дистрибьюторов. Какие взаимоотношения складываются у этих подразделений с местными компаниями?
Мы уже не раз писали об открытии дистрибьюторами своих представительств, филиалов и складов в регионах (см., например, спецвыпуск № 1/2004 «Дистрибуция»). Процесс этот продолжается, в него вовлекаются все новые игроки, затрагиваются интересы все более широкого круга участников рынка. Вернемся к этой теме, посмотрев на ситуацию прежде всего глазами региональных компаний.
Естественно, мнения их руководителей в силу различия профиля и масштабов бизнеса этих компаний, сложившихся взаимоотношений с дистрибьюторами и другими участниками рынка, нередко расходятся, становясь подчас диаметрально противоположными. Картина получается пестрая. Впрочем, судите сами.
Региональные склады дистрибьюторов — «за» и «против»
Одной из наиболее важных причин «выдвижения в регионы» дистрибьюторы называют «приближение» к своим региональным партнерам, что позволяет более оперативно откликаться на их запросы, улучшить логистику, более полно учитывать специфику местного рынка и т. д. Чаще всего дистрибьюторы создают в регионах склады, «вынося» туда запасы комплектующих.
Практика доказала действенность подобных шагов. Например, дистрибьюторы Intel, подталкиваемые вендором, за счет создания складов в регионах сумели значительно увеличить число региональных покупателей и существенно нарастить свои обороты. Многие реселлеры, которым теперь не нужно посылать «гонцов» в Москву за товаром, тратиться на его доставку и содержание собственных складов, приветствуют подобные начинания дистрибьюторов. Причем чем дальше от столиц расположен регион, тем больше местные компании ощущают полезность создания в регионе складов дистрибьюторов. Более того, некоторые руководители региональных компаний, например Владимир Халтурин, председатель совета директоров группы компаний «Гармония» (Пермь), считают, что склады на местах у дистрибьюторов должны быть «по определению»: «Если таких складов нет, то это не дистрибьютор, а просто дилер».
Ряд крупных региональных компаний, специализирующихся на системной интеграции или на сборке ПК в значительных объемах, относятся к появлению в своем городе склада дистрибьютора довольно индифферентно. Как правило, у таких компаний уже налажена собственная логистика и есть достаточно большой склад наиболее востребованных товаров. Единственное преимущество они получают в случае, если на складе дистрибьютора будут находиться товары, которые им нецелесообразно хранить у себя, — «нишевые» сложные изделия, встречающиеся в отдельных интеграционных проектах, или быстро дешевеющие товары. «Например, нам было бы удобно, если бы на региональном складе дистрибьютор имел запас процессоров Intel, которые трудно держать у себя, не имея ценовой защиты от производителя», — поясняет Сафрон Шин, исполнительный директор компании «Стек» (Томск).
Дистрибьюторы Intel, создавая склады в регионах, именно эту задачу и решают. Что же касается сложного и/или редкого оборудования, которое порой требуется системным интеграторам, то дистрибьютор не может держать его на региональном складе.
Отношение региональных компаний к созданию дистрибьюторами складов в регионах в значительной степени определяется двумя факторами: юридическая принадлежность склада и ценовая политика, проводимая поставщиком при продаже товаров с этого склада.
Например, компания «Марвел» открывала склады на базе своих наиболее надежных партнеров. Такую позицию приветствуют те региональные компании, которые выросли до уровня крупных реселлеров, нередко выступая в качестве региональных субдистрибьюторов. В частности, директор компании АСП (Екатеринбург) Петр Малых* считает, что, «выходя в регион, дистрибьютор должен делать ставку на своего ведущего местного партнера и создавать региональный склад на базе этого партнера».
Однако для более мелких компаний описанный подход не так привлекателен, поскольку они уверены: выбранный дистрибьютором партнер сразу получает преимущества перед другими игроками в виде заниженных цен и скидок.
В результате возникает конфликтная ситуация. «Мы уже имеем негативный опыт открытия склада дистрибьютором, когда выбранный им партнер оказался в более выгодном положении по отношению к другим дилерам», — отмечает Владимир Графеев, директор компании «НТЦ Галэкс» (Барнаул). Поэтому он считает более правильной позицию другого дистрибьютора — компании OCS, которая свои региональные филиалы со складами создает как юридические лица, на 100% ей принадлежащие, ибо такие «опорные точки» полностью нейтральны по отношению ко всем местным дилерам.
Причем, как справедливо считает Вадим Кривда, коммерческий директор компании «Прайм-Сервис» (Екатеринбург), «создаваемые дистрибьюторами склады в регионах должны оставаться складами, а не торговыми фирмами, то есть не работать непосредственно с конечными покупателями». Но это уже вопрос политики, которую реализуют в регионе офисы дистрибьютора.
Региональные офисы — больше «против», чем «за»
Все руководители региональных компаний четко разделяют свое отношение к появлению складов дистрибьюторов и к созданию ими офисов, справедливо полагая, что складские запасы — это одно, а политика дистрибьютора в регионе, которую он будет проводить через свой филиал или представительство, — это совсем другое.
Создавая в регионах склады, практически все дистрибьюторы ставят перед менеджерами, управляющими этими складами, довольно ограниченный круг задач: анализ ситуации и динамики цен на местном рынке, выявление предпочтений клиентов, контроль за состоянием склада и оборотом товаров.
В случае создания в регионе филиала или представительства задачи его сотрудников существенно расширяются — они должны анализировать состояние и тенденции развития местного рынка, налаживать отношения с местными компаниями, развивать партнерскую сеть, проводить маркетинговые мероприятия и противодействовать усилению позиций конкурентов.
Решая эти задачи, сотрудники региональных офисов дистрибьюторов так или иначе затрагивают интересы многих местных компаний. По словам руководителя одной из дистрибьюторских компаний, имеющей представительства в регионах, «все зависит от тех людей, которые стоят во главе представительства, и от уровня развития компьютерного рынка в конкретном регионе». А как признают сами дистрибьюторы, кадровая проблема в региональных офисах стоит очень остро.
Даже если местные компании в целом спокойно относятся к появлению в городе офиса дистрибьютора, они вряд ли останутся столь же безразличными к тому, что его руководителем назначен менеджер из конкурирующей местной фирмы. Тем более, если увидят, что деятельность этого офиса идет вразрез с их собственными целями и планами. Неудивительно, что многие региональные компании относятся к появлению таких филиалов весьма настороженно, а подчас и крайне негативно.
Как замечает Юлия Бойко, начальник отдела закупок холдинга «Технополис» (в настоящее время холдинг Imango, Ростов-на-Дону), «многое зависит от того, какие задачи ставит дистрибьютор, выходя на региональный рынок, и какие функции выполняют его склад и офис». В то время как дистрибьютор провозглашает «благие цели» — оптимизировать логистику, увеличить продажи партнерам и усилить их поддержку, его региональные офисы порой используют любые средства ради увеличения оборота, зачастую «убивая» маржу и не принимая во внимание позиции дилеров в регионе. К числу наиболее «вредоносных» для местного рынка факторов Юлия Бойко, как и ряд других руководителей компаний из разных регионов, относит установление одинаковых цен как для «больших», так и для «маленьких» дилеров. В результате выигрывают мелкие фирмы с низкими накладными расходами, которые начинают демпинговать и обрушивают рынок. Зачастую этому способствует и кредитная политика регионального офиса, которой небольшие фирмы также пользуются, чтобы перепродавать закупаемые на складе дистрибьютора продукты по заниженным конечным ценам, что, естественно, портит рынок. «Бороться с этим крайне сложно, обращения с жалобами к дистрибьютору не всегда эффективны, а улучшения носят временный характер», — сетует Юлия Бойко.
Как отмечают многие руководители региональных компаний, в последнее время некоторые филиалы дистрибьюторов начали напрямую продавать продукцию конечным покупателям, то есть конкурировать со своими дилерами. По этому поводу Вадим Татюк, коммерческий директор компании НЭТА (Новосибирск), говорит: «Для Москвы это не новость, так как практически в каждом крупном московском холдинге компании-интеграторы или розничные сети давно «соседствуют» с дистрибуцией. Теперь эта тенденция дошла и до нас в регионы».
Все дистрибьюторы заявляют, что хотя их филиалы и представительства могут вести самостоятельную коммерческую деятельность, но в организации продаж и других бизнес-процессов придерживаются единой для всей компании политики, согласуя свои действия с головным офисом. В то же время многие дистрибьюторы активно применяют электронные системы взаимодействия с партнерами через Интернет. В этих условиях местные компании нередко воспринимают региональный филиал как лишнее звено, от которого вряд ли стоит ждать реальной помощи. «Интернет-система заказов успешно заменяет подобный офис, который все возникающие вопросы все равно вынужден согласовывать с дистрибьютором», — считает Владимир Графеев.
Борьба за выживание
Все дистрибьюторы признают, что непосредственный выход на региональные рынки всегда вызывает у местных компаний опасения, не станет ли офис дистрибьютора их конкурентом и не начнет ли продавать продукцию со своего склада напрямую конечным потребителям. И, как правило, заверяют региональных партнеров в невозможности подобных действий: «Это не наша задача, это ваша задача — обслуживать своих клиентов в рознице и на корпоративном рынке».
Так, Дмитрий Русин, директор по продажам компании OCS, которая уже создала восемь региональных филиалов, подчеркивает, что OCS всегда принципиально исключала возможность работы с конечными пользователями, и это благотворно сказалось на отношении к филиалам OCS со стороны региональных компаний, которые активно взаимодействуют с ними.
Однако даже если дистрибьютор, открывая свой офис или склад в регионе, соблюдает «правила приличия», он все равно становится прямым конкурентом наиболее крупных местных компаний-субдистрибьюторов. Сокращение цепочки «дистрибьютор—субдистрибьютор—дилер» и исключение из нее посредников, которые лишь добавляют свою толику к конечной цене продукта, — это естественный путь повышения эффективности бизнеса.
Поэтому Александр Сибиряков, генеральный директор екатеринбургской компании «Диджитек», работающей как субдистрибьютор, видит в открытии в городе офиса дистрибьютора прямую угрозу своему бизнесу: «Филиал столичного дистрибьютора начинает переманивать моих клиентов, у меня обороты падают, начинается ценовая конкуренция. Если через год в нашем регионе откроются офисы нескольких дистрибьюторов, то у нас возникнет ситуация московского рынка, где субдистрибьютор зарабатывает две копейки на проданном изделии, чего я допустить не могу».
Соглашаясь в принципе с тем, что офисы и склады столичных дистрибьюторов в регионах полезны, Петр Малых констатирует: «С их открытием в регионе появляются доступные товары, продаваемые по московским ценам. За такими продуктами сразу устремляются небольшие региональные компании, которые раньше приобретали их у крупного местного партнера этого дистрибьютора — субдистрибьютора, который просто ликвидируется».
Однако он уверен, что когда к клиентской базе дистрибьюторов добавится масса мелких компаний с маленьким оборотом, когда документооборот увеличится в разы, а оборот — на гроши, они «задним числом» одумаются. Поэтому, по его мнению, московские дистрибьюторы должны строить свою политику и ценообразование в регионах на основе дифференциации дилеров, чтобы мелким местным компаниям было выгоднее работать не напрямую с дистрибьютором, а через его «ведущего» партнера.
Однако жалобы региональных субдистрибьюторов обычно не находят понимания у столичных дистрибьюторов. «Компаниям, которые взаимодействуют с конечными клиентами, после появления филиала дистрибьютора однозначно становится лучше и удобнее работать. Компаниям, которые работали как нишевые дистрибьюторы либо субдистрибьюторы, после нашего появления в регионе становится хуже, мы это осознаем. Поэтому своих партнеров-субдистрибьюторов мы открыто предупреждаем, что будем с ними бороться. Уживемся так уживемся, а не уживемся, так извините!», — говорит Дмитрий Русин.
Чтобы «мелкий» стал «средним»
В Екатеринбурге уже не первый год работают филиалы двух московских дистрибьюторов — OCS и «Бюрократа». Как заявляет Александр Сибиряков, он прекрасно уживается с этими филиалами, более того, они помогают ему успешно развивать бизнес. Но если на складе «Бюрократа» компания «Диджитек» может закупить продукты, поставками которых она никогда не занималась, — офисное оборудование и мебель, то номенклатура OCS в значительной части пересекается с ассортиментом «Диджитек». В чем же секрет подобного «мирного сосуществования»?
«Когда открывался екатеринбургский филиал OCS, а он у компании уже пятый, перед нами была поставлена главная цель — в первую очередь развернуть работу со средними и мелкими клиентами», — говорит Александр Демченко, директор уральского филиала OCS. По его словам, крупным реселлерам в регионе филиал и склад дистрибьютора нужны гораздо меньше, а местные системные интеграторы тоже «заглядывают» на склад лишь изредка.
Поскольку OCS ориентирована прежде всего на проектную дистрибуцию и работу с системными интеграторами, подчеркивает он, то задачей филиала стала целенаправленная подготовка средних компаний к выполнению проектов. А малые фирмы филиал должен был приучить к цивилизованной работе через канал дистрибьютора, объясняя преимущества подобного метода закупок и обучая их. «Если компания будет оставаться «мелкой», то ей со временем придется просто уйти с рынка. Обучая такие компании, мы помогаем им стать «средними», и тогда они многого достигнут», — объясняет Демченко.
В то же время екатеринбургский филиал OCS, по его словам, сознательно избегал привлечения небольших фирм, которых обслуживали крупные местные компании, такие, как «Диджитек». «Мы понимали, что если начнем работать с партнерами региональных субдистрибьюторов, то разрушим бизнес последних. Поэтому мы действовали иными методами, о которых я говорить не буду, оставляя субдистрибьюторам их бизнес, но опосредованно переключая сеть их партнеров на себя, хотя задача эта оказалась очень сложной», — говорит Демченко.
«Регионалам» есть куда податься!
И все же многие крупные региональные компании встают перед дилеммой, которую сформулировал Александр Сибиряков: «Если столичный дистрибьютор у меня под окнами открывает свой офис, это означает одно — в городе появляются умные, грамотные конкуренты. Это опасно для моего бизнеса, но в то же время это хороший стимул к развитию. У меня два пути — либо бороться за право работать на местном рынке, либо уходить с него». Сам он заявил, что предпочитает путь борьбы за выживание цивилизованными рыночными методами.
В условиях, когда дистрибьютор на региональном рынке помогает мелким и средним компаниям, чем ухудшает положение крупных игроков, у последних есть единственно правильная, по мнению Сафрона Шина, стратегия поведения: «Приход дистрибьюторов и других столичных компаний в регионы и связанное с этим усиление конкуренции нужно воспринимать как нормальную рыночную ситуацию. В новых условиях региональным компаниям нужно переориентировать свой бизнес, сосредотачивая ресурсы на направлениях, требующих больших материальных и людских затрат. Мы должны найти свои конкурентные преимущества и направить свои усилия туда, откуда нас в ближайшей перспективе сдвинуть будет еще сложнее. Других вариантов нет».
Вот некоторые из его рекомендаций. Если компания занимается розницей, то нужно перемещать ресурсы с логистики на более активную, агрессивную работу с клиентами, предоставление им дополнительных сервисов и услуг, если сборкой — следует больше внимания уделить сервису, до сих пор одному из самых «больных мест» в компьютерном бизнесе. Системным интеграторам можно расширить спектр оказываемых заказчикам услуг.
Подобного взгляда придерживается и Валерий Перепелов, директор отдела дистрибуции столичной компании «Деловые системы», который считает, что для региональных компаний становится чрезвычайно важной задачей укрепление отношений с заказчиками. «В перспективе дистрибьюторы обеспечат поставку любого товара в любой уголок России, а производители доведут свои продукты и технологии до уровня, не требующего привлечения серьезно обученного персонала. Тогда не только выживут, но будут себя чувствовать очень неплохо компании — поставщики решений. И конкурентным преимуществом любой ИТ-компании в регионе станут знание заказчика, его стратегии развития, его задач и способность предоставить ему решения, которые он хочет».
* В настоящее время Петр Малых работает в екатеринбургской компании «Трилайн».
В статье использованы материалы «круглого стола»,
прошедшего в рамках весеннего «IT-Форума 2004»,
а также материалы опроса дилеров,
проведенного редакцией CRN/RE.
