Светлана Белова
Перед нами полотно великого русского художника Ильи Репина «Иван Грозный и сын его Иван 16 ноября 1581 года». Долгое время искусствоведы были уверены, что автор изобразил на нем один из эпизодов жизни Ивана Грозного, когда он в припадке гнева нанес смертельный удар своему сыну царевичу Ивану.
Но недавние исследования «британских ученых» доказали, что смысл, заложенный Репиным в данное полотно, гораздо глубже, чем просто экскурс в историю России. Ранние зарисовки, эскизы и пометки на их полях убедили представителей Туманного Альбиона в том, что русский художник намеревался изобразить на холсте трагедию вендора, который был вынужден начать работать с заказчиками напрямую, тем самым лишая жизни свой канал продаж. Как отмечают исследователи, Репин не случайно выбрал именно этих исторических персонажей для воплощения своего художественного замысла.
Посмотрим внимательнее на то, что изображено на картине. В самом центре расположены две фигуры: отец, только что совершивший непоправимое, и сын, умирающий на его руках. «На картине Иван Грозный судорожно обнимает цесаревича, пытается остановить кровь, зажав рану на его голове, а сын, прощая отца, припадает к его груди. Царь с обострившимися чертами выглядит одновременно жалко и страшно. Лицо Ивана более „живое“, одухотворенное, человечное. Жалость к отцу переполняет цесаревича, он прощает царя, что возвышает его над всеми недостойными человека мелкими страстями, ставшими причиной его гибели, очищает душу». Именно так трактуют сюжет искусствоведы.
А вот как его видят участники ИТ-рынка.
На первом плане картины на покрытых узорами красных коврах в полумраке лежит рядом с опрокинутым троном орудие преступления — длинный прямой жезл, — который прямо указывает на способ убийства, т.е. на «спрямление канала», на работу вендора напрямую с заказчиком, минуя партнеров. Многие считают, что подобные действия могут привести к летальному исходу для канала продаж.
«Лет 10 назад один процветающий телефонный вендор решил, что все крупные проекты может реализовывать напрямую, без партнеров. И ввел правило: все расчеты на старшую линейку АТС делает только представительство, иначе они не гарантируют работоспособность спецификации. Ну а для того, чтобы они взялись за расчет, им нужны были все данные по проекту — координаты заказчика, имена, пароли, явки. А дальше вендор шел напрямую к заказчику и продавал проект. За два года у этого вендора не стало продаж» — это рассказ одного из участников обсуждения на Фейсбуке вопросов взаимодействия производителей и их партнеров.
А сколько подобных «страшилок» о вендорах — убийцах канала гуляет по рынку? Но задумывался ли кто-нибудь о том, что происходит с производителем, когда он наконец-то осознает, что натворил? Ведь, как и в случае с Иваном Ивановичем, который был старшим сыном Грозного и на которого царь возлагал все свои надежды, канал для вендора — такое же любимое дитя. Взращивая и воспитывая его, производитель строит определенные планы, в том числе на будущее. Поэтому художник показывает нам отчаяние, безмерную любовь и ужас на лице вендора, в роли которого и выступает Иоанн Васильевич — грозный и властный царь, четко знавший, чего он хочет добиться, и шедший к своей цели, выбирая порой непопулярные методы управления государством.
Несомненно, историки помнят и его реформы, и военные походы, в ходе которых он присоединил к своей державе Казань, Астрахань, Великий Новгород и, конечно же, «Кемска волость». А вот для многих далеких от истории людей этот правитель остается символом жестокости, деспотизма и огромного количества загубленных душ...
Примерно то же самое происходит и с «людской памятью» о вендорах. Если производитель приходит на рынок с четкой партнерской программой и «отказывает» в партнерстве компаниям (причем не только реселлерам, но и дистрибьюторам), которые не выполняют ее условия, его считают тираном и деспотом. Мало кто помнит, какие усилия ему пришлось приложить для завоевания авторитета на рынке, построения региональной партнерской сети, зато любой «разорванный» контракт становится поводом для скандалов.
Несомненно, самый яркий фрагмент картины — испуганное лицо царя с выпученными глазами, смотрящими в никуда. Но вот вопрос, почему взгляд вендора так страшен и безумен? Только ли потому, что он осознал, что натворил, убив канал? Или он пришел в ужас еще до того, как занес свой «спрямляющий» жезл? Может быть, он ужаснулся как раз того, что наконец-то увидел, чем этот самый канал занимался, пока заботливый «отец» его холил и лелеял?
Заметим, что историки до сих пор не сошлись во мнении, что именно стало причиной убийства царского сына. Есть среди них и те, кто уверен, что Иван-младший был далеко не безгрешным юношей и, в принципе, получил от отца по заслугам. Есть как минимум три версии того, что могло заставить царя поднять (и тут же опустить) руку на царевича: политическая, житейская и любовная. Вот и у вендоров есть несколько причин занести «жезл» прямых продаж над головами своих партнеров. И причина «не хочу больше ни с кем делиться маржей» (на которую обычно и ссылаются все «стукнутые жезлом» партнеры) — лишь одна из них. Причем далеко не главная.
Не открою большого секрета, но все-таки скажу: производитель и его партнеры по-разному видят и цели этого сотрудничества, и свои роли в нем.
По большому счету никто в канале (тем более в массовом) не будет заботиться о том, чтобы товар продавался именно так, как это планировал вендор. Для дистрибьютора самое важное — «прокачать объем». Купить по минимальной цене что-то (порой даже не важно, что именно) у производителя и как можно быстрее (показатели оборачиваемости склада еще никто не отменял) продать это что-то в канал. А для партнеров второго (и далее) уровня — максимально быстро «уговорить» клиента заплатить деньги за то, что он (партнер) уже умеет продавать. И все эти процессы чаще всего никак не связаны с «идеалами», которые вендор вкладывал в свой бренд. Конечно, на рынке есть компании, которые умеют объяснить потребителю всю прелесть Value add того или иного продукта, созданного конкретным производителем. Но для вендора сотрудничество с такими партнерами зачастую дороже, чем с теми, которые «берут больше, кидают дальше».
А что же вендор? Он, создавая канал продаж, надеется, что его партнеры будут уважать «ценности», заложенные в товаре, и не просто доносить их до покупателя, но и делать это с минимальными издержками и качественно. В принципе, сейчас уже не важно, как именно (и кем именно — партнерами или самим производителем) «перемещаются коробки» на пути к покупателю. На первое место в борьбе за клиента выходят другие факторы. Поэтому производители как корпоративных, так и консьюмерских продуктов хотят иметь возможность управлять лояльностью потребителей, получать от них быструю обратную связь. А наличие двух-трех уровней в канале продаж этому, увы, никак не способствует. Даже дистрибьютор чаще всего не знает всех тонкостей конечного клиента, а уж производитель в этой ситуации оказывался и вовсе «слепым». И нередко прозрение, что именно и под какие задачи клиента предлагают его партнеры, приводит к тому, что на лице вендора появляется та самая гримаса ужаса и скорби, которую изобразил на своем полотне Илья Репин.
Поэтому у корпоративного вендора есть как минимум две причины размахивать «жезлом» прямых продаж. И обе они чаще всего связаны с продажами самым сложным, крупным и эксклюзивным клиентам. При том, что наличие подобных сделок вовсе не означает прекращение работы с партнерами по массовым продажам. Они необходимы производителям как средство снижения рисков потери клиента.
Представители вендоров отмечают: «В таких компаниях-клиентах правило простое: хочешь получить большие деньги — бейся за них. А если отдать весь этот процесс на откуп партнерскому каналу, то возможность контроля существенно снижается. Возникает риск срыва заказа из-за какой-то незначительной ошибки партнера или из-за не налаженных отношений с клиентом».
Есть в работе с очень значимыми заказчиками и обратная сторона. Последнее время все чаще запросы на прямую работу с производителями поступают именно от клиентов. И дело здесь вновь не в «хочу купить что-то подешевле», а в том, что крупные заказчики страхуют свои вложения, они хотят быть абсолютно уверены, что выбранная ими и инсталлируемая на их мощностях новая система «взлетит». Поэтому многие из них требуют гарантии сделки (как финансовые, так и технологические), предоставить которые чаще всего не может никто, кроме вендоров. Немногие партнеры, во-первых, располагают такими полномочиями, а, во-вторых, хотят «подставлять свою голову», если во время «взлета» что-то пойдет не так. Вот и получается, что работа производителя напрямую с клиентом (например, в роли генподрядчика) — едва ли не единственная возможность реализовать подобные проекты.
Есть свои резоны для спрямления канала продаж и у вендоров, работающих на рынке B2C. Долгое время ведущие мировые производители были вынуждены (по разным, всем известным причинам) поставлять товар в нашу страну, используя силу, умение и ловкость локальных партнеров. При этом продукты, доходя до конечного пользователя, сильно поднимались в цене. Но теперь, когда при желании каждый вендор может сам дотянуться до покупателя, а покупатели стали все громче высказывать недовольство слишком дорогой «пересылкой» товара с завода до магазина, производители задумались о целесообразности поддержки канала продаж, без которого они в принципе могут обойтись.
По мнению некоторых наблюдателей, решающим фактором, окончательно убедившим их в правильности подобных мыслей, стал предыдущий кризис. Тогда ситуация на рынке описывалась знаменитой фразой Кота Матроскина: «Для того, чтобы продать что-нибудь ненужное, надо купить что-нибудь ненужное, а у нас денег нет». Отсутствие оных у частных клиентов привело к остановке продаж в рознице. Модели «прошлых коллекций» легли мертвым грузом на складах и полках ритейлеров. Результатом сокращения оборотных средств стало то, что "новинки вендоров не могли купить не только розничные партнеры, но и дистрибьюторы... Поговаривают также, что последние, оценив сложившуюся ситуацию, решили подходить к продвижению продукции в канал, мягко скажем, "выборочно«. Так как выполнить планы по всем производителям было невозможно, дистрибьюторы старались «выбрать заявленный объем» хотя бы по тем товарам, на которые был мало-мальски спрос со стороны потребителей. Как следствие, вендоры, не попавшие в этот счастливый список, оказались отрезанными от своих потенциальных покупателей.
Вряд ли можно назвать простым совпадением то, что как только кризис 2008–2009 гг. пошел на спад, в нашей стране стали появляться первые склады производителей, которые собственными силами ввозили товар на территорию России, проводили его таможенную очистку и даже предлагали рублевые цены для партнеров. Таким образом они получали в случае очередной затоварки канала хоть какую-то гарантию сбыта продукции, произведенной для нашей страны и застрявшей на складах Европы. Ну а следующим логичным шагом вендоров стало заключение прямых договоров с крупными розничными сетями...
При этом, как показывает история, у вендоров нет никакого желания реально убить свой канал продаж. Ведь именно при помощи партнеров они могут достаточно быстро и при меньших затратах дотянуться до большого числа клиентов, самостоятельный путь к которым либо слишком долог, либо слишком дорог. Поэтому каждый раз производитель будет реанимировать свой канал продаж, прижимать его к груди, пытаться остановить руками кровь из раны на голове...
А что же канал? Как отмечают искусствоведы, лицо царевича, уходящего в мир иной, спокойно и безмятежно. Не потому ли, что для ИТ-компаний понятие «уйти в мир иной» означает не «умереть», а найти более перспективного вендора, который усыновит и вновь начнет холить и лелеять, возлагать надежды и строить планы.
И последнее. Некоторые историки вообще сомневаются в том, что Иван Иванович был убит своим грозным отцом. Выдвигаются предположения, что умер он не от удара жезлом, а от тяжелой болезни или его отравили бояре сулемой или мышьяком. Поговаривают и о том, что молодого человека залечили до смерти ртутными мазями, использовавшимися в то время для избавления от одной пикантной болезни. Получается как-то многовато средств умерщвления для одного человека. Но это как нельзя лучше описывает ситуацию с ИТ-каналом. Один из участников того самого обсуждения на Фейсбуке заметил: «Убить канал продаж невозможно. Даже в рамках сети конкретного вендора. Можно навредить ширине канала, но убить совсем нельзя никак. В одном производителе должны быть собраны все отрицательные качества. И, может быть, тогда партнеры уйдут от него: все и навсегда. А если произойдет что-то одно, с ним все равно будут продолжать работать. Могут перестать продавать товар, если он неконкурентоспособен или много брака и сервиса совсем нет, т.е. все затраты лягут на канал. Но все это временно. Как только вендор начнет исправляться, партнеры к нему вернутся».
Вот и получается: «Канал умер! Да здравствует канал!»
