25 ноября 2024 г.
Одно из крупнейших аналитических агентств мира опубликовало результаты исследования 2025 CIO Agenda, основанного на опросе 3100 ИТ-директоров и 1100 других управляющих высшего звена в компаниях, чьи суммарные годовые затраты на ИТ превышают 350 млрд долл. США (а общая выручка — 17,6 трлн долл.), а штаб-квартиры размещены в 88 странах мира. Главный вывод — запрос на высокие технологии в бизнесах самого разного направления продолжает увеличиваться, однако вместе с тем усложняются и связанные с ИТ вызовы, — и потому ставший привычным за долгие годы экстенсивный подход к валовому наращиванию ИТ-мощностей пора менять. Причём в одиночку CIO с этим явно уже не справиться.
Цифра, вперёд!
Охват обзора Gartner достаточно широк, чтобы в него попадали директора с самыми разными взглядами на ИТ, — от скептических до восторженных. Исследователи выделили, изучая собранный материал, группу цифровых передовиков (Digital Vanguards), представители которой не просто на словах поддерживают усиленное внедрение высоких технологий в бизнес-процессы, но регулярно демонстрируют выдающийся возврат вложенных в ИТ-направление инвестиций.
Такие лидеры, что неудивительно, в
Общая же (если не выделять цифровых передовиков особо) картина практической реализации ИТ-инициатив в исследовании 2025 CIO Agenda не слишком воодушевляет: всего лишь 48% такого рода проектов вышли за минувший с предыдущего опроса год на целевые показатели по окупаемости либо принесли прибыль. В чём же секрет Digital Vanguards, — ведь не на одном лишь чистом энтузиазме «взлетают» продвигаемые ими инициативы? В Gartner выделили следующие причины успеха цифровых передовиков:
- стратегические:
- деятельная поддержка со стороны других топ-менеджеров,
- живая потребность иных (помимо ИТ-) отделов компаний в новых цифровых возможностях, которую и удовлетворяют такие проекты;
- тактические:
- ориентация по построение таких цифровых платформ, которые приносили бы прямую и явную пользу всем сотрудникам компании, а не только напрямую имеющим дело с ИТ,
- непрерывное ИТ-просвещение коллег-директоров через вовлечение их в принятие решений по архитектуре предлагаемого высокотехнологичного контура — от совместного анализа конкретных задач, для которых ИТ-инструменты оптимальны, до выбора конкретных вендоров программного, аппаратного обеспечения и поставщиков услуг,
- выращивание в собственном коллективе (ИТ-отделе) и последующее масштабирование на всю организацию перспективных бизнес-технологий,
- развитие в будущих пользователях высокотехнологичных решений (внутри самой же компании) понимания, каким именно образом те могут помочь им в повседневной деятельности.
Стратегия и платформы
Высший менеджмент компании должен трудиться слаженно ради общего блага, не допуская мелочных состязаний с выяснениями, кто более владельцу предприятия ценен, — CFO, CIO или CEO. Казалось бы, банальность, — но на деле так происходит далеко не всегда. В Gartner настойчиво подчёркивают, что лишь при осознанной, деятельной поддержке инициатив ИТ-директора его коллегами из состава совета планы по дальнейшей цифровизации бизнес-процессов компании имеют шансы на успешную реализацию.
Успешную не в формальном смысле «всё намеченное закупили, развернули, настроили — и оно работает, а дальше не моя (CIO) забота», а по самому объективному из критериев: вот объём затраченных на ИТ-проект средств, вот полученная благодаря его воплощению дополнительная выручка — а вот и приемлемый срок окупаемости. Понятно, что если такой критерий адекватно довести до всего совета директоров и убедительно доказать его достижимость, противников у намеченного плана действий оказаться не должно. Аналитики подтверждают: именно за счёт слаженной работы с коллегами цифровые передовики в первую очередь и добиваются поставленных целей.
Впрочем, не менее важна и вторая стратагема, — демократизация, если можно так выразиться, потребностей в предлагаемых ИТ-нововведениях. Завоевав доверие прочих членов совета директоров, через них гораздо проще воздействовать на менеждмент среднего звена и сотрудников на местах — разъясняя тем, насколько упростит и облегчит их собственную деятельность очередной грядущий этап цифровизации. Контроль и поддержка выполнения сложных технологических процессов, полное перекладывание рутинных операций попроще на виртуальные плечи умных ботов, даже освоение чрезвычайно полезного в повседневной работе программирования не-программистами (через инструменты LowCode/NoCode) — всё это непосредственно улучшает условия труда каждого наёмного работника, а заодно и помогает им персонально увереннее осваиваться в непрерывно цифровизирующемся современном мире.
Один из важнейших инструментов, что применяют цифровые передовики для достижения указанных стратегических целей, — создание простых в использовании платформ, позволяющих продвигать цифровые инициативы быстрее для всех пользователей, которые их применяют; в том числе и далёких от ИТ. В 2025 г., подсчитали в Gartner, более 80% ИТ-директоров планируют инвестировать именно в платформенные, т. е. в значительной мере универсальные (а не в создаваемые всякий раз с нуля под конкретную задачу) инструменты цифровизации, включая кибербезопасность, генеративный ИИ, машинную аналитику данных и бизнес-процессов; а также в интеграционные технологии для ещё большего упрощения доступа к этому полезнейшему инструментарию, — такие как API (через понятные веб-интерфейсы, скажем).
Время активной работы
Осведомлённость об архитектуре предлагаемых ИТ-новшеств (причём на всех уровнях, начиная от рядовых сотрудников) в этом плане чрезвычайно важна. Вообще говоря, область архитектуры предприятия (enterprise architecture, EA) едва ли не более узкая, чем ИТ: по Gartner, не более 17% EA-команд удосуживаются прививать акционерам компаний, в которых трудятся, даже базовое представление о выстраивании бизнеса как соразмерного, функционально совершенного здания, отдельные компоненты которого должны находиться в гармоничной взаимоувязанности (отсюда и сам термин — «архитектура») для достижения наилучших результатов наименьшими средствами.
Отсутствие же такого представления, в свою очередь, мешает акционерам (и другим топ-менеджерам) воспринимать архитектурные инициативы уже ИТ-директоров: если у того, кто всю жизнь строил пятиэтажки, нет чёткого представления об особенностях конструкции небоскрёба, ему трудно согласиться с выделением крупных средств на скоростные высотные лифты или на мощные насосы для подачи воды на верхние этажи, — а ведь высокотехнологичная инфраструктура для современного бизнеса по сути так же важна, как инженерная — для высотного здания. Исследование 2025 CIO Agenda свидетельствует: 80% цифровых передовиков (тех самых ИТ-директоров, что добиваются объективно измеримого успеха) меняют ИТ-инфраструктуру так, чтобы эффект от её нарастающей гибкости (agile) сказывался на всех сторонах деятельности предприятия, — тогда как для не попавших в эту когорту ИТ-директоров данный показатель не превышает 30%.
Вместе с тем самая гибкая и удобная в применении технология бесполезна, если сотрудники не обучены ею пользоваться, — хотя саму необходимость инвестиций в такое обучение ещё безусловно требуется осознать. Цифровые передовики, по Gartner, почти в 65% случаев помогают коллегам-директорам разбираться с тем, каких именно технологических навыков недостаёт и им самим, и сотрудникам их подразделений, — а вот среди прочих CIO подобных просветителей не более 22%. Аналитики ожидают, что в 2025 г. менее 16% всех ИТ-директоров включат в число приоритетных для себя задач технологическое просвещение работников всего предприятия в целом, — но зато те, что это всё-таки сделает и своего добьётся, получат наиболее впечатляющую отдачу.
Ну и наконец, ИТ-директора должны в идеале выступать в роли не просто проводников технологических инноваций, но ещё и открывателей талантов, и неустанных искателей новых идей, — поскольку прорывная для данного конкретного предприятия технология, в перспективе способная обеспечить ему значимое конкурентное преимущество, может родиться буквально из пары раздражённых фраз, оброненных замотанным клерком у офисного кулера. Постоянно держать руку на пульсе бизнес-процессов, переживать боли родного предприятия и неустанно искать средства противодействия им, в том числе и не доступные пока на рынке, — вот что должны делать ИТ-директора, стремящиеся выбиться в цифровые передовики.
Пока же, согласно оценке Gartner, лишь 18% CIO рассматривают инновации как возможности, обнаруживаемые и развиваемые самим бизнесом в ходе его естественной эволюции, — а не как нечто, предлагаемое сторонними разработчиками (теми же вендорами «железа», софта и платформ) в виде готового решения со стороны. Не просто принимать и внедрять технологические новшества, но создавать их в ответ на потребности собственного предприятия, возглавляя и направляя их развитие, — вот, по мнению аналитиков, курс, которым будут следовать наиболее успешные компании, сделавшие ИТ одним их основных своих преимуществ, в 2025 году — и не только.
Источник: Максим Белоус, IT Channel News
