30 ноября 2023 г.
Большинство представителей компаний, согласившихся поделиться своим взглядом и отношением к принципам корпоративной культуры, отметили, что гораздо большее влияние, чем уход западных вендоров, на них оказал (по крайней мере пока) переход на удаленную работу и гибридный формат. Привычная «офисная жизнь», построенная на «коллективизме» подверглась у кого-то существенным, у кого-то незначительным изменениям. Привело ли это к появлению новых принципов корпоративной культуры? И можно ли назвать «устаревшие» элементы, от которых в компаниях стали потихоньку избавляться?
Сохранить нельзя менять
Большинство представителей компаний, согласившихся поделиться своим взглядом и отношением к принципам корпоративной культуры, отметили, что гораздо большее влияние, чем уход западных вендоров, на них оказал (по крайней мере пока) переход на удаленную работу и гибридный формат. Привычная «офисная жизнь», построенная на «коллективизме» подверглась у кого-то существенным, у кого-то незначительным изменениям. Привело ли это к появлению новых принципов корпоративной культуры? И можно ли назвать «устаревшие» элементы, от которых в компаниях стали потихоньку избавляться?
«В нашей компании я не вижу, что есть какие-то принципы корпоративной культуры, от которых срочно нужно избавиться, — считает Директор по персоналу компании Axoft Юлия Салама. — В большей степени необходимо развивать компетенции управления персоналом, учиться работать с сотрудниками в новых реалиях, где концепция бизнеса с человеческим лицом — не просто слова. Руководителям нужно учиться слушать и слышать. И все это делать так, чтобы в этом „жонглировании“ результаты и показатели компании продолжали расти. Поэтому мы в Axoft культивируем гибкость и адаптивность, расставляем приоритеты и удерживаем наши таланты. Не секрет, что люди — это основной капитал любой компании, независимо от того, иностранная она или российская».
По словам руководителя отдела по работе с персоналом Treolan (входит в группу ЛАНИТ) Анны Баратовой, главным изменением можно назвать «количество функционального взаимодействия и коммуникаций в принципе. Когда ситуация меняется каждый день, то только эффективный обмен информацией позволяет быстро реагировать на внешние вызовы».
«То, что мы взяли и применили у себя — это гибридный график работы, который позволяет при необходимости работать удаленно, но все-таки делаем акцент на том, что в офисе появляться нужно, — поясняет руководитель службы персонала „Абак-2000“ Евгения Гришина. — Еще мы активно стараемся развивать свой бренд и культивируем наличие брендированных вещей у сотрудников. В целом, если говорить о построении корпоративной культуры в компании, то она долгое время складывалась сама и сама решала, какие сотрудники смогут у нас работать. Сейчас мы корректируем какие-то моменты, направляем новых коллег, помогаем адаптироваться в компании быстрее и легче, но главный акцент был и остается на людей, несмотря на все новые тренды. Для нас главное оставаться собой и быть верными своим ценностям».
Директор департамента по управлению талантами Группы «Иннотех» (входит в Холдинг Т1) Вероника Еликова отмечает, что в настоящий момент в компании «происходит некоторое уточнение фокусов бизнеса и, как следствие, ожиданий от сотрудников, от руководителей — что необходимо для достижения целей, какие ресурсы стоит задействовать, подходит ли нам прежний путь или его надо скорректировать, чтобы дойти до новых высот. Неактуальные принципы уходят в прошлое, а взамен формируются новые. Тем не менее это не предполагает кардинальных изменений в корпоративной культуре».
«За последние пару лет компания сильно изменилась и выросла, а самое главное — трансформировалась в холдинг, который объединяет производителя ИТ-оборудования, разработчиков ПО, розничную сеть, одного из крупнейших ИТдистрибьюторов и т. д., — объясняет директор департамента оценки, удержания и развития главного актива ИТ-холдинга Fplus Ольга Барыбина. — Это требует перестройки и пересмотра корпоративной культуры, поиска золотой середины, комфортной для всех. Поэтому мы сейчас в процессе переосмысления и поиска: что стоит брать с собой, а что уже не актуально, какими мы ходим быть, чтобы стать более эффективными. Например, важно решить вопрос с внутренними сервисами, которые помогут донести до всех общие концепции, ценности, правила. Теперь в компании работают настолько много людей, что просто нереально знать всех в лицо. Но будучи уверенными, что мы говорим на одном языке, всегда можно рассчитывать на помощь в решении рабочих вопросов».
Разговор на тему корпоративной культуры выявил интересную, довольно характерную для нашего менталитета особенность. Несмотря на довольно сильную изначальную зависимость российского ИТ-бизнеса от иностранного влияния большинство наших компаний изначально выстраивали корпоративную культуру скорее на основе «разумного смысла и человеческих отношений», чем регламентированных правил.
Источник: Наталья Басина, IT Channel News
