1 декабря 2011 г.
Сопрезидент Oracle Марк Херд, кардинально перестроивший стратегию продаж компании, дал интервью редактору отдела новостей CRN Стивену Берку. Он рассказал об общедоступном облаке вендора интегрированных программно-аппаратных устройств, намерении строить долгосрочный стабильный бизнес с партнерами в канале и коснулся многих других вопросов. Публикуем выдержки из этого интервью.CRN: Насколько трудно будет двигаться дальше с моделью общедоступного облака с ежемесячным постоянным доходом в сравнении с моделью автономных решений, основанной на капитальных затратах?
Марк Херд: В автомобильной отрасли есть аренда машин и покупка новых, и клиент может решать, что ему подходит. Это лишь вопрос того, где сидят капзатраты. И в конечном счете вы всё равно [имеете компенсацию] за всё, что получили в экосистеме. Я думаю, мы будем опираться на обе [модели].
Экономические модели работают на нас. Я бы сказал, что наша стратегия работает так, чтобы дать заказчику выбор. Позволить заказчику опереться на облако или на автономные [решения] и сочетать то и другое. Наша стратегия работает так, что вы можете использовать CRM из общедоступного облака Oracle для подразделения в Океании или на Юго-Западе США, а еще одно подразделение может использовать его автономно. Основание кода одно и то же.
Кстати, вы можете передумать. И мы считаем, что наша способность сочетать эти разные типы среды является конкурентным преимуществом. Поскольку, если вы пришли в облако Salesforce.com, то уже не выходите оттуда.
К слову сказать, вы можете взять наши продукты и перейти с ними на Amazon, а потом опять вернуться в наше облако. Наше облако открыто. Так что если вы захотите сказать: вот, возьмите мои данные CRM, но я хочу некоторую инфраструктуру как услугу и хочу получать это от Amazon - я хочу использовать это [облако Amazon] в пиковые периоды, а потом хочу снова вернуться в общедоступное облако Oracle, - то вы вольны это выбрать.
Открытое облако. Эластичное облако. Масштабируемое. Это возможность брать и использовать технологию. С тем же самым основанием кода, что у вас на местах.
CRN: Ожидаете ли Вы, что с приходом облака принятие решений по ИТ будет уходить из ИТ-подразделений и всё больше переходить к направлениям бизнеса?
М. Х.: Я думаю, тут будет много перетягивания и переталкивания, когда разрозненный, бесхозный, сегментированный процесс в компании и способность получить общекорпоративную картину вступают в некотором роде в противоречие. Далее, считаю ли я, что есть сценарии, которые можно использовать, чтобы сыграть на слабых сторонах выбора приоритетов, какие существуют в ИТ-организации, и иметь определенный успех в этом? Безусловно.
Это происходит уже многие годы. Называйте их ASP [поставщик услуг аренды приложений], называйте их, как хотите. Они имели определенную степень успеха. Но в конечном счете, когда кто-то старается получить общекорпоративную картину ИТ, то люди не хотят разрозненные части. Они хотят получить интегрированную картину организации.
Так что, я думаю, даже с приходом облака вы всё равно спросите: как это вписывается в мою общую корпоративную архитектуру? И если ответом будет: не вписывается… Это дешево, это просто. Не нужно капзатрат. И это модно! Звучит хорошо. Тогда кто-то спросит: а как это работает? То есть, как я получу картину этой системы управления показателями, и как она интегрируется с моей главной системой управления кадрами?
CRN: Не думаете ли Вы, что есть много людей в подразделениях бизнеса, которые должны этим воспользоваться и могут теперь быстро внедрять ИТ?
М. Х.: Конечно. Я думаю, есть множество людей в подразделениях бизнеса, кто думает именно так. Я думаю, есть и другие люди у того же клиента, кто думает о безопасности. Я думаю, там есть много людей, кто думает об управлении, о риске, кто задается вопросом: «Как же получить интегрированную картину всей организации?»
CRN: Не думаете ли Вы больше о корпоративном [рынке], а не о заказчиках в среднем сегменте?
М. Х.: Смотря по тому, о ком речь. Предложим, у меня банк с 5 млрд. долл. активов, а не 1 трлн. долл. активов. Есть ли у меня сложности соблюдения регулятивных требований? Конечно. Отчитываюсь ли я перед тем же начальником? Да. Те же у меня проблемы управления рисками? Конечно.
Так что бесплатного сыра здесь нет. Это не так, как у некоторых шустрых ребят, которые хотят крутить одно и то же, повторяя: «У меня есть для вас модель».
Когда вы уже на пределе - как вы думаете, сколько приложений использует небольшой банк с 1 млрд. долл. активов? Может, 200? У меня 200 отдельных ASP-поставщиков. У кого-то есть модель данных? Кто-то может мне что-то сказать хоть об одном заказчике? Может кто-то мне хоть что-то сказать о служащем? И я не стремлюсь полностью отвергнуть вашу точку зрения. Я думаю, мы увидим что-то из этого. И я иду туда, где есть отложенный спрос.
Я скажу вам и другой путь. Я отвечаю за HR, и к тому времени, когда ИТ-директор до меня дотянется, я уже настолько съехал с тотемного столба, что никто со мной не разговаривает.
Поскольку тот самый человек из направления бизнеса, до которого вы добрались - тот, кто руководит подразделением бизнеса, - он получает всё, потому что он приносит прибыль и его слушает главный управляющий или председатель правления или кто-то еще, смотря по модели. Так что, я думаю, можно заставить что-то из этого работать.
Но на каком-то уровне это упирается в стену. На каком-то уровне это наталкивается на все принципы управления организацией. И вся эта разрозненность… Люди прикладывают очень много сил, чтобы ее не было. Так что, я думаю, вся эта борьба будет продолжаться и дальше. И она идет уже какое-то время.
CRN: Традиционно Oracle действительно была такой компанией прямых продаж. Даже сегодня она всё так же имеет этот напористый персонал прямых продаж, и теперь она вышла еще в канал. Что изменилось внутри Oracle?
М. Х.: Я думаю, это правильный вопрос. Со своей стороны, мы имеем прекрасный портфель продуктов.
Если у кого-то есть лучше, то я не знаю такого.
Так что для нас большая задача в том, чтобы обеспечить полный охват рынка. Я думаю, помимо других программ [для канала], нам не нужно большой помощи, чтобы дотянуться до крупных клиентов.
Мы вполне способны сообразить, где нам найти <…> крупнейших из заказчиков: мы можем узнать, где они расположены, где их штаб-квартира, кто их ИТ-директор, и кто главный управляющий. И с ними мы будем стремиться работать сами.
Но наша способность добраться до всех этих рассеянных точек покупки, до мелкого и среднего бизнеса, всех тех мест, где применимы наши продукты, - это нам трудно. Пытаться сделать это так, чтобы посадить грамотных, сильных представителей компании, которые смогут донести наш портфель до всех таких потенциальных покупателей - именно эту роль берет на себя канал.
Охватите топ-200 клиентов - и вы получите 40% корпоративного рынка. Охватите топ-500 клиентов - и вы получите 50% рынка. Чтобы еще подобраться к 60%, нужно охватить топ-2000 клиентов. И после этого становится действительно трудно дальше наращивать охват общего наличного рынка, чтобы обслуживать больше клиентов. В какой-то точке начинает действовать закон быстро убывающей доходности.
Применимы ли наши продукты в больнице Тусона, как они применимы в Стэнфорде? Конечно. Можем ли мы дотянуться до всех этих точек покупки? Нет. Я покажу вам это с другой стороны: нам не нужен дублирующий канал, повторяющий наш существующий канал к клиентам, которых мы уже имеем. Именно на этом разваливаются многие программы партнерства с каналом.
Наверно, я уже использовал этот пример раньше, когда вы писали о других компаниях, которые я возглавлял. Я смотрю на спрос, как на футбольный мяч в игре: когда вы обращаетесь к незрелым моделям дистрибуции, то это напоминает игру в футбол у пятилетних. Все эти дети, если вы понаблюдаете за ними, все они бегут к мячу.
Если посмотреть на игру зрелых игроков, то они остаются на своих местах и стратегически выстраиваются, чтобы постараться достичь чего-то большего. То же самое и с моделями дистрибуции. Нам нужны люди, играющие на своих местах. Наша задача - реализовать эту модель: как мы выходим на рынок и осуществляем дистрибуцию. Так, чтобы каждый участвовал, обеспечивая охват рынка.
Так что, еще раз: если у нас партнеры, которые все хотят бежать к мячу… Это не продуктивно. Не продуктивно. Так что речь о том, чтобы создать и, так сказать, оснастить более широкую модель дистрибуции, которая становится стратегической. Вы тоже правильно это сказали: нам не нужны партнеры в канале, просто чтобы они были. Они должны иметь стратегическую цель.
CRN: Так какие продукты идут в канал, а что остается для команды прямых продаж?
М. Х.: Я не стал бы так это рассматривать. Для меня любая модель канала имеет очень сходные характеристики: целевые рынки должны быть ясны. Я иду сюда, ты идешь туда. Предложения рынку должны быть верными.
Я думаю, ценностные предложения для крупных клиентов и для мелких клиентов не обязательно должны быть разными. Можем ли мы сделать некоторые вещи так, чтобы они больше подходили для подразделенческого уровня или были лучше для СМБ? Конечно, и вы это видели - к примеру, в Oracle Database Appliance.
Оно было задумано и реально спроектировано как подразделенческий продукт класса СМБ, который был бы более привлекателен для канала: проще в установке, поставляемый нами, тестированный нами, поддержка «с одной кнопки», - с вещами, которые партнеры в канале и СМБ-заказчики просто не видели раньше.
Но нужно понимать стратегию дистрибуции правильно, верно понимать целевой рынок и ценностное предложение, верно понимать экономику партнеров в канале и, плюс к этому, сделать так, чтобы операционно поддерживать партнера. И тогда, если вы сделали эти четыре вещи правильно, то, по моему опыту, с партнерами в канале всё будет хорошо. Стоит ошибиться в какой-то из этих вещей - и это уже не работает так хорошо.
CRN: Действительно ли компании привита теперь ДНК партнерства с каналом?
М. Х.: Чтобы быть для нас интересным, это должно быть стратегически оправданным для Oracle.
Следовательно, долгосрочным. Значит, долгосрочным для партнера в канале, чтобы инвестировать. Это должно быть структурным, должно быть стратегическим. И это должно быть продуманным.
CRN: Встреча с партнерами Avnet и Arrow в начале этого года была поворотным пунктом. Что Вы вынесли с этих встреч и как вернулись к этому и выработали программу?
М. Х.: Что касается экономической стороны: мне не нравилась экономическая модель, потому что она примерно одного сорта со стандартной моделью. Мой взгляд на канал таков, что к каналу следует подходить так же, как к отделу [прямых] продаж.
Мы будем платить им компенсацию по результатам.
Чем лучше они работают, тем больше зарабатывают.
Мы хотели иметь такую модель, где чем больше вы сделали и то, как вы это сделали, это важно для нас. Так что если вы продаете коробку, которая может быть или не быть интересна для нас, но если вы продали эту коробку на данный целевой рынок, в эту больницу, которую мы не можем охватить, то это уже интереснее для нас. Если вы продали эту коробку с нашей СХД, то это еще интереснее для нас. Если вы продали ее с нашей поддержкой, то это будет еще интереснее.
К слову, если вы сделали [эти вещи] два, три, четыре раза или пять раз, то это становится для нас еще интереснее. Так что мы хотим, чтобы компенсация для нашего [непрямого канала продаж] работала в соответствии с тем, что движет нас. Это позволит ей быть устойчивой и стратегической для нас. Это был пункт первый.
Пункт второй. У нас была большая проблема даже с собственной командой. Эти торгпреды в канале, наши торгпреды в канале, будут получать компенсацию, если партнер продал это крупному клиенту или на конкретный целевой рынок. Так что наша собственная компенсация не была привязана к этой стратегии, которую я описываю. То есть мы не хотим, чтобы наши торгпреды [в канале] получали компенсацию, если партнер не осуществил успешно то, что мы описали. И если они всё же отправят это одному из таких клиентов, который не относится к целевому рынку, то я не хочу, чтобы наш торгпред продаж через канал получал за это компенсацию.
Так что для нас это значит выстроить нашу группу. Это значит: правильно понимать целевой рынок, обеспечить, чтобы мы сказали: вот те клиенты, которым мы звоним. Г-н Партнер в канале, если Вы здесь, то это не та программа, которая привлекательна для нас. Пожалуйте сюда. Наши люди [торгпреды в канале] теперь получают компенсацию вместе с вами. Вы будете получать компенсацию в соответствии с тем, что стратегически ценно для нас.
Третий аспект, я думаю, тот, что большинство наших продуктов привлекательны для канала. Мы работаем над тем, чтобы дать программы сертификации для таких вещей, как Exadata, где, мы думаем, определенные партнеры в канале, готовые инвестировать в SG&A [административно-хозяйственные расходы], могут быть той добавленной стоимостью, чтобы привнести этот продукт на целевые рынки, которые, если честно, мы просто не собираемся охватывать.
Этот продукт на данный момент - своего рода iPad корпоративного рынка, и мы хотим больше дистрибуции, не меньше. С другой стороны, мы не можем отправить этот продукт на рынок без людей, имеющих определенный опыт. Это сервер хранения данных. Это сервер вычислений. Это ПО. Это всё интегрировано вместе. Он устраняет значительное количество услуг интеграции, которые большинство заказчиков должны были выполнять сами. Там есть дистанционная установка заплат. Требуется достаточно знающий специалист, чтобы это продавать. Поэтому мы хотим ввести эти программы сертификации.
Устройство Oracle Database Appliance было во многом задумано так, чтобы вывести на рынок систему начального уровня, которая была бы применима и для подразделенческих целей, и для возможностей в СМБ и при этом имела бы преимущества специализированной системы. Хотя и не такого масштаба, как Exadata.
Так что мы действительно специально стремились создать такое ценное предложение, и мы дали довольно привлекательные опции лицензирования с этим продуктом, и при правильном подходе канал получил возможность зарабатывать не только на лучших рибейтах. Для них есть значительная возможность иметь больше маржи просто на самом продукте.
Никакая из этих вещей в отдельности. То есть это должно быть всё вышеперечисленное, связанное воедино. Если вы не выходите на целевой рынок правильно, то есть если наши люди сталкиваются с каналом и канал сталкивается с нашими людьми, и все они не поют в унисон, то это не работает.
Если экономика неверна, это не будет работать.
Если ценностные предложения не выстроены, это не будет работать.
То есть можно иметь прекрасную экономику, но если нечего продавать, то она ничего не значит. Так что нужно хорошо понимать все эти вещи.
CRN: До Вашего прихода в Oracle здесь не было такой ясности относительно поставщиков решений. Расскажите об этом.
М. Х.: Я думаю, на это следует смотреть так, что это просто возможность для нас расширить дистрибуцию. [Шеф канала Oracle] Джадсон [Олтхофф] и я обсуждали, как всё это согласовать, разграничили наши сферы: мы собирались установить гибкий «потолок», т. е. эти клиенты выше черты, а эти клиенты ниже черты. Мы должны соблюдать в этом дисциплину. Мы должны сдвинуть компенсацию для наших торгпредов в канале ниже этого. И, скажу честно, всё это осуществили Джадсон и его команда. Не я.
CRN: Что Вы можете обещать партнерам в канале Oracle, которые хотят слышать голос с самого верха?
М. Х.: Это то же самое, что я сказал бы нашим торгпредам: просто делайте то, что я вам говорю, и всё будет прекрасно. Нужно выстроить стратегию.
Вот наша стратегия. Как выстраиваются операции по этой стратегии? Наша стратегия такова: у нас есть всё, от и до, возможность купить полное решение за раз, не уступающая никому. Мы должны дотянуться до всех покупателей. Поэтому мы должны разделить [сферы охвата]. А раз так, мы хотим, чтобы партнеры в канале зарабатывали деньги, занимаясь этим.
Мы можем устроить это. Но штука в том, что это легче сказать. чем сделать. Некоторые имеют тенденцию запутываться в этих вещах, потому что, возвращаясь к игре в футбол, каждый хочет ухватить чей-то чужой спрос. Если вы сможете поддерживать дисциплину и держать людей на отведенных им местах, то тогда для нас это стоит того - платить больше компенсации каналу там, куда наша команда продаж не дотягивается. Это самоочевидно.
У меня одна из лучших команд продаж в отрасли, быть может, самая лучшая. Прямо вот здесь. Они способны придти к самым привередливым заказчикам в мире, презентовать наш портфель и выиграть сделку. Но их у меня не столько, чтобы охватить всех покупателей в мире. Они просто этого не могут! Поэтому нам нужна помощь.
Я не могу поехать в Де-Мойн и явиться в муниципальный колледж Де-Мойна. В стране 5000 больниц. Скольким я могу продать напрямую? 50-ти.
У нас 9000 банков; 80 из них осуществляют 50% всех операций в стране. Если я все их охватил - остаются еще 8900 с лишним. Кто охватит местный банк в Фейетвилле, шт. Северная Каролина? Нет, не наши люди. Думаю ли я, что этот банк мог бы купить базу данных? Да. Думаю ли я, что они могли бы купить Oracle Database Appliance? Да. Хочу ли я, чтобы эти мои ребята, самые лучшие на всей планете, ехали в Фейетвилл, Северная Каролина? Кстати, я люблю Фейетвилл. Я ничего тут не имею в виду. Просто я реально не могу дотянуться до всех покупателей.
Итак, мне нужен охват. И я хочу, чтобы этот охват был, конечно же, самым лучшим, какой только может быть, и я хочу, чтобы он вознаграждался. Когда вы это делаете, и вы там находитесь и там продаете, то это для меня стоит того, чтобы платить вам вознаграждение.
CRN: На [конференции] OpenWorld главный управляющий Oracle Ларри Эллисон сказал: часто говорят, что с Oracle можно выиграть на производительности или цене. Расскажите немного об этом.
М. Х.: Он всё лучше в этом. Первый инстинкт Ларри - апеллировать к самому сердцу инженера. К самому сердцу. Так что всякий раз, когда Ларри выступает [перед аудиторией], он твердит: производительность, характеристики, производительность. Поэтому у него всегда: это в 50 раз быстрее. Вы верите, что это в 50 раз быстрее? Ведь это всё тот же уровень производительности, но за 50-ю часть стоимости.
Расчет один и тот же.
То есть, если вы потратили 10 млн. долл. на что-то, то вы говорите: отчет стоит мне эти 10 млн. долл., но я могу теперь дать его вам не за 50 минут, а могу дать за одну минуту. То есть в 50 раз быстрее. И тогда я могу сказать, что стоимость теперь 200 тыс. долл. за тот же уровень производительности. Я снизил ее с 10 млн. долл. до 200 тыс. долл. И кстати, вы можете сказать: дайте мне 30-кратную [производительность] и по более высокой цене. Вы можете играть в этом диапазоне, как хотите. Это и то, и другое.
CRN: Вы как-то назвали себя главным фанатиком канала. Взяли ли Вы на себя такую же роль в Oracle?
М. Х.: Я не думаю об этом в таком ключе. Я люблю канал по всем тем причинам, которые назвал выше.
Точно так же я воспринимал это в HP. Это не было то, что работало только в HP. Это просто правильный подход к бизнесу. И я думаю, что для партнеров в канале такой взгляд, что это что-то вроде расположенности, привязанности - неправильный. Этого нет. Это просто хороший бизнес.
Я действительно полагаю, стратегически: то, что я сказал вам, правильно. Так что тут не сидит фанатик канала, а просто фанатик правильной модели. Стратегия должна быть верной, и тогда она устойчива.
Следовательно, это должна быть устойчивая стратегия, и то, что мы вкладываем в нее, [должно быть устойчивым]. Если я мог бы нацелиться на магистральное банковское решение, которое могу здесь продвигать. Или даже, скажу вам честно, как мы строим Oracle Public Cloud.
Oracle Public Cloud - очень привлекательное предложение для канала. Позвольте дать вам идею того, что мы делаем. [Главный управляющий Oracle] Ларри [Эллисон] объявил общедоступное облако. Я думаю, Ларри очень хорошо показал разницу между нашим облаком и другими облаками. Наша нынешняя способность взять весь наш арсенал, будь то Java, связующее ПО, средства разработки, и способность охватить людей, которые не являются крупнейшими компаниями мира, может быть предложением, которое могло бы иметь смысл для канала.
Так что, для нас, мы никогда не стали бы столь большой [компанией], как могли бы, и столь значительной, как могли бы, без этого расширения дистрибуции. Так что это вполне имеет смысл.
CRN: Мы понимаем так, что Oracle Database Appliance - первый продукт только для канала. Расскажите об этом.
М. Х.: У нас нет проблем с его продажей напрямую.
Он был задуман как привлекательный для канала, и это главная магистраль, по которой мы его продаем. Но так же как если бы вы спросили меня, будем ли мы продавать Exadata через канал, как видит это [шеф канала Oracle] Джадсон [Олтхофф], - да, мы будем. Ничто из того, что мы делаем, не создается лишь для одной-единственной цели.
Мы стараемся строить вещи для более широкого рынка. Но при этом, когда мы их делаем, то стараемся сделать привлекательными для канала. Простыми. Одна из прелестей ODA [Oracle Database Appliance] в том, что всё предустановлено.
Мы хотим снять [лишнюю] работу с партнеров в канале. Также, мы хотим уже заранее предоставить поддержку. Так что это правда, что вы теперь можете брать и отсылать автоматические запросы на обслуживание прямо в Oracle. Никакого поиска виноватых. Вы не занимаетесь устранением неисправностей.
CRN: Насколько большим прорывом является Oracle Database Appliance для тех, кто покупает ИТ?
М. Х.: Я думаю, весь этот ренессанс того, что будет происходить в отрасли в ближайшие несколько лет, будет в том, что всё это будет интегрироваться. Отрасль была довольно-таки вертикально интегрирована. За последние несколько лет она, если угодно, де-интегрировалась до той степени, где мы имеем эти федеративные вещи.
Я думаю, поскольку, как говорил Ларри на OpenWorld, дается громадное увеличение производительности, то мы увидим стремление вновь вернуться к вертикальной интеграции. Ведь это дает такой мощный рычаг.
Кстати, просто для ясности, поскольку я не хотел бы, чтобы вы написали, что мы полностью перевернули компанию на вертикально интегрированные системы. Наша стратегия включает четыре аспекта: во-первых, мы хотим быть лучшими в своем деле на каждом уровне архитектуры. Так что партнер в канале, который говорит: «Видишь ли… Прекрасная идея, но я не хочу это делать. Я хочу покупать базу данных у Oracle. Я хочу покупать связующее ПО у Oracle. Я хочу покупать Oracle Enterprise Linux. Но я хочу делать это так, как я хочу» - что ж, прекрасно.
Наша стратегия - быть лучшими в своем деле на каждом уровне архитектуры, иметь высокий уровень корпоративной применимости в гетерогенной среде, и вторая стратегия - взять эти лучшие в своем классе составные части и вертикально интегрировать их и создать эти специализированные системы, дающие огромную разницу в производительности.
Так что для нас это и то, и другое. И я думаю, у нас будут партнеры в канале, которые захотят делать то или другое, а кто-то захочет делать и то, и это. У нас будут заказчики, которые делают понемногу того и другого.
CRN: Сравните стратегию технологии/услуг Oracle с конкурентами.
М. Х.: Я не думаю, что есть компания в отрасли, которая имеет технологию лучше, чем у Oracle.
У нас нет бизнеса услуг. Мы в этом не участвуем, стараясь отобрать ваш бизнес услуг. Мы здесь просто для того, чтобы дать вам самую лучшую технологию и лучшие в мире продукты.
Сверх того, мы также интегрируем их для вас и даем вам вполне готовую интегрированную систему, чтобы предложить ее рынку. Вы не опасаетесь, что мы будем конкурировать с вами в плане услуг. Это всё ваше. И мы рады работать с вами, чтобы дать вам самую лучшую поддержку для ваших заказчиков, какую вы только можете получить.
И если вы скажете мне: «Слушай, я тут нашел компанию, и их продукты чуть лучше, чем ваши» - идите покупайте их. Дайте эти продукты вашим заказчикам. Я думаю, в примере, который вы дали: двигайтесь, кусок за куском всей структуры ИТ. Производительность. Набор функций. Возможности. Пройдите всё это.
CRN: А насчет прибыльности программы партнерства Oracle?
М. Х.: Наше видение - быть очень конкурентоспособными, когда вы делаете вещи, которые я описал, когда у вас верный уровень привязки, верный уровень поддержки. Мы хотим, чтобы наши программы для канала были столь же привлекательны, как у всех [остальных] в отрасли.
CRN: Какой тип VAR`а вы ищете, и о каком типе услуг и какой модели им нужно думать на будущее?
М. Х.: Каждый, кто обладает способностью выйти на целевой рынок, который будет расширением охвата для нас, становится очень привлекателен. И я дал вам пример одного уровня сегментации по отраслям.
Как я говорил, в стране 9000 банков, 5000 больниц, и вы можете узнать количество колледжей и университетов. Всё это очень привлекательные целевые рынки, в которых мы очень заинтересованы.
То же со способностью охватить госсектор, со способностью дотянуться до муниципальных органов и округов, способностью выйти в здравоохранение, охватить банки, ритейлеров.
Всё это отрасли, к которым мы испытываем живой интерес, для которых мы имеем ценные предложения - при условии, что можем получить нужный уровень квалификации VAR`а. Поскольку, когда вы продаете ПО и даже специализированную систему, то для нас не столь уж интересно получить кого-то, кто просто «толкает» коробки. Нам нужны люди, которые хотят предложить рынку решения. Поэтому у нас в компании есть отраслевые группы, которые нацелены на конкретные вертикали.
Так что, если вы взглянули на нашу третью и четвертую стратегии нашего стратегического плана, то третья стратегия - это входить в отрасли. И у нас есть отраслевые группы, которые строят ПО, «заточенное» на проблемы отрасли. Я мог бы легко интегрировать эти решения в ODA [Oracle Database Appliance] как набор решений и продвигать их через канал.
Теперь, можем ли мы сделать это с инженерной точки зрения, с точки зрения ценности предложения, экономической точки зрения? Да.
Задачей становится найти VAR`а нужного профиля, который может теперь взять это на рынок и может представлять это и продавать. И если таковые есть, то мы в высшей степени заинтересованы.
CRN: Итак, у вас есть 30% партнеров, специализированных в зависимости от региона. Где бы вы хотели это видеть?
М. Х.: Чем более специализирован партнер, тем лучше для меня. Нет ничего плохого в партнерах широкого профиля и т. д., но действительно чудесной для нас была бы способность прийти к согласию выйти на этот целевой рынок с этим ценным предложением - рынок, который для нас является расширением пространства охвата.
Доставить наши продукты туда, где нас нет.
Мы были бы рады обернуть всё это в экономически привлекательное предложение для партнера и достигнуть соглашения, что именно сюда мы движемся. Наши команды работы с каналом в регионах помогали бы партнеру. Но чем глубже бизнес-план, тем лучше для нас.
CRN: Что Вы хотели бы сказать [шефу канала Oracle] Джадсону [Олтхоффу] и его команде в связи с этой целью специализации?
М. Х.: В конечном счете, мы хотим продавать больше продуктов. Мы хотим больше доли рынка. Я не собираюсь заявлять, что я настолько одержим, что она должна быть 40%, 50%, 60%. Я думаю, каждый знающий партнер, кого мы сможем получить и кто будет нацелен на вертикальный рынок, который продвинет нашу дистрибуцию дальше, является для нас привлекательным.
CRN: Вы увеличиваете базу партнеров на 25% и команду прямых продаж на 25%. Расскажите о мотивах наращивания обоих этих каналов сбыта.
М. Х.: В моем понимании это два разных вопроса.
Мы недоохватываем и недообслуживаем на наших главных целевых рынках. Так что, если взглянуть на нашу команду прямых продаж, то эти ребята здесь, они совершают звонки, и можно просто пойти и спросить: кому вы звоните? И вы обнаружите, что каждая компания будет той, о которой вы уже слышали. Каждая.
Теперь, если взглянуть на все те компании, о которых вы не слышали в этом городе в пределах 50 кв. миль, то более чем вероятно, что мы им не звоним, Мы не можем до них дотянуться. А у нас большая армия на местах.
Но поскольку у нас много специализаций, мы должны иметь директоров по ключевым клиентам. Это забавно: вы даете им предпродажную поддержку и технический персонал, и вас удивит, как вы не можете охватить столько клиентов, сколько, казалось бы, могла бы охватить организация [сбыта] такого размера. Так что, для нас - мы должны добавлять. Если бы мы смогли охватить напрямую топ-2000 клиентов на планете - не в США, а в мире, - это было бы что-то великое.
На самом деле, я собираюсь сейчас отбыть и встретиться с еще одной группой из 25 заказчиков.
И я буду ездить к этим крупнейшим в городе заказчикам. Я сделал это вчера и сделаю это опять сегодня. Общая тема: у вас [в Oracle] прекрасная технология. Так что Oracle рассматривается как имеющая самое лучшее в отрасли. Пункт два: людям нравится наша команда. Они считают, что мы не вкладываем достаточно ресурсов, чтобы задействовать их на стратегическом уровне.
Такова проблема для нас с крупными клиентами - или лучше было бы назвать ее возможностью. Я приведу такой пример. Я всё время твержу своим людям: когда я начинал в ИТ-отрасли, были такие вещи, как PDP-11s и VAX’ы [мини-компьютеры]. Этот [iPhone] - это VAX. Более мощный, чем VAX. Скоро будет 2 миллиарда этих штуковин, используемых на всей планете. Пройдя терабайт, мы идем к петабайту. Пройдя петабайт, мы идем к эксабайту. Пройдя эксабайт, мы идем к секстибайту. Скоро будет 70 секстибайт данных на планете, 2 миллиарда VAX’ов будут гонять 70 секстибайт, 1,3 миллиарда мобильных пользователей на всей планете захотят иметь возможность получать любые данные, какие им нужно, когда бы ни захотели.
ИТ-бюджеты не растут. Главные управляющие говорят: слушай, введи меня в И-коммерцию. Введи меня в социальные сети. Введи меня в мобильные технологии. Сделай так, чтобы я мог продавать больше. С тем же [ИТ-] бюджетом. Так что ИТ-директора смотрят на нас и спрашивают: «Как вы можете помочь мне стратегически? Как вы можете помочь мне снизить издержки? Как вы можете помочь мне с инновациями? Как вы поможете мне достичь этого?» Компании имеют деловую стратегию. Они имеют бизнес-модель. Они выстраивают свои процессы согласно бизнес-модели. Они выстраивают свои приложения в соответствии с процессами. Мы можем и то, и другое: помочь им снизить издержки и помочь с инновациями.
Теперь, чтобы сделать это, мы должны обеспечить определенный уровень стратегического прицела на этих заказчиков. Поэтому нам нужно больше людей.
Так то, когда кто-то говорит: у вас такая армия людей, почему вы не охватите всех этих клиентов сами? Мы не можем.
Поскольку, между прочим, дело не только в количестве, Я должен найти обученных людей, которые могут выполнять эту работу. Так что это не просто встать здесь, на Мэдисон-авеню [и крикнуть]: «Кто -то хочет пойти охватить еще клиентов?» - и все тут же явятся.
Так что для нас это и то, и другое. Мы хотим одновременно наращивать эту организацию прямых продаж и наращивать широту и глубину нашего канала.
CRN: Если взглянуть на другие крупные компании, подобные вашей, то они обычно имеют некую часть канала, которая почти 100%-но нацелена на них. Ожидаете ли вы достичь того же?
М. Х.: Я думаю, мы могли бы. И, вы знаете: где бы я ни был, я никогда не проповедовал эксклюзивность.
CRN: Но это происходит естественным образом, до некоторой степени.
М. Х.: И это происходит по двум причинам: канал любит предсказуемость. Канал любит постоянство. Но позвольте мне добавить к этому: канал хочет предсказуемость и постоянство, но и мы тоже. В том числе, когда вступаем на путь, который гласит: канал хочет быть предсказуемым.
Но если вы собираетесь подключить двух или трех вендоров, а мы не будем знать, как именно вы собираетесь это сделать, то это тоже не будет для нас хорошо. Так что это как в любых отношениях. Любые отношения хотят предсказуемости. Что бы это ни было: личные взаимоотношения, деловые отношения. Я хочу знать!
Следовательно, это делает необходимой согласованность, о которой вы говорите. Можно иметь ясность и четкость с партнером, который продает много разных линеек, но у них могут быть люди, нацеленные на вашу линейку. Они могут иметь людей, на которых вы можете рассчитывать.
Возможно, в данной организации таких много. Но даже когда партнер делал множество вещей, я знал, какая команда нацелена на меня, и я мог делать на них ставку. Я мог их финансировать. Я мог их обучать. И, честное слово, когда они говорят: видишь ли, я представляю тебя и двух или трех других, - то я отвечаю: слушай, пожалуй, я обучу сначала этих людей, которые на меня нацелены, потому что я могу предсказывать их поведение.
Так что я не думаю, что это должен быть партнер, который обязательно эксклюзивен, но я думаю, что иметь у партнера группу, которая предсказуема, последовательна [и] на которую я могу делать ставку, это большое дело.
CRN: Итак, вышла ли Oracle с чем-то, отличным от других, революционным в плане того, как компания выводит решения на рынок с вертикальной инфраструктурой?
М. Х.: В огромной степени. И мы хотим, чтобы это было всё проще и проще, легче и легче. И интегрировать эти вещи, и тестировать их - то, что [раньше] делал для них канал. Канал привнес значительную ценность, интегрируя составные части. Мы можем делать это за них, избавив их от затрат, и дать им более ценное предложение, чтобы продавать его на рынке.
Я думаю, самое главное, что мне хотелось бы увидеть в вашей публикации, это что мы намерены держаться этого курса. Никто не хочет, чтобы это была разовая экономическая модель, просто пара представленных ценных продуктов. Вы ждете всё больше новостей от Oracle на протяжении последующих кварталов и лет. Что мы намерены продолжать двигать эту стратегию, которая акцентирует этот прицел выхода на заказчиков по сегментам рынка, по целевым рынкам, по отраслям, стараясь предложить решения, которые идут на эти целевые рынки, которые идут в руки партнеров - тех, что могут помочь нам, расширяя дистрибуцию и должным образом, профессионально представляя нас перед лицом заказчика.
Так что это большая задача для нас - набрать партнеров. Что мы можем набрать людей, которые продают решения. Только мы не собираемся искать тех, чье единственное мастерство это «толкать» коробки. Нам это не нужно. Нам нужны люди, которые могут продавать решения.
CRN: Вы назвали Exadata iPad’ом корпоративного рынка. Разве здесь та же модель?
М. Х.: Я думаю, это сводится к сути того, о чем мы говорили. Вот вам пример: вы можете пойти купить ПК любого бренда на Best Buy и купить Microsoft Windows на Best Buy, и впервые эти продукты действительно приходят как одно целое с точки зрения специализации в вашем доме.
Теперь, когда вы строите это [iPhone и iPad], то получаете некий уровень аппаратной проработки, уровень проработки ПО, и вы сделали их чем-то единым и интегрировали их. И потом вы вернулись назад и сделали это снова. И затем интегрировали это опять. Вы интегрировали это множество раз, прежде чем это [iPhone и iPad] вышло на рынок, и вы получили от этого совсем другие ощущения пользователя. Это просто принцип оптимизации на каждой стадии.
Exadata - это тот же путь. Когда эта вещь спроектирована, аппаратчик говорит: слушай, что если я вставлю сюда больше флэш-памяти.
Программист СУБД говорит: что если я изменю свой алгоритм, раз стало больше флэш-памяти, и т. д., и т. п. Что если я прогоню этот алгоритм сжатия по-другому, чем было раньше?
И теперь вы имеете аппаратчиков и программистов, сидящих бок о бок, которые говорят: «Я и не знал, что мог сделать это». И вы получаете совсем другой продукт на выходе. Он не только оптимизирован по производительности. Он проще в использовании, и он проще в поддержке, потому что он был разработан сообща.
Так что причина, почему я использую этот пример, та, что люди имеют отношение к этому на потребительском уровне. А в корпоративной среде люди, похоже, думают о ней как о более сложной и требующей больше сил. Хотя это и может быть так, но здесь тот же принцип: если вы можете проектировать эти вещи как одно целое, то полученный ответ будет лучше. Результатом будет большее удобство для пользователя.
CRN: У Вас есть свой iPhone и iPad. Впечатляет ли Вас то, чего достигла Apple?
М. Х.: Они сделали хорошие вещи. Что мне нравится в этом, это что всё можно синхронизировать. Все люди разные. Я не посылаю много почты с этого [iPad’а]. Быть может, три-четыре письма в день, если не встречу что-то, где ответом будет «нет». Мне пишут записку, где говорится: почему бы не сделать вот это? «Да» или «нет».
То, что я могу видеть здесь всю мою почту, это мне нравится. То, что есть список контактов, который я могу использовать с любого из устройств, и что я получаю интегрированную экосистему, это привлекательно. И я должен сказать вам, вспоминая дни, когда мы таскали с собой лэптопы, что это просто удобно. Легко.
CRN: Вы говорили о канале, что это хороший бизнес. Одна из причин, почему было много лояльности и чувство, что Вы - горячий сторонник канала, в том, что Вы встречались с VAR`ами и их заказчиками. Собираетесь ли Вы делать то же в Oracle?
М. Х.: Я хочу это делать. Моя позиция с этими партнерами была: вы для меня - мои заместители. Так что вы собираете своих самых лучших заказчиков и, если я могу помочь вам в продаже - зовите меня к себе! И я помогу вам представить ваш бренд и ваши возможности. Единственное, что я хочу знать от своей команды, это что они верят в вас. И что вы готовы выполнить всё необходимое, чтобы делать это правильно. Если так - собирайте ваших лучших заказчиков [и зовите меня к себе].
Источник: CRN/США
