27 января 2012 г.

Прошло лишь три недели нового года, и уже несколько руководителей канала вендорских компаний покинули свои посты, и на их место были назначены новые.

Вообще-то я не веду подсчет таких вещей, но если бы сделал, то, думаю, мы увидели бы в среднем почти по две таких смены в месяц у ИТ-вендоров первого и второго эшелона - и намного больше с учетом  мелких компаний. В целом каждый год сменяются до 20% шефов канала в ИТ-отрасли. Во всяком случае, здесь наблюдается больше движения, чем на других высоких постах в сбыте и маркетинге.

Это происходит с такой частотой, потому что канал – один  из самых сложных участков работы в ИТ-отрасли. Когда всё работает, как часы, и компания наблюдает рост продаж через партнеров, все в организации ставят это себе в заслугу. Отдел разработки продуктов, корпоративного маркетинга, продаж, высшее звено руководства - все они ждут благодарности за то, что дело идет хорошо. Но когда продажи падают - быть может, продуктовый ряд слабоват, или бюджет маркетинга в канале не таков, как должен быть, или руководство не вполне верит в ценность канала, - тогда всё выглядит совсем по-другому.

Вдруг забывается недостаточное финансирование  умных голов маркетинга в канале, необходимых для того, чтобы действительно достичь высоких целей. Очевидный факт слабости линейки продуктов игнорируется. Отсутствие средств, направляемых на  поддержку канала и операций, как будто ничего не значит. Полная пустота на фронте рекламы в канале никак не упоминается.

За прошедшие годы я встречался в рабочих кабинетах с сотнями шефов канала и видел, как они старались повернуть в лучшее русло корпоративное решение, которое, как оба мы понимали, наносило вред партнерам, но которое они должны были исполнять, не показывая своего несогласия. Они это понимали, и я это понимал.

Приходилось мне встречаться и с некоторыми руководителями канала, которые были не способны к такой работе или лишь скользили сквозь канал, не имея глубокого понимания нюансов непрямых продаж. По сути, они просто соглашались с глупостью.
Но как бы то ни было, когда дело идет всё хуже и нужно найти виноватых, чтобы взвалить на них всю ответственность, то чаще всего палец указывает на руководителя канала.

Работа с непрямым каналом сбыта трудна. В отличие от управления командой прямых продаж, вы не можете ударить кулаком по столу и потребовать: делай это. Вы должны выстроить программу, сделать ее прибыльной для обеих сторон, рекламировать преимущества, чтобы о них узнали, прежде чем можно будет заключить сделки - и всё это, поддерживая партнеров. Если таких преимуществ нет, или партнер в канале о них не знает, то вы не получите нужного объема продаж.

Чтобы успешно работать долгое время, вам надо быть очень умелым политиком внутри компании. Умение маневрировать в корпоративных коридорах власти, чтобы получать адекватный бюджет, очень важно. Способность  объяснить высшему руководству необходимость инвестиций - превыше всего. Умение набрать знающую команду и постоянно быть в контакте, встречаться вживую на рынке также необходимо. Иметь дело с прессой и давними сторожевыми псами канала вроде меня, которые выискивают недостатки в вашей стратегии, и при этом выполнять показатели - чертовски трудно.

Доскональная выверка всего и постоянная «жизнь на виду» сравнима разве что с президентской предвыборной кампанией, которая никогда не кончается.

Но когда вы всё это поняли и выстроили, ваш труд вознаграждается и приносит истинное удовлетворение.

Источник: Роберт Фалетра, UBM Channel (издатель CRN)