/проблемах/рисках и прочие возможные затраты.
Для поставщика первые пять пунктов имеют ту же логику оценки. Остальные пункты, которые повышают для заказчика ценность аутсорсинга, связаны с работой специалистов поставщика, причем с работой наиболее квалифицированных его представителей.
Опираясь на наш опыт, можно заключить, что заказчик тогда может рассчитывать на качество услуг по аутсорсингу управления проектами, когда стоимость привлекаемых специалистов соответствует 2,5÷5 ФОТ специалистов самой компании заказчика. Естественно, что поставщик может скорректировать это соотношение при значительных объемах закупки и/или с учетом особенностей работы на проектах конкретного Заказчика.
Заключение
В заключение хочется еще раз отметить, что на пока еще формирующемся рынке аутсорсинга функций управления проектами заказчику стоит более внимательно подходить к выбору поставщика. Ему необходимо понимать, за что он платит свои деньги и как в полной мере можно использовать аутсоринговый механизм на благо своего бизнеса. В тоже время поставщик, претендующий на борьбу в условиях конкурентного рынка и стремящийся к долгосрочному сотрудничеству со своими заказчиками, должен быть готов к оказанию комплексных услуг, полезность которых значительно выше по сравнению с вариантом привлечения заказчиком специалиста с рынка труда.
Источник: Михаил Козодаев, управляющий партнер, директор по консалтингу ГК «Проектная ПРАКТИКА», к.ф-м.н., MBA, PMP
