Молодые да опытные

На одной пресс-конференции, посвященной подведению итогов 2009 г., у руководителя дистрибьюторской компании спросили, насколько уменьшилась численность их партнерской сети в кризис? И вот каким был его ответ: «Уменьшились средние объемы закупок каждого дилера, а вот самих дилеров меньше не стало. По нашим ощущениям, тех, кто хочет заработать на перепродаже ИТ-товаров и ИТ-услуг, сейчас даже больше, чем в середине 2008 г. И это — не просто новые “имена”, которыми прикрываются старые клиенты, это действительно компании, появившиеся совсем недавно».

Объяснений этому факту было несколько. Во-первых, не все компании, принадлежавшие нескольким собственникам и бывшие успешными в период роста рынка, смогли пережить сложные времена. Вдруг оказалось, что друзья-собственники, имевшие схожие взгляды на стратегию и тактику, совершенно по-разному представляют себе то, что называется «антикризисным менеджментом». Различные представления о том, какие шаги надо делать и к чему стремиться, служили поводами для раздела некогда единого бизнеса на несколько независимых компаний.

Кроме того, кризис «выкинул на улицу» достаточное количество высококвалифицированных специалистов (в том числе и менеджеров), которые «помыкавшись» в поисках нового места работы, решились на то, о чем в «сытые годы» только «подумывали»: организовать свой бизнес. Не пропадать же талантам!

А чуть позже ИТ-сообщество увеличилось благодаря появлению новых видов бизнеса и бизнес-моделей, пришедших со смежных рынков или возникших на основе новых технологий.

И конечно же нельзя сбрасывать со счетов те самые здоровые амбиции, которые заставляют вполне успешных наемных менеджеров покидать насиженные места и отправляться в непростое путешествие по маршруту под названием «собственный бизнес».

Так или иначе, в последние четыре года на российском ИТ-рынке действительно появился целый класс новых игроков. Судя по опросу, проведенному на сайте CRN/RE в начале 2013 г., почти 16% компаний, представители которых приняли в нем участие, образовались в 2008 г. и позже.

Вряд ли для кого-то будет откровением то, что новые собственники отличаются от создавших свой бизнес в начале 90-х. Первопроходцам российского ИТ-рынка приходилось строить компании по наитию, доверяясь лишь своему предпринимательскому чутью и буквально по крупицам собирая информацию об опыте лучших из лучших. Большинство же из тех, кто начинает бизнес сегодня, имеют в своем багаже не только разнообразные теоретические знания о том, что и как надо делать, но и богатую практику. Они уже не предприниматели-энтузиасты. Многие успели поработать топ-менеджерами (а некоторые не в одной компании), набить шишек, наступить на все попавшиеся под ноги грабли, осмотреться и понять, каких именно ошибок они не допустят при строительстве их собственной компании.

Нам стало интересно, кто же они такие — это «новое поколение собственников ИТ-бизнеса», чем отличаются от «старых» коллег и каким видят свое будущее, откуда черпают вдохновение для новых идей и где находят средства для их реализации. Чтобы разобраться во всем этом, мы попросили собственников ИТ-компаний, созданных после 2008 г., ответить на следующие вопросы.

1. Не секрет, что часть тех, кто «прошел практику», работая по найму, и получил определенный менеджерский опыт, стремится создать свой бизнес. А кто они — собственники новых ИТ-компаний: «нетерпеливые» менеджеры, которым кажется, что прежние руководители недооценили их «таланты», или люди, которые долго «взвешивали» свое решение?
2. Что заставляет успешных наемных менеджеров уходить в собственный бизнес?
3. Чем нынешние собственники молодых компаний отличаются от своих коллег, давно работающих на этом рынке?
4. Какие конкурентные преимущества есть у новых компаний, а в чем они проигрывают «старичкам»?
5. С какими основными трудностями сталкиваются те, кто решился открыть свой бизнес? Какие проблемы не видны наемным менеджерам, но проявляются, когда человек становится собственником?
6. Где взять деньги на создание своей компании? (собственный капитал, внешний инвестор, который не вмешивается в управление компании, а только следит за прибыльностью, банки и т. д.). Какой из этих источников самый привлекательный и почему?
7. Какие изменения в ИТ-бизнесе и в стране, произошедшие за последнее время, позволили появиться новым компаниям?
8. В каких отраслях создаются новые компании? Уходят ли они в ниши или остаются в том бизнесе, где работали раньше (например, просто уведя за собой клиентов)?
9. Что нынешние менеджеры переняли у своих прежних работодателей, а что привнесли свое?
10. Может ли новая компания вырасти в реального конкурента «старожилам рынка» или входной порог в бизнес стал таким высоким, что новички не смогут преодолеть порог СМБ?

Мы благодарим всех, кто откликнулся на нашу просьбу и поделился своим опытом с читателями CRN/RE. А так как и компании, и люди, которые их организовывали, очень разные, мы решили не объединять полученные ответы в единый обзорный материал, а представить их в виде мини-интервью.

Андрей Алмазов, владелец, управляющий партнер компании «Базис-Мед» (Москва):

1. Думаю, здесь самое важное — «имеющие собственный менеджерский опыт». Сейчас, как и во все времена, в бизнес приходят разные люди. Однако доля тех, кто имеет жизненный опыт, но не имеет менеджерского, думаю, уже минимальна. Помните, в 90-е это были инженеры, военные и пр., многие из которых совсем не собирались заниматься ИТ. Но на тот момент этот бизнес был для них единственным способом обеспечить достаток семье.

Кроме того, рассуждая про наше время, стоит сказать, что сильно изменились условия конкуренции. Она еще не такая жесткая, как в развитых странах, но входной порог для «новорожденных» предпринимателей уже сильно выше, чем раньше. Впрочем, тогда были свои трудности при открытии и развитии бизнеса, сейчас — свои.

Также нельзя сказать, что больше помогает — опыт, которого конечно же у нынешних новых предпринимателей гораздо больше, или харизма, активная позиция и прочие универсальные пробивные качества, с которыми у предпринимателей 90-х, кажется, было лучше. Тогда в бизнесе по этим параметрам была очень концентрированная выборка. Поэтому, если смотреть на результат, потенциал по-прежнему равный. У большинства из тех, кто начинал «тогда», не было менеджерского опыта, а у нынешних — «пороху не хватает». Ну и, конечно, не стоит забывать, что свой менеджерский опыт нынешнее поколение зачастую получало в «неправильно» (с точки зрения менеджмента) организованных компаниях, созданных теми самыми «старыми» собственниками. И не всегда этот «коктейль» смешан из лучших ингредиентов «правильного менеджмента» и «мудрости опытных бизнесменов из 90-х».

2. Думаю мотивы у всех разные. Лично мне просто надоели собственники и начальники, у которых мне уже нечему учиться и которые только мешают реализовывать интересные проекты. За 20 лет работы по найму (семь компаний) у меня было только трое действительно суперталантливых руководителей, у которых я многому научился. Как только этот ресурс исчерпывался, я уходил.

Качество наших российских собственников таково, что в большинстве случаев успешному наемному топ-менеджеру они не нужны. Если ты знаешь, как реализовать какую-то идею, то зачем делать это за зарплату и бонус, который никогда не бывает адекватным прибыли с успешной идеи? Помню, мне так и не удалось доказать собственнику как-то иначе, чем своим уходом, что если я нашел новую нишу, то мне совсем не нужен, стоящий надо мной зануда, который будет учить меня, как ее реализовывать, и считать себя благодетелем, отдавая мне за нее 10% прибыли. Наоборот, я могу легко найти себе на рынке партнера, отдать ему 20-30% за административно-финансовое обеспечение, а остальное забрать себе. И основная проблема в том, чтобы понять это как можно быстрее с того момента, как ты стал этим успешным менеджером, а потом еще найти идею, на которой и построить свой бизнес. С первым я затянул лет на 10, а второе заметил только два года назад… Оглядываясь, понимаю, что ничто не мешало завершить карьеру наемного сотрудника еще в 2002-2005 гг., а может, вообще ее не начинать в 1994 г. Честно говоря, тогда я ошибался, думая, что Россия стремительно пойдет по пути развития менеджмента, описанного в книжках Котлера и прочих «Адамов Смитов», и что в нашей стране можно построить карьеру эдакого Ли Якокки. Да и, как потом выяснялось, «цена», которую я заплатил качеством своей жизни, для меня слишком высока. Однако история не имеет сослагательного наклонения.

Ну а собственникам из «старичков» давно пора понять, что они ценны только до тех пор, пока привносят в свой бизнес что-то, чего не хватает их наемным менеджерам: заказы, связи, финансы, имидж и т. п. Но как только они превращаются просто в «начальникрв», а весь бизнес делается без них — они становятся лишними... ИТ-бизнес в РФ — это не бензоколонка, тут либо ты в игре, либо продавай свою долю коллективу, пока коллектив не забрал ее себе сам.

3. Есть надежда, что они готовы привнести более упорядоченный стиль управления, т. е. тот самый «менеджмент». Но при этом некоторые переняли и волюнтаристские методы управления и самодурство. Если честно, я пока не заметил особой разницы. Это похоже на дедовщину в армии — «молодые», вышедшие в «деды», повторяют те же самые поведенческие модели. К сожалению, в России сама бизнес-среда не способствует развитию регулярного и последовательного менеджмента. Пробивные качества прежних работодателей все еще более актуальны, чем навыки управления. Хотя сейчас мы в нашем бизнесе пытаемся уйти одновременно и от регулярной иерархической модели, и от авторитаризма и харизматичности одного лидера. Мы хотим построить компанию на принципах свободного сотрудничества, описанного в литературе (например, «Фанки Бизнес» или «Выходные всю неделю»)… Большинство знакомых бизнесменов относятся к таким идеям весьма скептически.

4. Вообще-то в самой «бизнесовой» стране мира, в США, говорят, что возможности начать бизнес есть всегда. ИТ-бизнес не является исключением. Единственное, что я пока не вижу массового появления в нем новых компаний. Да и вообще ИТ-бизнес в РФ это больше миф. Почему-то на него проецируют славу мирового ИТ-бизнеса, но если посмотреть внимательно, то у нас, кроме ABBYY, «1С», «Лаборатории Касперского» и еще нескольких компаний, все остальные — банальные продавцы коробок или работают не на российский рынок. Пусть и сложных коробок с необходимостью услуг по их установке и наладке… В общем, я лично не вижу, что поменялось: надежды начала 90-х на расцвет системной интеграции и производство ПО не оправдались.

5. Основная проблема — перестроиться на результат, причем одновременно и в кратковременной перспективе, и в долгосрочной, и сфокусироваться на главном. Наемный менеджер редко ощущает, когда заканчиваются деньги в кассе и приближается точка окупаемости. Став собственником, надо откинуть все процессные рефлексы, освободить себя от рутины и сфокусироваться на главном — прибыль, развитие и обеспечение ресурсов для него. Наемникам теоретически это известно, но это как играть в казино виртуально без денег. Как только поставишь свои кровные — сразу видишь разницу.

6. Я не верю в бизнес в России, в который надо вкладывать изначально серьезные средства: у нас слишком быстро все меняется. Поэтому если ваш бизнес требует инвестиций больше, чем вы можете достать из своего кармана, и у вас нет намерения как-то «схимичить» и не отдавать деньги инвестору в случае проигрыша, то вы еще не готовы для бизнеса в одиночку. Как минимум вам нужен партнер-инвестор, но не внешний, а именно тот, кто поверит в вашу идею и включится в работу над ее воплощением. Оговорюсь только, что это не относится к бизнесу типа «открыть ресторан»… Есть такие бизнесы, где нужны инвестиции, тогда, наверное, дорога в банк или к «внешнему инвестору». Только в большинстве случаев в России ничем хорошим это не заканчивалось. Это «их» сказки о том, как взял в банке кредит, создал бизнес и стал миллионером. Наши миллионеры раскручивались или с нуля, или на «халявные». Мы начали бизнес два года назад, «скинувшись на троих» по 400 тыс. руб. Вернули их в первый же год, а оборот следующего года превысил 140 млн. руб. Хотя были такие моменты, когда приходилось залезать в долги для финансирования бюджета собственной семьи и просить сотрудников подождать с зарплатой по пять-шесть месяцев. Я уже не говорю о поисках кредитования оборотных средств для бизнеса. Поэтому, думаю, что, с одной стороны, чем больше собственный капитал (не последний, конечно), тем легче будет стартовать. Но, с другой стороны, есть опасность «расслабленности». Когда перед тобой финансовая пропасть — как-то собираешься весь, хотя лично мне это состояние не кажется мотивирующим и полезным.

8. Думаю, правильно уходить в новые ниши. По опыту компаний, в которых я работал, у тех менеджеров, которые уходили и уводили за собой клиентов, ничего интересного не получилось. Как правило, «уводится» не больше 20% заказчиков, а значит, новая компания становится поставщиком нескольких клиентов, а потом либо превращается в кооперативчик, либо вообще закрывается. Клиенты — это не системная ценность. Важно все: и связи, и экспертиза. А все целиком унести очень сложно. Поэтому если такой уход организовал сильный продавец, да еще и прихватил с собой ключевых экспертов, то из одной сильной компании получатся две слабых, а дальше — как «фишка ляжет». На моей памяти все успешные примеры связаны с новой нишей.

9. За всех не скажу, но такие как мы меньше «важничают», более подвижны и восприимчивы, не признают авторитетов только потому, что они таковыми почему-то считаются. А еще мы более открыты миру. Нам не нужны сотрудники-«менеджеры» (а точнее, клерки), которые привыкли ходить на работу с 10:00 до 18:00, устраивать корпоративы и гордиться своей работой в «такой-то растакой-то компании». В чем проигрываем — не знаю… Наверное, только в имидже и возможностях привлекать большие средства для операционной деятельности. А так: выработка на одного человека у нас колоссальная, но сам бизнес пока имеет небольшой оборот, поэтому нельзя считать это абсолютным достижением. Мне кажется, если новая компания действительно вызрела у тех, кто работал много лет по найму, то она превосходит «старичков» во всем, надо только суметь удержаться на волне и не стать как все.

10. Какие параметры измерения? Если считать чистую прибыль и выработку на человека, то даже мы являемся реальными конкурентами. Если же ориентироваться на обороты, то их наращивание — результат долгой и нудной работы, причем часто бессмысленной. Какова цель? Старожилы достигли этого эволюционным путем, есть ли необходимость повторять и догонять? Зачем на рынке еще одна IBS или КРОК? Я не вижу в этом никакого смысла и интереса. Будущее рынка инновационных услуг за небольшими и мобильными компаниями, а универсальные монстры, наверное, станут «инфраструктурными провайдерами» и будут предоставлять услуги ЦОДов, связи, аренды стандартного ПО, разрабатывать большие и стандартные программные платформы (хотя пока этого не наблюдается в России) и пр.

* * *

В качестве резюме: я думаю, что будущее за партнерскими схемами. А офисный планктон пусть и дальше работает в больших корпорациях. Каждому свое. Там тоже есть свой плюс — меньше надо самому отвечать за свою жизнь и можно представлять себя крутым, часто забывая, что крутой не ты, а те — кто создал компанию, в которой ты — винтик. Сейчас (уже извне) смешно смотреть на таких «надутых от собственной важности» менеджеров известных и больших компаний, которых лично я никогда не возьму на работу, потому что хорошо знаю, чего они стоят. Кстати, еще о специфике российского бизнеса. В таких компаниях много толковых ребят, но они, как правило, имеют там свой собственный «гешефт», который, увы, «несколько левый»… Это в общем-то тоже некий вид предпринимательства, а главное — в таких компаниях только с ними и можно иметь дело.

Наш бизнес еще слишком молод, чтобы «учить» кого-то, но одно могу сказать точно (со ссылкой на авторитеты): если у тебя есть мысль и ты не готов всю жизнь работать по найму, то «К черту все! Берись и делай!» /Р.Брэнсон/. А от себя добавлю: чем быстрее, тем лучше. Жизнь коротка, и не стоит проводить ее в скучных конторах, работая непонятно на кого. Гораздо интереснее разделить успех с теми, кто тебе близок по духу, и капитализировать свои усилия.

Алексей Артемьев, генеральный директор ООО «Ай Трейд» (Москва):

1. Новый бизнес открывают разные люди. Каждый верит в свои возможности и конкурентные преимущества. Но если говорить про системных интеграторов, то я считаю, что менеджеры с хорошим прежним опытом, проработавшие много лет на управленческих позициях в серьезных компаниях, удерживаются в бизнесе и чаще становятся успешными.

2. Таких причин много, и у каждого они свои, вот некоторые из них:

• изменения в стратегии развития компании, которые менеджер не поддерживает;
• возможность применить свой опыт в другом месте, реализовать все свои идеи и амбиции, которые не востребованы;
• смена руководства компании;
• неэффективность компании и невозможность реализовать свои возможности в подобных условиях;
• отсутствие взаимопонимания с владельцем компании.

Все это заставляет искать новые направления и возможности самореализации. Отсюда и появляются новые компании.

3. 10 лет назад создавать и развивать компанию было на порядок проще. Конкуренции было меньше, рынок активно рос, спрос зачастую превышал предложение. За последнее время значительно выросли требования к качеству выполнения проектов и увеличилось предложение на рынке. Соответственно сейчас нужно больше опыта и для работы с клиентами, и для эффективного управления финансами и персоналом. Поэтому сразу приходится строить эффективную компанию, способную работать в более жестких условиях.

4. Конкурентные преимущества «новеньких»: гибкость, смелость, более низкая себестоимость, отсутствие «наследия прошлого» (неэффективность старой структуры и бизнес-процессов). Преимущества «старичков»: известный бренд, больше доверия со стороны заказчика, хорошая кредитная история, солидный инженерный ресурс и опыт в реализации проектов.

5. К сожалению, в нашей стране молодая компания практически не получает поддержки от государства, а вынуждена сразу работать на равных с крупными и старыми компаниями. Среди основных проблем: сложности с получением финансирования, отсутствие налоговых льгот на первые годы работы, дороговизна сертификаций, разрешений и допусков, высокая стоимость сотрудников, низкая привлекательность молодой компании для персонала.

6. Большинство компаний создаются и первые годы работают на средства акционеров, поскольку для привлечения любого серьезного финансирования требуется некая финансовая история, отчетность за два-три года, профессиональный бизнес-план и очевидные успехи на рынке. А все это появляется только спустя несколько лет с момента создания. Внешний инвестор, вкладывающий серьезные деньги в стартап, сильно рискует и вынужден страховаться получением блокирующего или контрольного пакета и/или активным участием в деятельности компании, порой тормозя смелые проекты и снижая гибкость компании. Ну и получается, что внешнее финансирование молодого предприятия становится дорогим и неэффективным. Как результат — большая часть компаний растет первые годы за счет собственных средств, а также за счет финансирования проектов со стороны производителей или дистрибьюторов.

7. Рынок растет слабо (в реальности он выглядит практически не растущим). Изменилась и его конъюнктура — некоторые сегменты (например, ПК) стагнируют, а другие, новые (такие как мобильные технологии) значительно выросли. Кроме этого заказчики стали уделять больше внимания стоимости, финансовым условиям, качеству. Соответственно появились новые секторы рынка и выросла конкуренция. В таких новых и быстро меняющихся условиях уже не все старые игроки способны эффективно работать. Это и позволило небольшим и молодым компаниям успешно предлагать свои услуги заказчикам, которые еще пять лет назад не стали бы даже рассматривать их в качестве поставщиков.

8. Много молодых компаний появляется в новых секторах: мобильные технологии, интернет-торговля, разработка специализированного ПО. Некоторые остаются на старых позициях: там конкуренция выше, но все знакомо и понятно.

9. Думаю, что стараются не допускать ошибок, которые были на прежнем рабочем месте, и реализуют свои идеи, которые сложно было воплотить в жизнь в чужой компании.

10. Входной порог стал действительно высоким. Но новая компания может стать реальным конкурентом старожилам, и тому есть много примеров.

Денис Богданов, руководитель компании «НАНО Секьюрити» (Брянск):

1. Новые компании создаются как «новичками», так и гигантами рынка. Есть много молодых талантливых и амбициозных проектов, находящихся в начале своего пути, работающих в тех нишах ИТ-рынка, которых 10 лет назад просто не было. Например, разработка различных онлайн-сервисов, предоставляющих функционал существующих офлайн-приложений. Это позволяет многим продуктам уходить в Web и дает (при сохранении основного функционала продукта) новый уровень мобильности. Именно эти новые направления и становятся основными для многих молодых компаний. Конечно, нельзя утверждать, что гиганты рынка не обращают на такие направления внимания. Далеко не так, и пример таких мировых лидеров, как Google или Microsoft, подтверждает это. Но это настолько большое поле, что найти на нем свое место не так уж и сложно. И жесткой дифференциации по уровню предпринимательского опыта здесь тоже не наблюдается.

2. Наверное, как и в любой работе, наступает время, когда тебе становится тесно в рамках существующих задач. С опытом появляются интересные, подчас слишком смелые идеи, которые в силу разных причин не всегда удается реализовать в основном направлении бизнеса (деньги, время и т. п).

3. Возможно, большей мобильностью и оперативностью. Способностью быстро перестраивать бизнес-модель под требования рынка. Так, на рынке мобильных разработок многие молодые компании, следуя тенденциям рынка, быстро переходят с одной технологии на другую (например, с создания приложений под Symbian на разработку под Android). Молодые игроки не боятся пробовать, быстрее подмечают новые тенденции и делают ставки на эти решения. Кроме того, в любой отрасли компании, имеющей стабильную прибыль с традиционного направления, всегда труднее выходить на новые рынки, чем молодому игроку.

4. О преимуществах я уже сказал. А к факторам проигрыша можно отнести отсутствие того же опыта и «академического подхода» к организации производства. Зачастую все делается «как можно быстрее», что на определенном этапе развития бизнеса начинает порождать структурные проблемы, связанные с изначально неверно выбранной или не до конца проработанной стратегией. Ну и, конечно, нельзя забывать и о финансовом факторе, который практически всегда на стороне «старожилов». А ведь зачастую именно финансы определяют и возможности компании по развитию продуктов.

5. Не думаю, что в очередной раз стоит говорить о трудностях, связанных с условиями развития молодого бизнеса в России. Хотелось бы сказать, что для многих, наверное, труднее всего перебороть себя, свои прежние подходы к ведению бизнеса и смотреть на все уже не с точки зрения управленца, но собственника.

6. По-моему, первые два варианта выглядят наиболее предпочтительными. Если вы в состоянии полностью финансировать свое начинание — это замечательно. Вы, конечно, не застрахованы от превратностей рынка, но по крайней мере сможете оградить себя от части рисков, связанных с недопониманием инвесторами стратегии компании.

Второй вариант также может быть вполне привлекательным — вы получаете шанс реализовать те планы, которые без внешнего инвестора никогда бы не были начаты из-за отсутствия личного финансирования. И если вам удалось найти такого инвестора — это замечательно, работайте, реализуйте идеи, набирайтесь опыта. Кредит в банке? Все зависит от проекта, бизнес-плана, банка и других факторов.

7. Наверное, люди, которые в тренде общемировых тенденций, становятся более мобильными и информационно подкованными. Они требуют все большей мобильности от традиционных игроков рынка, что служит катализатором роста молодых компаний.

8. ИТ-рынок растет, есть очень много интересных направлений, например интернет-сервисы в сочетании с мобильными технологиями. Многие компании, традиционно работавшие в офлайне, стараются обеспечить свое присутствие и в Интернете. Поэтому нередки случаи, когда для нового типа клиентов становится принципиально, чтобы поставщик обеспечивал определенный уровень сервиса именно через онлайн, и отсутствие такого сервиса становится причиной перехода клиента к конкурентам. Кроме того, с развитием той или иной изначально узкой и специфичной ниши она естественным образом расширяется, и в ней появляются свои внутренние направления. В них работают как совсем новые компании, так и «отпочковавшиеся» от более «старых». Они осваивают уже более узкую нишу, удовлетворяя какой-либо определенный специфический спрос.

9. В общем случае основное наследство от прежнего работодателя — опыт, знание технологий и рынка. Бесспорно, это позитивно влияет на будущие проекты. Зачастую даже просчеты в политике предыдущей компании помогают организовать правильную модель бизнеса.

10. Возможности роста всегда есть, но они сильно зависят от ниши, занимаемой молодой компанией. Прямая конкуренция с гигантом в любой отрасли довольно сложна и часто безрезультатна. ИТ-рынок в данном случае — не исключение. Как правило, молодые компании стараются занять новые или смежные сегменты рынка, не вступая в прямую конкуренцию с «гигантами», но обеспечивая некоторый отток части клиентов, предлагая специфические возможности, которых не предоставляют «старожилы» рынка. С ростом у «молодых» появляется больше возможностей для конкуренции, которая уже выходит на новый уровень и может обеспечить попадание новичка в компанию ИТ-тяжеловесов. Хотя нередко большие компании решают вопросы конкуренции просто и быстро — покупкой новичка.

Александр Борисов, генеральный директор компании «В Пути» (Красноярск):

1. Бизнес открывают и опытные, долго и тщательно продумывающие шаг менеджеры, и молодые специалисты, которые чувствовали себя «недооцененными» на прежнем месте работы. Причем из того, что я видел, — примерно в равной пропорции, а часто еще и на партнерских началах, минимизируя риски и дополняя друг друга.

2, 5. Заставляет уходить желание чего-то большего. И именно объем того, что приходится решать, когда ты руководишь уже не по найму, а собственной компанией, очень сложно осознать заранее.

3. Думаю, в первую очередь амбициозностью, а еще большей долей авантюризма, который, правда, далеко не всегда идет во благо бизнесу.

4. Проигрывают опыту, но выигрывают как раз там, куда «старичкам» опыт подсказывает не идти, но все в мире меняется.

6. Если свой капитал есть, то он, естественно, предпочтителен, но когда его нет — выбирать особо не приходится. А что лучше: когда инвестор лезет в управление компанией или когда он только смотрит со стороны — тут все зависит от инвестора.

8. Чаще остаются в своих отраслях, но вот возможностей для роста у них предостаточно.

9. Я в первую очередь перенял подход к построению команды и организации работы в ней.

Александр Бочаров, генеральный директор компании «Эдвансд Солюшнс», RackStore (Москва):

1. Для того чтобы открыть собственный бизнес и сделать это компетентно, необходимо все тщательно обдумать. Однако есть опасность, что процесс обдумывания может затянуться и идею успеет реализовать кто-то другой. Сегодня балом правят амбиции. Молодые предприниматели мало думают и много делают. Причем опыт работы в ИТ есть далеко не у всех бизнес-деятелей, люди поднимаются на волне популярности развития технологий, грамотно используя идеи.

2. Независимость в принятии решений, желание реализовать идеи, которые не были оценены бывшим начальством, желание зарабатывать больше.

3. Технологии совершенствуются, каждый день изобретается что-то новое, меняется формат предоставления услуг, к которым «старички рынка» не всегда готовы. Собственники молодых компаний не боятся рисковать, это бизнес новых взглядов, которым ближе путь инноваций.

4. Новые компании проигрывают в недостатке финансовых, человеческих и других ресурсов. Зато обладают такими преимуществами, как быстрая адаптация к новому, открытость к инновациям, свободное мышление и отсутствие страха перед риском. Ведь еще Иван Бунин сказал: «Больше всех рискует тот, кто никогда не рискует».

5. Есть две основные проблемы — финансы и персонал. Причем трудно сказать, какая из них превалирует.

6. Все зависит от амбиций проекта. Например, нишевое решение можно попытаться реализовать, полагаясь на собственный капитал, который является самым привлекательным источником финансирования. В случае с более масштабными проектами придется обратиться к сторонним инвесторам, банкам и т. д.

7. Во-первых, повлияло бурное развитие цифровых технологий и распространение Интернета, увеличение области покрытия и скорости передачи данных. Во-вторых, люди стали более открыты к новым услугам, технологиям, например ИТ-аутсорсингу, облакам. Готовые решения наполняют рынок, что дает возможность многим начать свой бизнес даже без больших первоначальных вложений.

8. Наш взгляд на текущую ситуацию таков: компании стремятся минимизировать количество услуг, выбрав определенное направление и развиваться в нем. Порой это выражается только в одной услуге, зато это комплексный подход по ее предоставлению.

9. Это скорее вопрос «старой и новой школы» ИТ. Перенять можно бизнес-модели, схемы взаимодействия, прикладные решения, а привнести то, чего не хватает у прежнего работодателя, плюс современные технологические тенденции.

10. Может, но при условии, что компания будет на волне потребительского спроса, в так называемом «техно-тренде». Однако достичь этого в действительности не так просто.

Иван Волченсков, управляющий партнер компании «Рентсофт» (Москва):

1. Сейчас «порог входа» в собственный бизнес заметно снизился: любой студент может зарегистрировать ИП, открыть расчетный счет в банке, на бесплатном движке сделать сайт интернет-магазина и начать продавать. Уровень компьютерной грамотности растет с каждым годом. Причем как в среде совсем молодых людей, так и среди тех, кто оказался «за бортом» по причине своего возраста, для кого Интернет — это единственный шанс для выживания. И таких предпринимателей все больше и больше. Безусловно, есть и те, кто долго шел к решению стать независимым бизнесменом и кому пришлось выбирать между стабильной зарплатой в солидной компании и энтузиазмом, верой в свои идеи и силы. Но вторых, по моему мнению, меньше.

2. Каждому человеку, чувствующему себя предпринимателем, хочется оставить какой-то след в истории, реализовать свои идеи и мысли. Таким людям сложно реализовать весь свой потенциал в качестве наемного сотрудника, т. к. каждый из них зарегулирован рядом правил и подчиняется начальству. Даже генеральный директор обязан отчитываться перед акционерами. Поэтому людям с определенным складом характера и ума становится «тесно» в рамках компаний. Вот самые смелые из них и принимают решение организовать свой бизнес.

3. Начинающие предприниматели могут позволить себе быть более рискованными. Они только начали свой путь, у них пока нет серьезных обязательств перед партнерами, своими сотрудниками и их семьями. В случае неудачи они просто разведут руками и скажут: «Ну что же, не получилось. Попробую в другой раз». И вернутся на наемную работу. Предприниматели со стажем находятся в постоянном эмоциональном напряжении — им нужно вовремя выплачивать зарплату, рассчитываться по обязательствам перед поставщиками плюс фискальные органы и отчетность, кредиты в банках, инвесторы, требующие выполнения бизнес-плана… Они понимают, что бизнес это не игрушка, это все очень серьезно. И самое главное в нем — репутация. Одно дело, когда ты попробовал и не получилось. Всегда можно сослаться на отсутствие опыта. Это даже полезно и называется «набивание шишек». Другое дело, когда у тебя стабильный многолетний бизнес и ты не справился. Представляете себе ситуацию? Что делать? Новый бизнес начать с нуля очень сложно. Устраиваться наемным сотрудником на работу — кто же тебе доверит чужой бизнес, когда ты не смог сохранить свой собственный?

Но есть и плюсы. Нынешние собственники молодых компаний, как правило, молоды, энергичны, образованы. Их идеи более оригинальны.

4. Как я уже говорил, новые компании не боятся рисковать, и это — их основное преимущество. Из этого вытекает креативность в выборе инструментов ведения бизнеса. Если нет бюджетов, то приходится думать, как обойтись без них. А проигрывают конечно же в опыте. Как правило, «новички» наступают на все те грабли, на которые «старички» уже когда-то наступили. Эти грабли так и лежат на дороге предпринимательства. За все это время никто так и не позаботился, чтобы их убрать. Напротив, еще и новых поразбросали.

5. На мой взгляд, одна из фатальных ошибок на старте — недооценка затрат и усилий, которые необходимо вложить, чтобы получить ожидаемый результат. Это касается различных аспектов деятельности предпринимателя:

а) размер инвестиций. Как правило, денег требуется в четыре-пять раз больше, чем кажется, а самые первые деньги заканчиваются стремительно. Первая версия бизнес-плана никогда не сбывается, что влечет за собою вполне ожидаемые проблемы;

б) время, которое потребуется на запуск. Реальное время выхода на окупаемость в разы отличается от прогнозируемого;

в) количество и качество команды. Найти нужные кадры — это большая проблема, хотя сначала кажется, что стоит предложить хорошую зарплату/условия, и отличные специалисты будут счастливы выстроиться к тебе в очередь на собеседование. Но надо помнить, что команда — это ключевой фактор успеха проекта. И если начинающий предприниматель не освоит науку поиска и мотивации сотрудников — вряд ли проект будет успешным;

г) личной жизни нет. Многие предупреждают, что когда начинаешь работать на себя, необходимо на время забыть о семье. В это не хочется верить и кажется, что можно совмещать свой бизнес и семью на этапе становления компании. Это не так. Совмещать практически не получается. Надо быть готовым к атакам со стороны родных и близких и учиться выдерживать натиск тех, кому требуется ваше внимание. Это очень сложно и требует дополнительных эмоциональных затрат;

д) ошибки в создании основных продуктов компании и их позиционировании. Как правило, создать успешный продукт с первого раза никогда не удается. Требуется множество итераций, попыток улучшить свой продукт, различных тестов, позволяющих предложить рынку действительно качественное решение, за которое потребители будут готовы платить. Компаний, которые могут уверенно заявить, что сделали именно то, что планировали на старте, мало. Некоторым пришлось полностью изменить свой продукт, и только после этого они стали успешными и известными;

е) «все пропало». Самая большая ошибка — это упасть духом. Генри Форд сказал: «Гораздо больше людей сдавшихся, чем побежденных». И это правда. Даже не самая удачная идея становится прибыльной, если вложить в нее много сил и души, а самую удачную можно провалить, если не подкрепить должным количеством усилий.

6. Нет универсального рецепта. Нужно понимать и всегда помнить, что бесплатных денег не бывает. Вам придется заплатить за деньги, которые вы привлекли в свой бизнес. Вы можете заплатить частью доли в компании, уровнем контроля и влияния на принятие решений, комфортом работы в паре с инвестором и так далее. Пока вы молодой и неопытный предприниматель, важно помнить, что ко всем предложениям об инвестировании надо относиться с осторожностью. Отсюда простой вывод: если есть возможность, то начинать (строить прототип) лучше на свои деньги. В случае неудачи вы просто потеряете свое время и свои деньги. В случае удачи сможете получить совсем другие, более выгодные для вас условия привлечения капитала.

7. Технологии сегодня доступнее, они стали более прикладными, что позволило предпринимателям занять узкие, специализированные ниши. С другой стороны, рынок стал более требовательным. Он развивается, требует персонализированных решений, конкретных задач. Если есть спрос, то всегда будет предложение. Возникает масса небольших компаний, которые решают узконаправленные задачи. Поэтому я бы сказал, что, с одной стороны, идет глобализация и крупные ИТ-компании становятся еще больше, но в то же время возникает много мелких, решающих какие-то небольшие задачи и вполне хорошо себя чувствующих. И в этом смысле большие и маленькие компании никак не конкурируют — каждый играет на своем поле, удовлетворяя потребности своих клиентов.

8. Открыть бизнес, не имея никаких преимуществ на старте, очень и очень рискованно. Поэтому каждый предприниматель пытается начать бизнес либо в той отрасли, в которой, как он думает, что-то понимает, либо в той, где у него уже есть наработанный пул партнеров, поставщиков и, главное, клиентов. Конечно, существуют направления, которые притягивают максимальное количество новых предпринимателей — те, в которых, как многим кажется, нет ничего сложного. Например, интернет-торговля. Казалось бы, нашел поставщиков, купил готовый сайт и все! Жди заказы, отгружай товар. Но могу вас уверить: простых бизнесов нет. В каждом, чтобы быть успешным, нужно иметь знание и опыт.

9. Если говорить о менеджерах как об управленцах, то у них была возможность оценить всю бюрократическую неповоротливость крупных компаний. При построении бизнеса с нуля всегда можно попробовать выстроить процессы оптимальным способом. И хорошо, когда перед глазами есть пример «как не надо делать» — разумные люди всегда учатся на чужих ошибках. Мир не стоит на месте — появляются новые парадигмы менеджмента, методологии ведения проектов, и, самое главное, новые технологии, позволяющие получить совершенно иной результат при том же уровне трудозатрат. Молодые предприниматели вынуждены быть в тренде и использовать все инструменты, чтобы конкурировать со зрелыми компаниями, которые для роста использовали совсем другие рычаги.

10. На мой взгляд, быстро выйти за пределы СМБ невозможно. За исключением двух случаев: либо у тебя есть прорывная технология и «команда мечты», либо некий административный ресурс. Скорее всего, малый бизнес — участь всех новых предпринимателей. Наверх прорываются лишь единицы.

Василий Дубинин, президент группы компаний NGS Distribution (Москва):

1. В математике есть понятие «нормальное распределение». Им хорошо описывается большинство вероятностных явлений. В силу объективных факторов 10-15 лет назад у нас было «экстремальное» распределение. На рынок выходили люди одного типа, максимум двух или трех типов. Сейчас ситуация становится более равновесной. Поэтому на вопрос «кто приходит на рынок» отвечу: все приходят. И это как раз нормально.

2. То же, что и неуспешных. Наемный менеджер и собственник —два очень разных мира. Перейти его границу не просто. Причины у каждого свои. На наш взгляд, главная из них — желание полной реализации. Если ты утыкаешься в ограничения, которые тебе поставлены, и понимаешь, что сам все бы сделал правильнее, лучше и т. п., и если желание «полной реализации» вдруг оказывается сильнее страха перед возможной неудачей, вот тогда и возникают условия для «преображения». Но, конечно, часто встречаются и более банальные причины — деньги, неудовлетворенные амбиции.

3. Главное отличие — их молодость, новизна, необходимость занять свое место. Но если говорить о чем-то более существенном, то разницу нужно искать не между «старыми» и «молодыми». Различия компаний в тех подходах, которые они пытаются реализовать, в парадигмах бизнеса, если угодно. Мы знаем и новые компании, которые просто пытаются встроиться в общий поток, и маститых старожилов, исповедующих креативные подходы. Конечно, новой компании несколько легче применить что-то кардинально новое — на нее не давят уже сложившийся, впечатанный образ, наработанные и ставшие привычными методы и взгляды. Но ключевое различие все же не в новизне самой компании, а в готовности ее менеджмента к новым шагам на рынке.

4. По сути, единственное преимущество — отсутствие «старого ненужного багажа», который часто мешает компаниям со стажем. Недостаток — «нехватка нужного багажа» (отработанных технологий, связей, авторитета и т. п.).

6. Деньги нужно и можно брать везде. Если своих хватает — очень хорошо. Если есть возможность привлечь инвестора в какой-то доле, еще лучше. Но тут важно правильно выстраивать и прописывать взаимные обязательства. И желательно с юридическим оформлением. Банки — тоже инструмент. Вообще формирование здоровой пропорции между собственным и заемным капиталом — отдельная наука, которой сейчас неплохо учат.

8. На нашем рынке, где изменения в технологиях происходят чуть ли не каждые полгода, оба эти варианта равновероятны. Но если рынок стабилен, то, думаю, именно «отпочкование» с попыткой переключить часть клиентского потока на себя будет преобладать.

9. Первое поколение менеджеров, а они часто были и владельцами, искало свои пути «по наитию». Они чаще всего не получили бизнес-образования, поэтому нередко вынужденно изобретали велосипед. При этом были изобретены ряд потрясающих конструкций, которые лучше любых западных методов подходят для нашего рынка. Новые менеджеры часто обладают регулярными знаниями и специальным образованием. Это накладывает существенный отпечаток. Но именно это образование, знание «правильных западных» путей и помогает оценить и использовать наработки и опыт предыдущей волны бизнесменов.

10. Вполне может. Рынок ИТ очень динамичный. Постоянно возникают области, требующие новых компетенций и подходов. Но нужно быть реалистом — за один-два года трудно войти в группу глобальных лидеров, если только все они не «прозевают» какую-нибудь «революцию».

Владислав Карагезов, генеральный директор компании «Сетевая готовность» (Москва):

2. Я бы объяснил это теорией пассионарности Гумилева: когда ты нарабатываешь какой-то опыт, становится не то чтобы не интересно работать на кого-то, а более интересно попробовать сделать что-то свое. Даже когда ты занимаешь хорошую позицию в успешной компании, ведешь интересные проекты, ты все равно понимаешь: это — не твое. А хочется самому что-то создать. Я восемь лет проработал в представительстве D-Link: пришел, когда в московском офисе было 12 человек. А когда уходил, штат состоял из 200 сотрудников в 40 офисах. Мы прошли интересный путь под руководством замечательного начальника Владимира Липпинга. Но в какой-то момент я понял, что хочу двигаться куда-то дальше.

3. Изменились лишь ключевые компетенции. Например, 15 лет назад собрать ПК мог только тот, кто в этом действительно что-то понимал. А сейчас и собирать-то ничего не надо: иди и купи какой хочешь. Даже те, кто торгуют ПК, уже не особо в этом разбираются.

Во всем остальном вряд ли что-то сильно поменялось. И сейчас, и 20 лет назад человек, создающий компанию, — это энтузиаст. Правда, сейчас появились такие инструменты для поиска персонала, как HeadHunter и Rabota.ru. Кроме того, в нашем распоряжении новые средства продвижения и рекламы услуг (социальные сети, yandex.direct, баннерная реклама), налаженные каналы поставки оборудования, возможность передачи на аутсорсинг «непрофильных» процессов. Не отвлекайся, занимайся тем, в чем ты силен. И в этом смысле нам гораздо проще, чем 20 лет назад. Но и конкуренция сейчас выше. Рынок становится глобальным. Один наш клиент сравнивает предложения российских поставщиков не между собой и не с price.ru, а с тем, насколько дешевле и быстрее купить это в Америке или Китае.

Среди собственников первых ИТ-компаний было много выпускников технических вузов. Эти люди всему учились на собственной шкуре. Тогда не было никаких правил, они сами делали этот рынок. Обстановка в стране была тоже не сладкая. Я даже боюсь представить, с какими неформальными сложностями они сталкивались. Сейчас гораздо проще, поэтому главная задача — не расслабляться. Те, кто делал этот рынок 15-20 лет назад, были более целеустремленные и энергичные, а у нынешних собственников потребительское отношение к бизнесу. Сейчас мало кто строит компанию «на всю жизнь». Большинство хотят быстро «срубить бабла» и перейти к другому проекту или уехать на два-три года куда-нибудь в Таиланд. А те, кто стоял у истоков ИТ-рынка, даже не мыслят о том, чтобы оставить все это и жить на дивиденды. И не потому, что они плохие управленцы и без них ничего работать не будет, а потому что для них это наркотик, их детище.

Мы тоже сначала думали, что сделаем компанию на продажу, два-три года поработаем, раскрутим и продадим. А сейчас я уже не хочу ее продавать. Помню, что мне даже передавать полномочия подчиненным было очень сложно. Вот и те, кто стоял у истоков, через слишком многое прошли, чтобы теперь это оставлять.

4. Во-первых, молодость, задор, энергия. С одной стороны, опыт — это хорошо, но с другой — отсутствие опыта позволяет делать то, на что ты не решился бы, имея этот опыт. А так ты просто не знаешь, что так нельзя, делаешь, и оно «выстреливает». Все удивляются: как это? А у тебя раз — и получилось. И в этом преимущество: в задоре, в неготовности следовать правилам, которые тебе пытаются навязать, которые, возможно, уже и не актуальны, все следуют им «по привычке». А ты просто задаешь вопросы: почему и зачем? Это — очень хорошие вопросы.

5. Работая наемным менеджером, ты погружен в определенный круг задач плюс понимаешь какие-то задачи коллег. Поэтому, конечно, ты в курсе того, что вокруг тебя происходит. Но нельзя всю жизнь готовиться к войне, а потом выйти весь в доспехах, с оружием, с армией и всех победить. Ведь пока ты готовишься, мир меняется. А значит, если ты хочешь что-то создать, надо пробовать.

Лично для меня самым удивительным после перехода из наемных менеджеров в собственники было разгильдяйство. Партнеры D-Link грешили этим. Но я не представлял, что это имеет такие масштабы. Но зато теперь я точно знаю наше основное конкурентное преимущество — мы умеем четко работать.

Самая большая трудность при создании бизнеса — не опускать руки, верить в себя и продолжать независимо ни от чего. Например, мы организовали «Сетевую готовность» в не самый удачный момент. Свидетельство из налоговой получили в конце апреля. Довольно опрометчиво для нашего рынка — майские праздники, лето, все разъезжаются по отпускам. Активность начинается только в сентябре. И мы почти четыре месяца сидели без единого заказа: я ездил, общался, поднимал старые контакты, но первый заказ мы получили только во второй половине августа. Потом пошло, пошло, мы задышали. Но ведь мы же не знали, что этот заказ будет. И чем ближе к августу, тем более мрачным становится настроение. Поэтому труднее всего было не опустить руки.

Ну и еще одна проблема — команда. Сейчас найти деньги любой дурак может. А вот подобрать хорошую команду гораздо сложнее. На начальном этапе многие молодые бизнесмены совершают ошибку — не продумывают, кто и чем будет у них заниматься, а взваливают на себя все. Ну а потом не тянут. Поэтому надо обязательно искать человека, который будет, как торпеда, потянет этот бизнес. А собственник будет лишь помогать ему советами, опытом, связями.

6. Все варианты имеют право на существование. Вопрос лишь в готовности предпринимателя. Если не хочешь влезать в долги и веришь в свою идею, то строить бизнес можно и на собственные сбережения. Если они есть.

Если средств нет или человек боится ими рисковать, можно найти инвесторов. Благо, недостатка в людях, готовых вложиться в идею, сейчас нет. В банки, наверное, тоже можно пойти, но вот дадут ли они кредит молодой компании? Хотя сейчас им надо набирать кредитный портфель и они на всех углах кричат: приходите, мы кредитуем малый бизнес.

В общем, мне кажется, что найти средства гораздо проще, чем идею. Деньги — это то, о чем надо думать не в первую очередь. Если человек горит идеей, то он сможет найти деньги. А если идей нет, то сколько денег ни вбухивай, проект успешным не будет. Сейчас у каждого второго мальчика или девочки есть стартап. Но все это к бизнесу не имеет никакого отношения. Ведь для того чтобы быть успешным, нужно думать не только о том, что теперь «я — владелец бизнеса!». Нужно предлагать то, что облегчит жизнь твоим потенциальным клиентам. Возможно, я идеалист, но это же здорово!

Вот кажется, что наша бизнес-идея — элементарная: купил оборудование — продал клиенту. Многие так работают. Но основные отличия кроются в нюансах: как ты с клиентом общаешься, что ты ему предлагаешь, хочешь ли заработать все деньги сразу или выстраиваешь долгосрочные отношения. Мы делаем какие-то вещи, которых другие не делают. И поэтому клиенты возвращаются к нам. Для меня клиенты это не просто источник денег, я хочу, чтобы они стали сообществом, в котором можно было бы обсуждать разные вопросы. Они уже обращаются к нам не только по вопросам поставки, но и, например, просят познакомить с теми, кто уже использовал такое оборудование. Такое доверие дорогого стоит. На нашем рынке, где очень мало уникальных продуктов, лояльность клиентов приобретает очень важную роль. Найти самую низкую цену можно и на price.ru, и на yandex.market. Но далеко не все там покупают. Потому что многие доверяют проекты, поставки, интеграцию только проверенным партнерам. Наверное, это очевидные вещи, но, увы, мало кто их делает.

8. Из D-Link я ушел на административную работу в компанию моего партнера, занимающуюся управлением финансами и инвестициями в ценные бумаги. Но когда я объявил о своем уходе, клиенты стали спрашивать, а не хочу ли я создать свою компанию. И тогда мы подумали, а почему бы и нет: опыт есть, связи есть. Вот так я и вернулся в ИТ. Но все-таки в другую нишу. Мы стали корпоративными ресселерами. Работаем уже три года. Значит, клиенты нам доверяют.

Конечно, можно найти нишу, которая не занята. Но это сложно. Это под силу только таким людям, как Джобс. Он мыслил по-другому, делал вещи, до которых никто не додумывался, и сам создавал рынки, на которых чувствовал себя уверенно.

Гораздо проще прийти на рынок стандартных услуг, но при этом предложить больше, чем остальные: экспертизу, доставку, отсрочку, просто более внимательное отношение к клиенту. У нас есть клиенты в Иваново, Липецке, Калуге, к которым я ездил, чтобы развить отношения. Утром уехал на машине — вечером вернулся. И они очень удивлялись, что к ним поставщик из Москвы приехал познакомиться. Для них это странно, так как никто этого не делает: для москвичей такой заказчик — один из десятков или сотен. Купит — хорошо, не купит — проблем меньше. А я приехал пообщаться, задать вопросы. И они начинают рассказывать, потому что их слушают. И ты уже искренне хочешь не просто продать, а чем-то помочь. Такие вещи нужно делать. Даже на рынке, который сложился, на котором есть свои правила, нужно просто делать чуть больше, чем твои конкуренты. Да, возможно, для этого тебе нужно поехать, что-то узнать, позвонить кому-то. Но это надо делать.

9. Я очень благодарен Владимиру Липпингу, у которого я научился общаться с людьми, торговаться, обращать внимание на какие-то нюансы. Он всегда уделял внимание деталям, причем таким, в которые руководителю вроде и не надо вникать. Но он задавал вопросы, на которые другие не обращали внимания. Это очень важно — максимально подробно продумывать проект, пытаться спрогнозировать, как это все будет работать.

Но я надеюсь, что я тоже привнес энергию, честность в отношениях с клиентами. И еще мне нравится, когда все четко, отлажено.

10. Facebook, «Вконтакте», Skype — это же миллиардные бизнесы. Молодые? Молодые. Выросли? Выросли! А значит, молодые компании могут стать реальными конкурентами «старичкам». Вопрос только в том, как к ним относятся их основатели: как к «проекту» (быстро заработаем, поедем на полгода в Доминикану отдохнем, потом вернемся и какой-то новый проект замутим) или четко понимают, где они будут через три года, а через какое время они завоюют весь мир.

Александр Корнвейц, генеральный директор компании «Цветной Мир» (Мытищи):

1. Свой бизнес открывают менеджеры среднего звена, у которых нет больших перспектив в крупных компаниях и есть желание самореализоваться.

2. Желание все решать самому, доказать всем и себе, что можешь сделать это не хуже или лучше других.

3. Нынешние собственники, на мой взгляд, ничем не отличаются от своих предшественников, за исключением уже имеющегося опыта работы, т. к. те, кто открывал компании в 90-х, по определению не могли иметь такого опыта. В плане образования все очень индивидуально, большого влияния на ведение бизнеса образование не оказывает, научить этому нельзя, а вот научиться самому, смотря на других и пробуя, можно.

4. Главное отличие новых компаний — это страсть к работе, желание делать больше, угождать клиентам, идти навстречу, быть более гибким, идти в мелкие ниши, которые не интересны ветеранам рынка. Недостатки новых компаний — это обратная сторона медали. Им зачастую не хватает финансов, инфраструктуры, компетенций технических специалистов, авторизаций и поддержки от вендоров. Нет крутых офисов в бизнес-центрах, нечем пускать пыль в глаза заказчикам, нет истории компании, что зачастую влияет на принятие решение заказчиком.

5. Безусловно, наемный менеджер, работая в крупной компании, огражден от большого количества вопросов. Самые большие проблемы — это персонал. Сейчас рынок труда очень тяжелый, квалифицированных кадров мало, это стало самой большой проблемой нашего бизнеса, о которой мы не догадывались, работая в крупных компаниях.

6. Я считаю, что лучше рассчитывать на себя. Возьмете деньги у инвестора, будете плясать под его дудку. И непонятно, ради чего все это делалось. А если денег нет совсем, лучше взять кредит в банке. Кстати, про это есть отличная книжка «И ботаники тоже делают бизнес». Читал ее в один из трудных периодов нашей компании, и мне это тогда помогло собраться. Герой книги — отличный пример для всех желающих чего-то добиться. Все «за» и «против» разных схем финансирования нового бизнеса описаны красочно.

7. Ничего не изменилось. Процесс возникновения новых компаний и исчезновения старых идет постоянно. Это вопрос эффективности управления, готовности компаний к изменениям среды; многие из старичков оказались не готовы, пришли новые компании, но не все правильно рассчитали свои силы и способности. Вендоров это тоже коснулось, так что этот процесс идет не только в России.

8. Единого пути, по которому идут новые компании, нет. На это влияет много факторов. Наша компания была создана с нуля, мы не могли использовать никакие клиентские базы со старых мест работы, т. к. ушли из дистрибуции в корпоративные продажи. Главное при выборе направления — это финансовый фактор, есть более ресурсоемкие бизнесы, есть менее. Каждый смотрит на то, какими средствами располагает и чего хочет добиться.

9. Не могу сказать, что меня где-то чему-то учили. Скорее, бросили в воду и смотрели выплыву или нет. В Merlion я, безусловно, почерпнул системный подход к работе, планирование, бюджетирование. Но это и стало проблемой, т. к. из-за излишней бюрократии не было возможности принимать необходимые решения оперативно. Менеджеры превращаются в операторов, и такая работа не интересна хорошим специалистам даже за хорошие деньги. Поэтому многие и уходят. Забыл упомянуть свое первое место работы — компанию LANIER, которая занималась поставками одноименной копировальной техники в Россию. Там к обучению менеджеров подходили достаточно серьезно, и на это тратилось много времени топ-менеджмента. Эта компания умерла в начале 2000-х, но подходы, которые там использовались для обучения персонала, мы сейчас используем в своем бизнесе. После этого я работал в компании ELST, о которой вспоминаю с теплотой. Это была семья, команда друзей и единомышленников, но владельцы компании решили инвестировать средства в другие сферы, и компания прекратила свое существование.

10. Новая компания может серьезно потеснить старожилов только при условии серьезных внешних инвестиций. А вот захотят ли инвесторы вкладываться в этот сложный и низкомаржинальный бизнес — это вопрос. Если бы решение было за мной — я бы не стал. Есть много менее развитых рынков с более высокой рентабельностью и меньшей конкуренцией. В случае с ИТ риски для инвестора — велики, прибыли — малы. Выводы очевидны.

Вадим Лата, генеральный директор компании «Технократ» (Москва):

3. Тем, что для них собственный бизнес — это уже не энтузиазм, а продуманное решение, принятое на основе имеющегося у них багажа знаний. Ведь 15-20 лет назад никого ничему не учили. Просто был безумный спрос на все. Вот люди и начинали возить то, что востребовано: из Греции — меха, из Турции — дубленки, комплектующие — из Азии. И сейчас те, кто когда-то начинал «с энтузиазма», уже стали профессионалами. За более чем 15 лет они смогли построить успешные компании. Вот нынешние менеджеры и учатся у них ведению бизнеса. И это главное, принципиальное отличие.

А еще мне кажется, что раньше менеджеры (хоть они меньше знали) отличались большим авантюризмом, они были более гибкие. После кризиса многие компании, боясь потерь, очень серьезно «закрутили гайки», а обратно так и не открутили.

5. Я бы перефразировал этот вопрос. На что надо обращать внимание, начиная свой бизнес? На то же, на что и всегда — на эффективность. Эффективность всего. В природе нет ничего идеального, нет идеально черного цвета, идеального круга тоже нет. Но есть значения, к которым надо стремиться. Так же и с компаниями — идеальных нет, у каждой своя специфика. Но нужно постоянно помнить о ключевых параметрах и стремиться к достижению их оптимальных значений.

А то у некоторых молодых бизнесменов неправильное представление о бизнесе. Например, кому-то кажется, что ему как наемному сотруднику «недоплачивают», и, если он создаст что-то свое, то у него денег будет хоть лопатой греби… Но про то, что ему придется разбираться с налогообложением, арендой и т. д., он просто забывает. Не учитывает и того, что наемный менеджер может все заработанные деньги потратить на себя, а вот когда у тебя появляется свой бизнес, только часть денег — твои, а остальные крутятся в бизнесе. Один мой знакомый, создав компанию, сказал: теперь у меня голова болит не о том, как купить пылесос домой, а о том, что важнее: в лизинг грузовичок взять или охранную систему на склад установить.

И еще. Если раньше при возникновении проблемы можно было сказать: «по должностным обязанностям это, конечно, моя проблема, но если я ее не решу, ничего страшного не будет», то в собственном бизнесе так не получится. На собственнике лежит ответственность за все, что происходит в компании. Собственник работает всегда, только ему не надо никому объяснять, почему, отсидев вчера в офисе с 9 утра до 12 ночи, сегодня он решил выспаться и поруководить компанией дистанционно. В собственном бизнесе ответственности, конечно, больше, чем у наемных сотрудников. Но я всегда был ответственным человеком, поэтому для меня здесь как раз нет ничего нового.

6. У меня есть инвестор, который мне помогает. Конечно, и в этом случае возникают разные вопросы: а сколько, а как долго и т. д. Но мне кажется, что с банками договариваться все-таки сложнее, чем иметь дело с «портфельными» инвесторами, которые деньги вкладывают, но при этом не управляют компанией, а только доход получают.

Это еще и вопрос о том, сколько может быть собственников у бизнеса. Я считаю, что все должно замыкаться на одном человеке. Это не волюнтаризм, не «роль личности в истории». Просто так проще: если ты ошибся, то понимаешь, что ошибку сделал ты. А если это делают два человека, то они начинают считаться, кто был неправ. А со временем и начинают выяснять, кто круче, кто больше для компании сделал.

И примеров, когда сначала в компании три соучредителя, а потом двое, немало. Одного что-то не устроило, он забрал свою долю и ушел. Хороший пример того, что дружба дружбой, а служба службой. Очень сложно строить бизнес с друзьями. Всех все устраивает до тех пор, пока совместный бизнес идет наверх. А потом вдруг кто-то посчитал и понял, что направление, за которое он отвечает, приносит больше прибыли на вложенный рубль: «У тебя отдача 10 копеек, а у меня рубль, поэтому мне платите больше». Логично, конечно. Но тут же начинается «перетягивание одеяла», вывод средств из общего бизнеса и т. д. Наверное, когда ты выпускник школы или студент, когда тебе кажется, что впереди вся жизнь, то можно строить бизнес с друзьями-сокурсниками. Ведь ты еще многого не знаешь, тебе нужна поддержка, надо с кем-то проговаривать свои идеи, советоваться. Но в более зрелом возрасте, если ты собрался строить бизнес, то строй его сам, один.

8. Мне кажется, что уход в «свой» сегмент логичней и проще. Помню, однажды услышал фразу: «Методология работы есть, база есть, клиенты ко мне привязаны, так как привыкли и верят мне. Так почему бы не сделать что-то свое?» Но я считаю, что бизнес будет успешным только тогда, когда он тебе самому интересен. Поэтому я, не имея опыта, стал заниматься корпоративными поставками. Понятно, что мы еще не достигли тех высот, которых хотелось бы, но все равно это гораздо интереснее, чем перекладывание товара, расширение дилерского канала и решение связанных с этим проблем.

9. «Мы все учились понемногу…». Вот я работал в Epson, IBM, и теперь я понимаю, как и что происходит у вендора. Потом узнал, как обстоят дела у дистрибьютора, у субдистрибьютора. При этом, работая наемным менеджером в серьезных, правильных компаниях, ты волей-неволей чему-то учишься. Ты что-то пробуешь, и если это не получается, то понимаешь, что так делать не стоит, надо пробовать еще что-то. Одновременно с этим можно перенимать опыт старших товарищей. Например, я очень многому научился у Василия Ивановича Васина и Василия Колобова, Алексея Ковалева и Виктора Смирнова. А еще, работая наемным менеджером, я понял что мне не нравится, и теперь стараюсь не делать этого в отношениях с моими сотрудниками.

Например, я очень не любил, когда подавляли мою инициативу, поэтому теперь я очень боюсь «убить» инициативу в своих сотрудниках. И еще я хочу, чтобы сотрудники думали и не приходили ко мне просто с описанием сложной ситуации, а взвесив все, предлагали решение. Потому что после фразы «Этот клиент нам не платит», я обязательно задам встречный вопрос: «А что ты сделал, чтобы он заплатил?» Кроме того, я привык всегда и во всем разбираться до конца, выслушать все стороны. Но все это (как надо решать конфликтные ситуации и как подходить к ним) приходит только с опытом.

Кроме того, появилась большая ответственность за людей. И если раньше можно было сказать: «наверху так решили», то сейчас я сам за всех отвечаю.

Ну и конечно же благодаря прошлому опыту я понял, какими должны быть условия работы: обстановка в офисе, информационная система, наличие подъездных путей, парковки и пр. У всех сотрудников должны быть хорошие средства труда, но только у старшего персонала они должны быть «покруче». Эдакие знаки отличия, как красные штаны из «Кин-Дза-Дза». «Младшие» сотрудники должны расти и стремиться не только к зарплате.

Опыт помогает найти индивидуальный подход как к сотрудникам, так и к клиентам. Нельзя «чесать» всех под одну гребенку. Кроме того, «прошлая жизнь» показывает, что все люди разные, и в коллектив их надо подбирать так, чтобы они все могли комфортно сосуществовать, и если и будут возникать конфликты, то по работе, а на человеческом уровне конфликтов не должно быть.

И еще одно, чему я научился в «прошлой жизни»: никогда не жалей о том, что сделал. А то начинается самоедство… Но прежде хорошенько подумай, взвесь все за и против, прими решение и тогда действуй. Сделал — значит, так правильно.

10. Конечно. Законы диалектики никто не отменял: цепочка случайностей выстраивается в закономерность, количество переходит в качество и так далее. И на ИТ-рынке все это работает. Вот мы прошли первый этап «становление» и второй этап «развитие». Теперь перед нами стоит задача достичь определенных оборотов. Поэтому мы набираем новых сотрудников. Возникает необходимость в технических и сервисных специалистах, значит, будем разговаривать с теми, с кем сейчас работаем на аутсорсинге, о более тесной интеграции. Постепенно-постепенно, но мы вырастем.

Сергей Олесюк, генеральный директор «Лаборатории страхования» (Москва):

1. На самом деле есть и те, и другие, и так, наверное, происходит всегда и везде. Единственная особенность, которая характерна именно для ИТ-рынка: все крупные компании начинались с малого. Наш рынок, пожалуй, единственный, на котором человек может создать что-то действительно масштабное, опираясь только на собственные знания, предпринимательское чутье и энтузиазм. Это рынок огромных возможностей для умных и настойчивых — не нужно ни огромных капиталовложений, ни больших команд. На первом этапе можно сражаться исключительно собственными силами — и результат будет. Я не знаю никакого другого рынка, где есть примеры успешного восхождения с «абсолютного» нуля к вершинам бизнес-рейтингов.

2. Причин всегда несколько. Прежде всего, реализовав крупный значимый проект внутри компании, менеджер осознает свои силы, уровень своего профессионализма, а компания-работодатель далеко не всегда может этому уровню соответствовать. Кроме того, работа «на дядю» предполагает серьезную зависимость от работодателя, от задач компании. Еще есть такой момент: ИТ в любом бизнесе — это сервисная, второстепенная функция с соответствующим позиционированием внутри компании. Даже уровень ИТ-директора не предполагает достаточной свободы в постановке задачи и в выборе пути ее решения. Ну и, наконец, существенный фактор — это желание зарабатывать самому, а не получать те деньги, которые тебе платит собственник.

3. Сегодняшние владельцы ИТ-компаний более агрессивны и, наверное, более уверены в своих силах. По сути, все начинают примерно с одного и того же, но путь к успеху у каждого свой. Те, кто стартует сегодня, прежде всего имели гораздо больше возможностей получить знания, чем начинавшие 15—20 лет назад. У них есть не только качественные знания в области ИТ, но и представление о том, что такое грамотный маркетинг, как правильно управлять ценой и т. д. А это очень важно. Они знают не только свой продукт, но и то, как, кому и за сколько его продать. И это ключевое отличие сегодняшних молодых предпринимателей от прежних, до многого приходилось доходить путем проб и ошибок, опираясь исключительно на собственный опыт.

4. Новые компании динамичны, их руководители, как правило, свободны от традиционных стереотипов, они способны быстро и гибко принимать решения «с колес». Соответственно такие компании легче подстраиваются под клиентов, охотнее идут на уступки и бычтрее договариваются: им не надо каждый пункт и подпункт договора согласовывать с сотней человек в штаб-квартире. В условиях современного рынка это существенное преимущество.

С другой стороны, «старшие» игроки имеют наработанные связи, качественные клиентские базы и пусть неоднозначный, но все-таки опыт. Это делает их достаточно устойчивыми в условиях жесткого соперничества с молодыми и агрессивными игроками: любой клиент предпочитает держаться своего поставщика услуг. Как правило, сменить поставщика решаются тогда, когда возникает серьезная неудовлетворенность качеством услуги, но это все-таки редкая ситуация.

5. Когда наемный менеджер начинает «свое дело», очень важно выработать правильные подходы к развитию бизнеса: понять, что важно, а чем можно поступиться, что действительно востребовано клиентом, где заказчика найти и как заинтересовать. Кроме того, очень важно разработать и придерживаться эффективной модели бизнеса, соблюдать баланс между качеством продукта и возможностями развития. Конечно, очень важна команда: для малого бизнеса это ключевой фактор успеха. Рядом с начинающим предпринимателем должны быть люди, понимающие, что такое старт бизнеса, какие риски и возможности это приносит.

Безусловно, контраст между работой на себя и в качестве наемного сотрудника огромен: одно дело получать указания и реализовывать их и совсем другое — ставить задачи и добиваться их исполнения, отвечая за финансовый результат.

6. Самый лучший вариант — это собственные средства. Тогда вы получаете большую свободу маневра, все риски только ваши, и за любой результат вам не надо ни перед кем отчитываться. В этом смысле заемные деньги (банковские ли кредиты или средства инвестора) — некий аналог работы по найму. Возникает ситуация разделенной ответственности за результат, а это всегда «костыли» для собственного бизнеса. Конечно, есть много примеров, когда успешные компании стартовали с помощью инвестора либо с помощью банковского кредита.

7. Сейчас ИТ-компании становятся специализированными (если говорить о небольших фирмах местного уровня). Средняя компания не может себе позволить распыляться на много сегментов: пострадает и уровень продукта, и уровень сервиса. До этого понимания рынок дошел не сразу, поэтому появление специализированных игроков — это веяние последнего времени.

8. Сейчас развиваются два направления: интернет-технологии и разработка ПО. Понятно, что они четко соответствуют тому, как развиваются и все другие рынки. В ИТ невозможно создать что-то вообще «в чистом поле»: все эти технологии развиваются в общем русле, в общем тренде.

Развитие отдельных компаний идет в сторону специализации: как правило, это проверенные сегменты рынка или смежные области.

9. Нынешние менеджеры, прошедшие школу больших компаний, понимают, как именно устроен бизнес (создание продукта, маркетинг, сбыт, сервис). Это принципиально иной уровень осознания, чем просто «написать прикольную программку». И это позволяет «новичкам» с самого начала выстраивать свое дело исходя из рыночной ситуации. Раньше же в основном делали то, что хотели «свои» — знакомые из большого бизнеса, друзья и пр. И продавали также — сначала своим, а потом, может быть, еще кому-то получится. Поэтому нормальный бизнес получался не так уж часто.

Еще одно преимущество сегодняшних менеджеров — это смелость и некое свое видение бизнеса, основанное опять-таки не на стихийных полусознательных представлениях, а на знании рынка. Опыт работы в качестве наемного менеджера позволяет познакомиться с рынком поближе и понять, как именно он устроен. Однако в крупных компаниях есть свои проблемы: инертность, отсутствие гибкости, невозможность быстрых решений и действий «здесь и сейчас». Все это можно компенсировать, создав свою компанию и обладая знаниями рынка и достаточной смелостью и решительностью.

10. Безусловно, может. Однако, как я уже сказал, преимущество — за специализированными игроками, которые смогут «окучить» отдельный сегмент так, что конкурентов на нем практически не остается. Затем можно расширять сферу деятельности, но опять-таки не одним махом, а постепенно. При грамотно выстроенной стратегии такой подход способен принести компании существенные объемы бизнеса, хорошие прибыли и даже превратить ее в лидера отрасли в целом.

Василий Петровнин, владелец компании «ИнформПортал» (Москва):

1. Безусловно, после 2008 г. появилось много новых компаний, которые стараются занять свое место на рынке. «Кто их владельцы?» — спрашиваете вы. Есть те, кто относятся к этому решению очень серьезно, опираются на имеющийся у них опыт работы на ИТ-рынке, и для них собственный бизнес — это венец карьеры топ-менеджера. А есть такие, которые просто рискуют и открывают бизнес на «авось». Разница между первыми и вторыми прежде всего в том, что более опытные собственники расчетливо подходят к ведению бизнеса, они готовы к любым колебаниям на рынке, даже к временным убыткам, умеют вовремя оценить размер проблемы и провести реструктуризацию компании и задач. Как показывает практика, выживают те, кто лучше подготовлен и не боится изменений.

2. Это как «всю жизнь жить с родителями». Рано или поздно надо начинать строить свою семью, либо привыкнуть к однообразной жизни и оставить попытки покинуть родительский дом.

3. Я думаю, что «старая гвардия» уже получила признание, и поэтому они не понимают, какие цели теперь для них приоритетны. А у новичков есть амбиции, которые позволят самым сильным из них добиться своих целей. Слабые же постепенно уйдут с рынка.

4. Достаточно сложно выигрывать конкурентную борьбу у «стариков», если у тебя не самая хорошая цена. А добиться этого непросто, учитывая маржинальность рынка. Все остальные конкурентные преимущества, как правило, диктуют «старики» — отсрочка платежа, бесплатная доставка, разные финансовые схемы и т. д. И новые компании вынуждены предлагать своим клиентам условия не хуже. К преимуществам же новых компаний, наверное, можно отнести лишь более управляемую структуру менеджмента, нежели у долгожителей.

5. В своем бизнесе проблем всегда больше, и видеть многие из них начинаешь только тогда, когда окунешься в это с головой. На старте бизнеса нельзя быть гуру во всех вопросах, но уже на каждом следующем круге дистанции можно пополнять свой багаж опыта и знаний.

7. Причин образования новых компаний много, но основная из них — пора проводить естественную реформу ИТ-рынка, отдавая дань уважения тем, кто начинал этот бизнес в палатках на Митинском рынке в 90-е годы. Думаю, что в ближайшие пять лет состав игроков на российском рынке изменится окончательно.

8. Как показывает практика, компании открываются в тех нишах бизнеса, которые близки их владельцам по предыдущему опыту.

9. Практически все нынешние менеджеры — это не самородки, а люди, работавшие прежде по найму. И, наверное, самое ценное, что они получили, — это опыт и знание нюансов ИТ-рынка.

Леонид Сенников, коммерческий директор ГК «ВОЛГА Системс» (Нижний Новгород):

1. Последнее время мы сталкиваемся с молодыми интернет-компаниями. Чаще всего именно в них основателями выступают молодые люди, у которых появляется одна-две здравых идеи, и они их реализуют, создавая тот или иной интернет-проект. Порог входа достаточно низкий: нужна идея, светлая голова и компьютер с выходом в Интернет. И необязательно, что их недооценивали на прошлом месте работы. Для них это может быть первым местом работы. Важно то, что молодые люди охотно идут в интернет-бизнес. Хотя мы встречали и тех, кто довольно долго прорабатывал свои идеи, шлифовал их, порой параллельно с основной работой запускал новое дело и переходил в него, когда доходы уже перекрывали поступления от основного места работы.

2. Предпринимательство в первую очередь дает шанс реализовать себя, свои амбиции, желания, оно создает возможности для экспериментирования. Все зависит от тебя самого, но это не всегда становится причиной смены деятельности и создания бизнеса. Таким причинами могут стать проблемы на работе, отсутствие возможности для роста, нереализованные идеи, кажущаяся легкость, стечение обстоятельств и т. д.

3. Они чаще пробуют новые ходы, быстрее копируют успешный опыт, учатся не только на российских примерах, но и на международных, думают более глобально. Продавая свой продукт 1 млн. потребителей даже за 1 долл., можно заработать 1 млн. долл. В Европе, Азии, Африке, Америке огромные потребительские рынки, а многие старые предприниматели ориентируются только на Россию, свой регион, город.

4. У новых компаний есть огромное желание работать и новые идеи. Они более мобильны, оперативны, не боятся пробовать, занимают узкие стыковые ниши, шире смотрят на потенциальные рынки для своих продуктов или услуг.

«Старички» же опытны, многие ошибки молодых они уже совершили и больше не наступают на эти грабли, у них свой рынок, свой потребитель, запас прочности, деловая репутация, возможно, накопленные активы.

5. Наемный менеджер — это профи в каком-то одном, редко в нескольких направлениях. А собственник, особенно на начальном этапе, должен вникнуть во все сферы деятельности компании: от регистрации и административных функций до продаж, производства, контроля качества и проработки стратегии развития. Нужно научиться видеть не только то, что под носом, но и то, чего еще не существует, путь, по которому надо идти, и цель, которую порой трудно разглядеть. Обычно подобными чертами обладают топ-менеджеры, но обычно они работают в рабочее время и отдыхают вне его. Собственники же работают круглосуточно: 365/7/24. Они всегда должны быть в теме и отвечают за все и за всех.

6. Во-первых, первоначальный капитал нужен не во всех бизнесах и не всегда сразу. Можно договориться с поставщиками об отсрочке, с клиентами об авансе и т. д.

Во-вторых, если говорить о возможных источниках финансирования, то надо вспомнить три F: Fools, Family, Frends.

В-третьих, если два предыдущих варианта не годятся, то в зависимости от бизнеса можно привлечь венчура, получить финансирование по государственным программам, найти партнеров, выпустить виртуальные акции (для сотрудников компании, работающих за будущую долю в компании) и пр.

В-четвертых, использовать комбинации предложенных способов или свой вариант.

Помимо этого на Западе стало популярно использование ресурсов по подъему денег, известное как сrowd funding. Такие ресурсы появляются и в России.

7. Развитие инфраструктуры, информатизация общества, подключение большего количества пользователей к Интернету и потреблению через Интернет, глобализация мировой экономики.

8. Все варианты сейчас представлены на рынке. Новые компании клиентов уводили, уводят и будут уводить. И происходит это по разным причинам. Реальная или мнимая недооценка сотрудника, недоработки с клиентом как самый простой способ начать свое дело. Не надо напрягать мозги, забирай то, что наработано, договаривайся с поставщиками, и бизнес в шляпе. Однако есть примеры открытия узких сегментов для работы, новых направлений, стыковых ниш, выход на совершенно другие рынки с другим товаром...

9. Как и раньше, копируется все: и хорошее, и плохое. Если что-то в компании хромало — продажи, производство, отсутствие бизнес-процессов, то, как правило, бизнес воспроизводится с этими проблемами. Тяжело внедрять то, чего не было. Хотя есть и исключения. То же происходит и с положительными моментами: новым сотрудникам транслируют то, что сами умели.

10. В любом бизнесе есть возможность обойти конкурента — «старожила». Делай лучше, качественнее, быстрее, удобнее, добавляй новую услугу, новый сервис и пр. — и ты найдешь своего клиента и даже обойдешь конкурента. Порог входа в отрасль, сегмент рынка имеет значение, однако при определенных условиях обойти можно любого.

Олег Сундуков, генеральный директор VOLTA Engineering Group (Москва), вице-президент по развитию ИT-бизнеса холдинга ru-Net, заместитель генерального директора по коммерческим вопросам IT Energy, председатель Совета директоров компаний PSI Energo и ЭНЕРГОДАТА, советник министра энергетики РФ по ИT:

1. Молодые и неопытные, которым «кажется все просто», и недооцененные таланты — это разные люди :). Первые, как правило, не выживают из-за естественного отбора. Талантливые, но «обиженные» обычно меняют работодателя в надежде на более адекватную оценку своих трудов. Во вновь создаваемых компаниях такие люди порой имеют миноритарную долю, что поднимает их самооценку и стимулирует к совершению трудовых подвигов. На мой взгляд, имеет смысл говорить только о тех, кто сейчас осознанно идет в бизнес, заранее понимая, как и где он будет зарабатывать.

2. Да все, как и везде, — амбиции, свой взгляд на то, как необходимо управлять компанией…

3. Они, пожалуй, более агрессивны на рынке. Порой излишне.

4. Так называемые «старички» прочно занимают ниши дистрибуции или выступают как универсальные интеграторы, обладающие мощной компетенцией по многим направлениям ИТ-бизнеса. С одной стороны — это преимущество, с другой — высокие накладные расходы на поддержание такого статуса. Новые компании, как правило, более компактны и нацелены на определенные продуктовые сегменты или на ограниченный рынок, что позволяет им быть более эффективными. С другой стороны, низкая диверсификация делает их уязвимыми при любых пертурбациях рынка.

5. ИТ-рынок высококонкурентный, выжить на нем сложно.

6. Внешний инвестор, который не вникает в управление компанией, — это как идеальный муж, «слепоглухонемой капитан дальнего плавания».

7. Трансформация и уход с рынка старых компаний, появление новых инвесторов и кадров, выросших в старых ИТ-компаниях.

8. В самых разных отраслях. А ниши, как правило, используют те же. Рынок, к сожалению, не резиновый.

9. В любом случае работа с прежним работодателем это школа, которая затем четко прослеживается и далее.

10. Входной порог достаточно высок. Причем он измеряется не только деньгами, но и лоббистскими возможностями.

Екатерина Теплова, Head of Business Development, Octopod, Ltd (Санкт-Петербург):

1. Собственники молодых ИТ-компаний — это пассионарии и профессионалы. Есть, правда, значительная по величине группа людей, у которых отношение к реальности и ценностям серьезно замутнено амбициями, но жизнь быстро расставляет все на свои места.

2. Наемный сотрудник находится в несравнимо более комфортных условиях, чем предприниматель. Я знаю коллег, которым нравится работать в стартапах, но от слова «предприниматель» они шарахаются. Порой даже от опциона отказываются. Я спрашивала таких людей, почему они работают в молодых компаниях? Ответы: свобода и полномочия в принятии решений, незашоренность коллег-ровесников и конечно же хорошая оплата.

А есть люди, которые в какой-то момент начинают осознавать, что их собственная оценка вклада в компанию-нанимателя сильно расходится с отдачей. И такого человека уже не остановить, он начинает собственное дело — организует новый домен, способный давать создателю и тем, кого он пригласит на работу, ту самую свободу и креативность.

3. У меня романтическое представление о поколениях в ИТ-бизнесе. Те, кому сейчас около пятидесяти, люди взрослые, получившие хорошее фундаментальное образование в советских вузах, в свое время попали практически в военные условия. Они и создали бизнес-плацдарм в нашей стране. Кто выжил — тот молодец, а победителей не судят.

Потом пришли нынешние 30-40-летние. Для них бизнес, как Интернет для современного школьника, «был всегда». Нам пришлось осваивать поле битвы.

Сейчас выросло новое поколение 25-летних. Для них легкодоступны и рецепты «как делать правильно», и весь мировой опыт бизнес-практики. К началу любого бизнеса они не относятся как к чему-то неподъемному, а к его развитию как к чему-то невозможному, требующему запредельных усилий. У них нет боязни чистого листа, что, впрочем, не страхует от ошибок.

5. Если мы говорим о стартапах (я имею в виду не объект спекуляций на инвест-рынке, а рабочую группу, способную и стремящуюся вырасти в здоровый бизнес), то для его создателей молодая компания — это часто первое, от силы второе серьезное место работы. И тут честно нужно признать отсутствие у себя опыта и знаний. Любой вопрос можно задать только тогда, когда ты понимаешь, чего именно не знаешь. Но даже для умных и сильных людей, с которыми мне пришлось работать и общаться, это — серьезная, однако решаемая задача. Вопросы управления компанией, бизнес-развития, маркетинга, финансов возникают в рабочем порядке, и ответы на них нужно получать у компетентных участников рынка или консультантов.

Порой я вижу определенно талантливых людей, сочинивших проект, который смело можно считать рычагом, способным перевернуть мир. Но о самом мире они знают крайне мало, сидят по бизнес-инкубаторам, университетам или на своих рабочих местах и ограничиваются отраслевыми новостными сайтами и собственными фантазиями. А нужно подниматься со стула, выходить из офисов, ехать на выставки, конгрессы, нужно видеть мир и общаться с коллегами со всего света.

Крайне важно уже на начальном этапе получить информацию о юридической стороне вашего дела. Никто, кроме вас самих, не обязан заботиться о ваших интересах.

И, пожалуй, самый значимый момент: обо всем договориться на берегу, на самом начальном этапе переговоров об инвестировании. Пусть вам предложат условия не слишком комфортные, но вы заранее сможете их обдумать, а значит, и решение, подписывать ли соглашение, в рамках которого вам придется жить несколько следующих лет, будет полностью ваше.

6. Собственный капитал — несомненно, если вы беспечный наследник приличного состояния. С другой стороны, если бы мне досталось такое наследство, я бы потратила его на образование, на свое развитие. Вложить собственные деньги в свой бизнес это всегда внутренний конфликт интересов с самим собой, смешение ролей и целей.

У меня есть знакомые предприниматели, которые получили инвестиции. При этом у них самих имеются приличные капиталы, но рынок сейчас предлагает весьма прозрачные схемы, почему бы не воспользоваться.

Что касается инвестора, который не вмешиваются, то я таких никогда не встречала. Их участие в работе молодой компании, право принятия решений помогает снижать риски, вряд ли кто-то от этого откажется. Уверена, что не существует единственно источника финансирования. Нужно знать, на что именно и какие деньги вам требуются.

8. Если ты просто уводишь клиентов, это — не стартап, не молодая компания. Это, извините, профит кальсонных гномов. «Тырить мелочь по карманам». А вот если ты осознаешь, что можешь реализовывать свою идею, развивать собственное направление, да еще готов при этом нести ответственность в виде собственности, доли в компании — вот тогда мы с тобой говорим о бизнесе. Это относится не только к ИТ, конечно.

10. Несомненно, может. Но тут важно понимать, что она «по-кэрролловски» должна бежать со страшной силой, чтобы оставаться на одном месте. Пространство ИТ-бизнеса меняется сильно и быстро. История мобильного обмена информацией, начатая с Short Messaging Service, за пару десятилетий выросла в мобильную индустрию, пусть и молодую, но с бешеными темпами развития. И строить ее могут люди со свежим взглядом на запросы рынка, способные донести назначение и смысл мобильного присутствия в бизнесе до своих клиентов. Именно такие и работают в нашей компании.

Но при этом никто не отменяет законов и основ, а значит, даже самым умным и амбициозным предпринимателям нужно не бояться признать границы своей компетенции и обратиться за консультацией к экспертам. Лучше до того, как они начнут свою деятельность. И впоследствии делать это регулярно, не откладывая, по мере поступления внутреннего запроса.