6 октября 2021 г.
За время существования российского ИТ-канала о дистрибьюторском бизнесе было написано немало статей. И все они были про разное: ведь чтобы быть успешными на рынке, нужно постоянно меняться. Так кто же такие дистрибьюторы сейчас? Об этом мы поговорили с Алексеем Мельниковым, генеральным директором компании «Марвел-Дистрибуция».
CRN/RE: Давайте начнем с основного вопроса. Кто такой современный дистрибьютор?
Алексей Мельников: Это уже точно не то же самое, что было 30 лет назад, когда мы только начинали работать на этом рынке. Современный дистрибьютор гораздо больше финансовая компания, чем продавец: мы должны уметь предугадывать, когда закончится денежный поток, и перекрывать эти разрывы. А это не так просто. Дистрибуция — это работа с большими числами: у нас тысячи клиентов, которые платят с разной периодичностью в разные места, сотни вендоров, которым должны платить мы, и огромная номенклатура товара, из которой что-то продаётся лучше (т. е. оборачиваемость денег выше), а что-то хуже («зависший» капитал). Возможно, поэтому мне, бывшему финансисту, очень интересно работать на этом рынке.
Интересно еще и потому, что современная дистрибуция — один из самых широких (шире только банковский) и один из самых сложных рынков. И чтобы быть успешным, дистрибьютор должен быть мегауниверсальным. Он должен уметь максимально эффективно переварить все, что в него «загрузят», и стать распределителем потоков.
Главное не путать ИТ-компанию с цифровой. Для меня ИТ-компании — это те, кто пишет ПО, разрабатывает российское железо, занимается глубокой системной интеграцией. А цифровая — это про другое. Про то, что компания смогла «разложить себя» на единицы и нули. Поэтому не каждая ИТ-компания — цифровая. Мы не стремимся называться ИТ, но хотим стать цифровой компанией, т. к. понимаем, что цифровизация влияет на весь рынок и на нас: на всю компанию и на процессы внутри нее, а еще на динамику выручки, на формирование стратегии и, даже, на наш образ работодателя.
CRN/RE: А «Марвел-Дистрибуция» — это дистрибьютор?
А. М.: Дистрибьютор. Но мы продаем сервисы, а не «железо». Самый любимый из них — это управление рисками, любыми, какие только есть. Мы торгуем их нивелированием. Нужно уменьшить риск ликвидности? Переложите его на нас. Мы неплохо справляемся с функциями банка — есть партнер, которому мы предоставляем отсрочку до 270 дней. Еще пример: оптимальный срок поставки — 3,6 рабочих дня при одном складе в Подмосковье, это в нашем понимании почти идеальный показатель. Это значит, что за
CRN/RE: Сейчас практически все дистрибьюторы объявляют себя сервисными компаниями...
А. М.: Потому что концепция everything as a service — наше всё. Идентичен ли набор сервисов? Формально — да, но есть нюансы. Не знаю, что коллеги имеют в виду, когда называют себя сервисной компанией, расскажу, что такое «дистрибьютор сервисов» для нас.
Сейчас, чтобы продать железо, нужно сначала продать сервис, который требуется заказчику: проведение аудита ИТ-концепции, разработка проекта, пресейл-консалтинг и т. д. А железо мы тоже потом продадим, под созданный проект. Поэтому тот бизнес дистрибьютора, который раньше был основным — продажа оборудования — теперь встал позади. Получилось, что телега поехала впереди лошади.
И это не только в корпоративном сегменте. Прежде чем продать какой-то смартфон/гаджет, мы должны создать канал продаж потребительской электроники. И в нынешней ситуации это тоже про «сначала продать сервис» — например, помочь маркетплейсам наладить работу с потребителями, а уже потом в этот канал продать «железо» — смартфоны, гаджеты и т. д.
А выбор дистрибьютора с точки зрения партнера уже зависит от удобства сервисов, которые он предоставляет.
CRN/RE: Какие-то новые направления появились в дистрибуции?
А. М.: Долгое время дистрибьюторский бизнес был «табуретом о трёх ногах»: широкопрофильная дистрибуция или runrate, проектный бизнес и торговля потребительской электроникой. Сейчас же, в связи с трансформацией розничного рынка, всё большее значение приобретает направление D2C (direct to customer).
Есть OZON, «Яндекс Маркет», «Сбермаркет», Wildberries и т. д. И это те игроки, которые «вынесут с рынка» традиционную розницу. Рано или поздно эти проекты должны начать окупаться, а это возможно только при перераспределении каналов продаж — розничный рынок уже не растёт такими темпами, чтобы всем хватило места.
Но для нас эти игроки — возможность дотянуться до розничного покупателя. Ведь, по сути, маркетплейсы — это команды, умеющие писать платформы, обеспечивать лидогенерацию, продвижение и т. д. Но все это не работает без товара и без тех, кто умеет этот товар продавать: в качестве партнеров им нужны профильные 3P-продавцы, которые не просто продают что-то, а умеют управлять широким ассортиментом товара, понимают, что такое логистика, и разговаривают с маркетплейсами на одном языке. Небольшим магазинам, не имеющим таких компетенций, трудно общаться на равных с «Яндекс.Маркетом» или «Сбермаркетом». Именно поэтому «всадникам розничного апокалипсиса» нужны такие партнеры, как мы. И это коренным образом меняет модель продаж — через маркетплейсы дистрибьютор (с товаром вендора) сразу выходит на конечного покупателя.
1P — производитель или другой поставщик продает товары маркетплейсу (который хранит их на собственных складах и перепродает конечному покупателю), а не через него.
2P — продавец (производитель или его партнер) размещает товары на складах маркетплейсов, и когда поступает заказ, центры выполнения заказов последнего отправляют товар покупателю. Товар продается через торговую площадку, продавец сохраняет полный контроль над его брендингом, но площадка взимает плату за продажи.
3P — это сторонний продавец, который является владельцем продукта и не полагается на маркетплейс для его продвижения. Товар отображается на площадке, и когда приходит заказ, продавец сам отгружает товар покупателю. Это практически прямой контакт с конечным пользователем.
CRN/RE: На том уровне, где работают ваши партнеры, тоже есть такие же глобальные изменения?
А. М.: Маркетплейсы перекраивают розничный рынок, который уже не что иное, как океан, полный хищных акул. Есть DNS, «М.Видео», РБТ, «Технопарк», «Онлайнтрейд», «Ситилинк» и т. д. Сюда же на полном ходу заходят МТС, «Связной», «МегаФон», Tele2, «Билайн». За ними подключаются и все остальные: Lamoda, Wildberries, OZON, «Сбермаркет», «Яндекс.Маркет», Т-mall, "ВКонтакте"+"Юла«. И теперь в борьбу включаются и такие игроки, как «Детский мир», Х5 и «Лента» и т. д.
На смену традиционному офлайн-ритейлу приходят шоурумы. Люди готовы покупать через интернет, но прежде чем купить, хотят вживую посмотреть, пощупать, узнать, что такой умный карниз или какой телефон лучше лежит в руке. И это тот формат, который убил стрит-ритейл во всём мире. То же самое произойдет и у нас. Но покупать все чаще будут в онлайне.
Мы видим это и по своим результатам. Так, в 2019 г. наш оборот на маркетплейсах составил 2 млн долл. В 2020 г. — 16 млн долл. В 2021 г. мы уже продали на 100 млн долл., а в 2022 г., я думаю, мы сделаем 300, а может и 400 млн долл.
CRN/RE: А как же остальные партнеры?
А. М.: Мы ищем новые модели, как их поддерживать и развивать. Есть хороший пример: с 2019 г. развиваем партнерскую сеть монобрендовых розничных магазинов Xiaomi, куда и предлагаем вступать всем, кто хочет продолжить работать на розничном рынке. Созданный таким образом монобрендовый магазин мы наполняем товаром, который сейчас продаётся как горячие пирожки. На долю этого бренда приходится около 40% российского рынка смартфонов. При этом Xiaomi гарантирует: если партнер будет соблюдать рекомендации и все делать правильно, он точно сможет заработать. И почему бы при таком предложении не сделать монобрендовый магазин?
Тем более, что ситуация сложилась уникальная: у вендора есть продукт, уже ставший легендой, и, самое главное, потребительская ценность. Было бы в стране больше доступного товара — он бы мог занять и 50%. И важно, что это история уже не про смартфон, а вокруг смартфона.
Другой вопрос, готов ли покупатель жить в мире, в котором все — Xiaomi? Да, потому что этот вендор закрывает все потребности человека. Более того, экосистема Xiaomi только кажется «монобрендом» — на самом деле в нее входят разные вендоры со своими брендами, совместимыми с Xiaomi.
Конечно, никому не известно, как долго эта компания будет оставаться лидером (мы со своей стороны делаем всё, чтобы это продлилось как можно дольше). Но уже сейчас мы живем в мире, в котором многое «не так, как было раньше»: меняются номенклатура, потребительские предпочтения, каналы сбыта. Предсказать, какой будет розница через
CRN/RE: Вы сказали про экосистему Xiaomi. А как вы вообще относитесь к тому, что каждая крупная компания должна построить свою экосистему?
А. М.: Не уверен, что каждый должен строить свою экосистему, но точно знаю, что нельзя игнорировать те экосистемы, которые уже существуют на рынке. Например, мы не можем не влиться в экосистему «Сбера». Он же проникает во все области жизни отдельно взятого дистрибьютора. Помимо традиционных банковских услуг (расчётно-кассовое обслуживание, факторинг, кредитование хеджирования валютных рисков) «Сбер» предлагает «Сберлогистику», которая работает не хуже специализированных логистических компаний (доставка до двери, постаматы), рекламное агентство, «Сбермаркет». Из 10 направлений, по которым мы с ними сотрудничаем, только 4 относятся к профильной деятельности банка. Говоря об экосистемах, хочу привести мысль, которую слышал в профессиональном сообществе. Путь трансформации, которым сейчас идет страна, приведет к тому, что несколько крупных госкорпораций поделят между собой зоны ответственности и создадут собственные экосистемы. А все остальные игроки рынка будут более или менее успешно интегрироваться в них. Причем интегрироваться придется сразу в несколько систем. Я считаю, что делать ставку на какую-то одну опасно при современном горизонте планирования. Дистрибьютор должен предчувствовать развитие рынка и сопровождающие этот процесс перемены. Дистрибуция вообще — это один сплошной визионерский бизнес.
CRN/RE: Все это очень интересно, но вы в этом году отмечаете
А. М.: Нет, нынешние парадигму и стратегию мы приняли чуть раньше, чем началась пандемия — в октябре 2019 г. А пандемия была лишь шансом, который каждый использовал по-своему. Например, мы в 2020 г. отремонтировали 5 тыс. кв. м. офисных помещений, так как появилась возможность закрыть офис, не останавливая бизнес-процессы. Пандемия дала нам возможность потворить, поразвлекаться и задуматься о том, что еще полезного, кроме построения собственного бизнеса, мы можем сделать.
Мы понимаем, что с нашим объёмом бизнеса уже должны брать на себя решение каких-то соцзадач, так как существуют определённые правила, и ты либо их соблюдаешь, либо не строишь бизнес в этом государстве. Так, в 2020 г. мы помогали бюджетным организациям, которые в срочном порядке были переведены на удаленку, закрывать потребности в планшетах, телефонах, смартфонах. В этом году острой необходимости в поставках этих устройств уже нет, поэтому мы решили стать стратегическим партнером проекта «Лига героев»: пока мы являемся основным партнером велогонки La Strada (Санкт-Петербург, 26 сентября), но в 2022 г. планируем существенно расширить это партнёрство.
Что же касается «перещелкнуло», то в «Марвеле» щёлкает постоянно и в разные стороны, иначе на нашем рынке не выжить. При этом у нас сейчас стратегический горизонт планирования 3 месяца, то есть каждые 3 месяца мы себя верифицируем, иначе нельзя — рынок очень динамичный. И это видно хотя бы по тому количеству предложений с рынка «купите нас». За несколько лет моей работы в компании я не помню такого, ведь раньше приходили с вопросом, не продаемся ли мы. Сейчас всё изменилось. Мы понимаем, что бежать надо еще быстрее, но, увы, не все на этом рынке зависит только от нас. И когда некоторые постановления публикуются на
Источник: Светлана Белова, crn.ru
