28 мая 2010 г.

ИТ-подразделения сталкиваются с важной задачей в 2010 году, так как требуется «перевести стрелки» со стратегии сокращения затрат к стратегии наращивания дохода, указывает Gartner Inc.

Рецессия последних двух лет, пишут аналитики Gartner, заставила практически каждое ИТ-подразделение работать в режиме «поддержания жизни» - и многие организации плохо подготовлены к тому, чтобы использовать все возможности роста дохода.

«Для ИТ-руководителей рост бизнеса и переход от стратегии "решения проблем" к стратегии "реализации возможностей" требует больше планирования и конкретных действий, чем просто изменение организационной структуры, - пишет Хорхе Лопес, вице-президент и ведущий аналитик Gartner. - Предприимчивые ИТ-подразделения должны сохранять двойной прицел: достижение значительного роста и поддержание текущего бизнеса. И то, и другое чрезвычайно важно для достижения целей организации».

Gartner подчеркивает, что нахождение новых источников дохода и позиционирование бизнеса для доминирования в новых начинаниях - это предпринимательская задача, которая требует предприимчивой организации и столь же предприимчивого ИТ-директора, чтобы реализовать такую возможность. Аналитики Gartner разработали два главных инструмента, которые должен использовать ИТ-директор, чтобы реализовать возможности предпринимательского роста. Эти платформы задают программу перемен и главные действия, которые нужно предпринять, чтобы их осуществить:

* Entrepreneurial Scope Assessment Framework: Этот инструмент позволяет ИТ-директорам и другим руководителям бизнеса оценить размер возможности для предпринимательской организации. Это необходимая оценка, чтобы понять масштаб задачи, стоящей перед ИТ-подразделением, а также другими подразделениями компании.

* Strategic Change Road Map: Этот поуровневый инструмент обеспечивает чёткую оценку задач, которые должны быть выполнены организацией для перехода от нынешнего образа мышления и поведения, ориентированного на сокращение затрат, к образу мышления, который является предпринимательским. Этот инструмент очерчивает сегодняшнюю ситуацию в сравнении с желаемым будущим и формулирует изменения, которые позволят преобразовать сегодняшнюю организацию, инфраструктуру, процессы и образ мышления в их завтрашнее состояние.

Чтобы лучше понимать масштаб перемен, стоящих перед организацией, пояснил г-н Лопес, важно оценить два фактора, которые впервые указали Гари Хамел и С.К. Прахалад в своей книге «Состязание за будущее» («Competing for the Future»). Они не согласны с концепцией, которая утверждает: чтобы выигрывать в бизнесе, нужно сначала иметь превосходящие ресурсы. Они наглядно показали, что уровень ресурсов на старте имел весьма слабую корреляцию с будущими достигнутыми результатами, а компаниями, которые достигли успеха, были те, что имели два важных качества - амбиции и рычаг ресурсов.

«Амбиции это оживляющее предпринимательское видение, которое устанавливает новые правила конкуренции в отрасли, - пишет г-н Лопес. - Амбиции изначально задают притягательную картину будущего, способную вдохновить существующие ресурсы бросить вызов нынешним столпам рынка и соответствовать масштабам их видения». Примерами компаний, продемонстрировавших такой высокий уровень амбиций, пишет г-н Лопес, являются Apple с ее экосистемой вокруг iPod и iTunes, Amazon с ее стремлением потеснить Wal-Mart, используя всю силу Web, и тысячи блогеров, каждодневно претендующих на внимание аудитории, состязаясь с давно признанными столпами СМИ, такими как The New York Times.

Концепция «рычага ресурсов» (resource leverage) исходит из предпосылки, что существуют большие различия между разными конкурентами в отрасли и конкурентным влиянием, какое они могут оказать с данным количеством ресурсов. Способность создать большее плечо рычага между требуемыми усилиями и результатами является важным отличием предпринимателя и, будучи реализована, устанавливает новый уровень конкуренции.

Примерами успешного использования рычага продуктивности являются усилия HP, радикально сократившей свою структуру ИТ-затрат еще до того, как рецессия стала реальностью, а также попытка фармацевтических компаний создать очень малозатратную розничную сеть здравоохранения в США и, следовательно, изменить состояние этой отрасли.

Тем не менее, переход от стратегии решения проблем к стратегии реализации возможностей создает множество рисков для организации.

«Самый значительный конфликт, с каким столкнутся предприимчивые ИТ-директора, это трения между командой, нацеленной на предпринимательские возможности, и командой, привыкшей "держаться на плаву", - пишет г-н Лопес. - Обе они должны эффективно функционировать в условиях возросшего риска. Невыполнение задач той или другой недопустимо и крайне опасно для бизнеса».

Источник: Gartner