27 мая 2022 г.
Одним из ключевых элементов развитой внутренней корпоративной культуры является открытость к изменениям и готовность сотрудников участвовать в инновационной деятельности компании. Это идеальный сценарий, когда в корпорации есть необходимая инфраструктура и экономическая ситуация располагает к тому, чтобы инновациям уделялось повышенное внимание.
Сегодня во многих корпорациях фокус смещен на операционные процессы и поиск оптимальных выходов для сохранения/продолжения бизнеса.
В данном гайде рассмотрены кейсы некоторых российских банков, а также инструменты мотивации и вовлечения сотрудников в инновационные процессы.
В зависимости от стратегии развития и уровня инновационной активности компании возможно использование следующих инструментов по вовлечению сотрудников:
Программы лояльности / профессионального саморазвития
Для создания благоприятной среды для развития инноваций успешные компании внедряют программы лояльности, направленные на поощрение сотрудников, которые выделяют дополнительное время на работу со стартапами и демонстрируют хорошие результаты.
Примерами таких программ могут быть:
- «Ninja program» на принципах геймификации (кейс BBVA), в рамках которой каждый сотрудник, который начинает «путь ниндзя», выбирает свое собственное обучение с помощью различных доступных мероприятий, таких как участие в чатах, семинарах и хакатонах, прохождение онлайн-курсов, получение сертификатов или публикация научных статей. Выполняя эти действия, сотрудники получают очки ниндзя в различных областях навыков (общение, обучение, командная работа, опыт и сообщество), которые могут потратить на стажировки в компаниях-партнерах, участвовать в «особых» мероприятиях, получать повышение и т.д.
- Внутренняя «валюта» в виде бонусов или баллов. Такую систему использовала компания Северсталь, где выдавала сотрудникам баллы за принятые в работу инновационные идеи, реализацию пилотного проекта в качестве функционального заказчика (ФЗ) и выполнение других КПЭ. Эти баллы сотрудник может обменять на подарки в магазинах — партнерах программы, использовать для оплаты полисов ДМС, путевок в медцентр или обедов в столовой, а также перевести в благотворительный фонд центра сбора и реализации предложений сотрудников «Фабрика идей».
- Образовательные курсы и стажировки для сотрудников. Например, компания Comcast предлагает своим сотрудникам как внутрикорпоративные программы (Comcast University), так и внешние образовательные курсы. Также компании могут направлять своих сотрудников «по обмену» в компании-бенчмарки, чтобы посмотреть, как организованы лучшие процессы разработки и внедрения инноваций. Так, Tencent направляла своих сотрудников в корейские компании-разработчиков онлайн игр для обмена опытом, в результате компания смогла усовершенствовать свои собственные игры и стать одним из лидеров на китайском рынке.
Выделение инновационных лидеров / групп
Данный инструмент используется в компаниях согласно принципу «микроинноваций». Согласно этому подходу внутри организации формируются маленькие и энергичные команды для постоянной генерации инновационных идей и взаимодействия со стартапами. Команда вовлечена в постоянное усовершенствование проекта или продукта с учетом текущих потребностей потребителя. Микроинновации внедряются «снизу-вверх», начиная с каждого отдела. Поэтому обеспечивается децентрализация и независимость работы отделов, чтобы:
- каждый отдел генерировал свои собственные идеи и бизнес-задачи;
- существенное влияние инновационной стратегии конкретного отдела не нанесло ущерб долгосрочному росту и прибыльности компании в целом.
Таким инструментом активно пользуются компании: Tencent, X5, IBM, Bayer. При этом Bayer создали гибкую сеть добровольных амбассадоров и наставников внутри компании, коллективной задачей которых стало внедрение инноваций и направление корпоративной культуры в нужное русло.
Выделение рабочих часов сотрудников на работу с инновациями
Одним из самых известных кейсов является компания Google, которая выделяет 20% времени на работу с новыми проектами и задачами. Из российских примеров данный подход применяется в Кировском заводе, где на инновационную деятельность выделяется
Включение «инновационного показателя» в ключевые показатели эффективности менеджмента и сотрудников
У каждого инновационного проекта индивидуальные показатели эффективности: выдвигается индивидуальная для каждого проекта гипотеза, связанная с ростом продаж, снижением трудозатрат и ростом удовлетворенности клиентов, потом по итогам проекта измеряется его результат. Однако надо не забывать, что главная цель пилотирования инновационного проекта — его завершение в определенный срок и быстрая проверка гипотезы, а не обязательный позитивный результат. Для того, чтобы сотрудники специально «не затягивали» сроки и не тормозили процесс пилотирования проектов, ключевые показатели по работе с инновациями включают в общий KPI департамента и сотрудника. В качестве таких KPI могут служить индикаторы на разных этапах инновационного процесса (Рис. 1).
Премирование сотрудников
Самый очевидный и прозрачный способ мотивации сотрудников к инновационной деятельности — это выдача премий сотрудникам за выполнение успешного пилота, внедрения технологии или получения экономического эффекта для компании. Такую практику, например, применяет компания S7 с возможностью номинировать самого себя или другого сотрудника на премию за инновации, победители которой получают денежный приз.
Синхронизация инновационной команды и бизнес-юнитов (модель работы Dual Innovation)
Именно банковские структуры стоят «на передовой» с клиентами и больше всего отражают изменения рынка.
УРАЛСИБ
Дмитрий Гришин, директор по инновациям:
Банк видит большую заинтересованность своих бизнес-заказчиков и большую активность стартапов. Сама суть основных процессов не поменялась. Скаутинг, оценка и пилотирование идут как и ранее: презентации проектов на регулярных питч-сессиях, совместная с бизнес-заказчиками проработка сценариев пилотов, утверждение проектов на Комиссии по инновациям — коллегиальном органе, состоящим из топ-менеджеров банка. Отвечая на запрос окружающего мира в ускорении процессов, банк стал чаще проводить заседания Комиссии в форме заочного рассмотрения. Это позволяет еще быстрее принимать решения. УРАЛСИБ серьезно продвинулся в ускорении инновационных процессов: уже есть стартовавшие пилоты, которые впервые показали заказчикам только в середине марта.
Сейчас основные усилия сосредоточены на инновациях в привлечении новых клиентов. С одной стороны, привычные цифровые рекламные каналы Google/Meta перестали работать, с другой — это открыло для многих компаний окно возможностей. Рынок маркетинга и цифрового продвижения банковских услуг стремительно меняется, и для банка это прекрасная возможность создать новые сценарии работы с клиентами. УРАЛСИБ так же ищет life-style сервисы, которые могут дать его клиентам новую ценность. В этом направлении банк открыт для коллаборации с партнерами в области образования, медицины, развлекательного контента и т.п.
Сотрудники Уралсиба всегда проявляли активность в работе с инновациями, она была фундаментом инновационной деятельности банка. Ежемесячно владельцы продуктов, директора направлений знакомятся с лучшими проектами в формате питч-сессии, которые нашла для них дирекция по инновационному развитию. Затем мы помогаем стартапам и бизнесу совместно определить сценарии пилотирования и, что особенно важно, именно бизнес-заказчики сами выносят интересующие их проекты на утверждение. Сейчас мы видим, что их интерес к инновациям и вовлеченность в работу с ними еще возросли. Они прекрасно понимают, что инновации — способ решить их проблемы и использовать открывшиеся возможности.
В апреле мы начали пилотную программу для работников блока банковских технологий, нацеленную на генерацию идей с явным экономическим эффектом. Первым этапом мы совместно с внешним подрядчиков обрабатываем внутренние гипотезы, отбираем лучшие, прорабатываем их бизнес составляющую и строим их финансовые модели. Вторым этапом мы планируем обучить инициативных сотрудников делать это самостоятельно. Так они смогут лучше понимать, что бизнес видит в их идеях и как их нужно скорректировать.
Если оценивать вовлечение сотрудников в инновации и их участие в процессе, то я бы оценил на 4. Всегда есть куда расти, в том числе над собой. Я уже сказал, что вовлеченность наших сотрудников — ключевой элемент успеха инноваций в банке. Именно сотрудники активно посещают различные инновационные мероприятия, которые мы проводим в банке, и мы высоко оцениваем их участие.
Я не ставлю 5, потому что есть области, в которых наша работа еще не завершена и не все процессы выстроены. Например, в части внутреннего предпринимательства, где сотрудники еще не обладают нужным инструментарием. Когда внутренний акселератор будет построен, я уверен, что смогу оценить активность коллег на 5+.
Альфа-банк
Екатерина Соловьева, начальник Отдела поддержки и развития инноваций:
В Альфа-Банке кардинальных изменений в работе с инновациями не произошло, по-прежнему ищем решения с помощью наших партнеров по скаутингу и продолжаем пилотировать решения.
Это остается одним из стратегически важных векторов развития Банка, наравне с развитием прагматичных инноваций. Что действительно потребовало быстрой переориентации, так это география скаутинга — мы сместили фокус поиска решений на новые рынки (Азия, Индия, Китай, ОАЭ) и отечественные импортозамещающие решения.
Среди актуальных задач у инновационного департамента сейчас можно выделить несколько:
- фокус на задачах по оптимизации и замещении импортных сервисов и продуктов с помощью отечественных решений-аналогов или внутренних разработок;
- поиск интересных решений в «дружественных» регионах и расширение сети партнерств для скаутинга в новых географиях;
- построение системы обучения и дополнительного вовлечения внутренних сотрудников в работу с инновациями, повышение креативной составляющей.
Бизнес начал гораздо активнее вовлекаться, так как новые вызовы требуют максимально быстрого поиска и тестирования нестандартных решений.
Необходимо оперативно находить и внедрять инструменты с доказанной эффективностью и не требующие существенных доработок.
В нашем пайплайне целый ряд внутренних мероприятий, направленных на большее вовлечение сотрудников банка в инновационные процессы.
Если оценивать вовлечение сотрудников в инновации и их участие в процессе, то я бы оценил на 4. Вовлечение сотрудников в инновации актуальный вопрос для подавляющего большинства корпораций.
Мы перестроили модель работы с инновациями с централизованной на децентрализованную еще 2 года назад, и сейчас именно бизнес инициирует, экспериментирует и внедряет новые решения.
Такая модель способствует большему вовлечению, но мы только в начале пути — есть еще много идей, что можно сделать для большего вовлечения людей в развитие инноваций.
Источник: Пресс-служба компании GenerationS
