В чьи паруса дует ветер перемен?

В спецвыпуске CRN/RE № 6/2012 «Тенденции и перспективы» мы начали разговор о том, что угрожает игрокам ИТ-рынка и какие существуют способы противостояния этим угрозам. На наше предложение поделиться своими соображениями относительно настоящих и будущих ­тенденций откликнулись и реселлеры, и ретейлеры, и продавцы программного обеспе­чения, и системные интеграторы, и дистри­бьюторы, и вендоры — в общем, практи­чески все участники канала продаж. И ока­залось, что эта тема волнует наших читателей: в «жаркий» период конца IV квартала мы получили такое количество ответов-мнени­й, что они не поместились в одну ­статью. Поэтому мы разделили материал на две части. Первая (мнения вендоров и дистрибьюторов) была опубликована в спецвыпуске № 6 за 2012 г., вторую часть (мнения партнеров второго уровня) публикуем ниже.

Напомним вопросы, которые мы задавали представителям ИТ-компаний:

1. Какие современные тенденции, на ваш взгляд, представляют «угрозы» для ИТ-канала, а какие — «возможности»?
2. Каких изменений вы ждете от участ­ников канала продаж?
   а) Какими качествами должны обладать дилеры? Будут ли они нужны вендорам? Сократится ли количество партнеров вто­рого уровня? Останутся ли «живые» компании в регионах или все будут работать через крупные московские компании?
   б) Какие изменения ждут ИТ-дистрибьюторов? Останутся ли эти компании в канале продаж и зачем дистрибьютор будет нужен реселлерам и вендорам? В каких случаях канал может безболезненно отказаться от услуг дистрибьюторов?
   в) Есть ли угрозы для вендоров или, имея в руках продукт, они могут диктовать свои условия каналу продаж?
   г) Чем в ближайшее время будут отличаться функции канала продаж от тех, которые он выполняет сейчас? И будет ли канал продаж нужен вендору или он сможет сам дотянуться до заказчиков?
3. Какие факторы вызывают изменения портретов участников канала? Какое звено ИТ-канала наиболее уязвимо?
4. Кто должен быть инициатором изме­нений: заказчик, партнер второго уровня, дистрибьютор или вендор? Могут ли другие участники ИТ-канала влиять на этот процесс?

Мнения партнеров второго уровня

Виктор Алгазин, директор по продажам компании Softline (Москва):

1–4. Сегодня основная «угроза» для ка­нала продаж состоит в том, что практиче­ски каждый вендор стремится создать собственный прямой канал, некое подобие Apple Store. Так, примеру Apple последовала Microsoft, предложившая новую модель продаж продукта Office 365, которая позволяет размещать заказ непосредственно на сайте вендора. В ближайшем будущем многие производители пойдут по этому пути, что приведет к изменению роли софтверных дистрибьюторов. Институт дистрибьюторов, конечно, останется. Ведь многие из них занимаются не только ПО, но и «железом». Но тем, кто специализируется на «софте», придется что-то менять. Например, перейти на проактивную модель продаж, предлагать не только поставку решения, но и дополнительные услуги (пресейл-консультации, тренинги, техническую поддержку и т. д.), стать value added distri­butor (VAD). В качестве примера приведу компанию Aflex Distribution, которая, имея в своем портфеле не так много вендоров, работает по модели value added и предлага­ет своим клиентам широкий спектр дополнительных услуг.

Теперь о возможностях. Сейчас много говорится об облаках и о том, что с их при­ходом партнер становится лишним звеном. Но это верно только для публичных обла­ков. А в случае с корпоративными облаками все наоборот: создание и миграция инфраструктуры в облако — это та перспективная ниша, которую займут партнеры второго уровня.

Скорее всего, транзакционных партнеров станет меньше, так как ценность этой деятельности будет снижаться. Компаниям ­придется искать новые модели бизнеса. Это коснется всех транзакционных партнеров — не только в регионах, но и в Москве. Более того, именно в регионах будут востребованы партнеры, способные выполнить весь спектр услуг на месте (те же самые работы по миграции в облака).

Что касается вендоров, то для них угроз со стороны канала продаж нет, но есть опасности, порождаемые меняющейся конкурентной средой и другими производите­лями, организующими торговые площадки для прямых продаж. Это сокращает расходы на канал продаж и соответственно дает преимущество перед теми, кто продолжает работать через посредников.

Теперь об инициаторах изменений, происходящих на ИТ-рынке. Меняется среда, которая и диктует необходимость изменений всем участникам рынка. Появляются новые технологии продаж (например, электронная дистрибуция), которые заставляют меняться и партнера, и дистрибьютора, и вендора. Те, кто не сможет перестроиться, постепенно уйдут с рынка. Уже сейчас рынок совсем другой, нежели пять лет назад. Транзакци­онных партнеров стало значительно меньше, а те, кто продолжает работать, задумываются о расширении спектра предоставляемых услуг. И именно таким компаниям нынешние клиенты отдают предпочтение.

Олег Бакшинский, генеральный директор компании SafeLine (ГК «Информзащита», Москва):

1. Тенденция как минимум последних трех лет — поглощение инновационных компаний крупными игроками рынка и увеличение числа номенклатурных позиций в прайс-листах последних. Возникает дополнительная нагрузка на отдел продаж. Казалось бы, это должно привести к увеличению объемов продаж. Однако если у вендора не хватает знаний и квалифицированных кадров, это выливается в потерю объемов продаж и поражение в конкурентной борьбе в сегменте рынка, к которому относится «поглощенное» решение.

2б. Наличие или отсутствие дистрибьютора в цепочке продаж определяется возможностями вендора. Если у него достаточно ­ресурсов, чтобы самостоятельно на должном уровне поддерживать качество работы с локальными партнерами и заказчиками (организация региональных офисов и call-центров поддержки), то для него дистрибьютор — только логист. Но если вендор специализируется на определенных сегментах рынка, ему необходимо опираться на квалифици­рованные кадры, способные динамично реагировать на запросы дилеров и помогать в развитии канала продаж.

Алексей Бурдин, исполнительный директор компании «АСП» (Екатеринбург):

1. Многие вендоры не задумываются об увеличении или сохранении маржинальности партнерского бизнеса. Как следствие, партнерам приходится отказываться от привычных схем работы и наращивать компетенции, позволяющие оказывать клиентам высокомаржинальные, интеллектуально наполненные услуги. В результате возникает «угроза», которая заключается в том, что партнеры перестанут оказывать заказчикам логистические услуги (т. е. просто продавать товар). В то же время рынок услуг более рентабелен. Поэто­му данную «угрозу» можно рассматривать и как основную «возможность». А значит, компании, сумевшие нарастить компетенции, превратятся в интеграторов, а остальные «съежатся» и будут заниматься низкорентабельным бизнесом — чистыми продажами товара.

2а. Но заниматься «чистыми» поставками смогут только те компании, которые научатся минимизировать свои расходы и делать большие объемы на «передвижении коробок». Эти парт­неры должны будут постоянно совершенствовать свою логистику (например, использовать электронную торговлю, интернет-магази­ны). Те же, которые уме­ют создавать, продавать и инсталлировать сложные решения, займутся именно этим. Им для успеха необходимо наращивать компетенции и разрабатывать типовые решения, которые позволят снижать издержки. И со временем пересечение этих двух типов бизнеса в рамках одной компании исчезнет.

Для продажи большинства ­товарных категорий нужны партнеры второго уровня. Возможно, дистрибьюторам удастся заменить «чистых» перепродавцов. Но занять место интеграторов гораздо сложнее. Хотя, конечно, есть такие продукты, для про­дажи которых не нужен даже дистрибьютор. Например, софт: клиент может купить все, что ему надо, непосредственно у вендора. Последнему надо всего лишь выстроить цепочку прохождения денег и документов.

Не нужны дистрибьюторы и крупным розничным сетям: заключили прямые контракты с производителями, выстроили собственную логистику — и задача наполнения складов и прилавков решена.

Поэтому кардинально карти­на канала не изменится, но может произойти сокращение количества мелких перепродавцов, укрупнение крупных, увеличение числа узкоспециализированных интеграторов, переход чисто софтовых перепродавцов в другие ниши.

2б. Дистрибьюторы останутся, но они будут концентрироваться на удовлетворении запросов интеграторов, т. к. в силу своей специфики (небольшие объемы однотипных заказов) эти партнеры не работают с вендором напрямую. Выживут и некрупные розничные продавцы (в небольших городах). Они так же будут брать товар у дистрибьюторов. А вот крупные перепродавцы и федеральные розничные сети, возможно, смогут обойтись без посредников.

2в. Конечно, позиция вендора самая стабильная. Но если крупные игроки решат работать напрямую с вендором, ему придется расширить штат продавцов, т. е. по сути создать свой институт дистрибуции.

3. Главное, что влияет на работу ресселера, — желание заказчика уменьшить ценник (в том числе и посредством конкурсов, аукционов). Поэтому деление партнеров второго уровня на продавцов коробочного това­ра и интеграторов сохранится, а это значит, что окончательно исчезнет «совмещение» этих направлений бизнеса в рамках одной компании.

Исчезнут и субдистрибьюторы: позиции дистрибьюторов сейчас сильны, а вендоры научились бороться с «серыми» каналами поставок.

4. Инициаторов не надо, рынок сам все поменяет.

Дамир Гибадуллин, директор по развитию и маркетингу компании «КОСС Плюс» (Самара):

1–4. Глобализация, вступление России в ВТО, открытие складов вендоров, прямые продажи «вендор — конечник» — все это неминуемо ведет к перестройке цепочки продаж. Но я считаю, что кардинально ИТ-канал изменится еще не скоро. Рассмотрим две ситуации. В первом случае со склада вендора Х три менеджера по продажам грузят товар «эшелонами» трем дистрибьюторам, которые развозят коробки региональным партнерам. И второй вариант (без дистрибьюторов): тысяча менеджеров вендора отгружают тележки тысяче партнеров. Да тут затраты только на бумагу для накладных будут колоссальные.

Третий вариант («вендор-конечник») в масштабах «Калининград—Владивосток» и представить сложно. А вот консолидация закупок/маркетинга/сервиса группой региональных партнеров и прямой заход к вендору, минуя дистрибуцию, вполне вероятны и оправданны.

Игорь Гурков, заместитель генерального директора Группы Optima (Москва):

1. Любые рыночные тенденции или изменения в технологиях заставляют компанию задуматься о том, как это повлия­ет на ее бизнес. И чем раньше она обратит внимание на новые веяния, тем больше возможностей принесет ей «ветер перемен» в обозримом будущем. А в угрозы они превратятся лишь тогда, когда компания не захочет меняться. Сегодня на ИТ-рынке есть три аспекта, которые нельзя оставить без внимания: распространение мобильных технологий, интерес заказчиков к облачным сервисам и унифицированным коммуникациям. И учитывая это, каждый участник цепочки продаж может создать преимущества на ближайшие несколько лет.

Мобильные технологии становятся неотъемлемой частью нашей жизни. Корпоративные заказчики приобретают все больше мобильных устройств, способных сделать их бизнес более гибким и простым. И это должны учитывать и вендоры, и дистрибьюторы, и реселлеры. Для первых это реальная возможность роста. Любой компонент мобильной инфраструктуры (продукты, услуги и ПО, помогающие клиентам использовать различные мобильные устройства более эффективно) становится востребованным. Дистрибьюторы также должны понимать, что их формат взаимодействия с партнерской сетью будет меняться — как с помощью мобильных технологий, так и за счет расширения предложения каналу мобильных сервисов и продуктов, донесения ценностей новых технологий. Реселлеры и интеграторы, замыкающие цепь, — ключевое звено. Выполняя проекты заказчиков, зная их реальные потребности, они задают вектор развития отрасли. Например, мы, общаясь с заказчиками, узнаем, что они хотят вести BI-аналитику с помощью мобильного приложения или использовать конференцсвязь с применением смартфо­на. Поэтому мы вводим в наш продуктовый портфель соответствующие решения, дополняя их приложениями, которые обеспечат безопасность мобильных коммуникаций. Для нас это новая точка роста. А для кого-то этой точкой станет разработка соответствующего заказного ПО.

А угроза для всех одна — не сумев предвосхитить тенденции рынка и потребности своих партнеров по бизнесу, компания рискует потерять свое место под солнцем.

2а. Многое зависит от вида продукции, которую поставляет вендор. Партнеры второго уровня необходимы при продаже не «коробочных» продуктов: для работы со сложными и «тяжелыми» решениями требуется высокий уровень экспертизы и вовлеченности в проект, а также понимание специфики бизнеса заказчика. В масштабах нашей страны решать такие за­дачи самостоятельно вендору не под силу. Поэтому в регионах «живые» компании останутся: на местах заказчики предпочитают работать с локальными поставщиками. Но если речь идет о проекте федерального масштаба, то и выполнять его должна федеральная ИТ-компания с соответствующим уровнем экспертизы. Иными словами, заказчик и исполнитель должны быть в одной весовой категории.

2б. Дистрибьюторы продолжат выполнять свои ключевые функции «банка» и «склада»: дилеры не могут взять на себя все риски, связанные с поставками оборудования. А их сегодня действительно много: финансовые взаимоотношения, ввоз товара, таможенная очистка, выведение продуктов на рынок. Возможно, дистрибьюторы перестанут выполнять «маркетинговую» работу, так как традиционные формы продвижения товара (промоак­ции и т. п.) не приносят большого эффекта, да и многие вендоры берут эту функцию на себя, что вполне оправданно, так как гарантирует правильное позиционирование продукта.

2в. Вендоры должны следить за технологическими изменениями, учитывать их при создании своих продуктов и обязательно использовать унифицированные коммуникации в работе с каналом, так как это — преимущество, позволяющее быть как можно ближе к своим потребителям.

3. К таким внешним факторам можно отнести «снижение потребительского спроса». В России этот фактор еще недостаточно силен, но определенное насыщение рынка все же есть. И здесь в первую очередь пострадают ретейлеры и работающие с ними дистрибьюторы. Количество последних будет постепенно сокращаться, а их механизмы работы с каналом (благодаря унифицированным коммуникациям) изменятся.

4. Любые изменения должны происходить эволюционным путем под воздействием внешних факторов. Лучше если они будут технологическими, а не экономическими. Но определяющим всегда был и остается заказчик — рыночная картина формируется исходя из его потребностей. Он же определяет состав и количество участников рынка.

Игорь Диковенко, коммерческий директор компании ИМАНГО (Ростов-на-Дону):

1. В регионах идут активные процессы внедрения ИТ в образование, экономику, государственный сектор, что ведет к росту спроса на информационные технологии в корпоративном ­сегменте. А это одна из возможностей для увеличения сбыта продукции.

Теперь об угрозах. Наряду с активным развитием федеральных сетей растет популярность интернет-магазинов. Раньше потребность в специализированных ИТ-компаниях объяснялась тем, что компьютерная ­техника оставалась для потре­бителя сложной и непонятной. По мере того как она становится проще и понятней, появляется больше возможностей для самообслуживания. Крупные сети переманивают к себе клиентов, так как могут предложить более широкий ассортимент по более доступным ценам. Но помимо «классической» розницы, в регионах активно развивается и интернет-торговля.

2а. Вендорам и дистрибьюторам важны объем закупок и финансовая дисциплина. Если у партнера с этим все в порядке, то такой партнер им нужен.

Кто-то может обойтись без партнеров, а кто-то нет — зависит от типа продаваемого товара. Ведь решение о струк­туре канала продаж принимает вендор. В конце концов, он же может организовать свой интернет-магазин (как, например, ­Sony). Но в этом случае ему самому придется развивать собственные розничные (офлайн- и онлайн-) магазины или сеть франчайзи.

Количество партнеров второ­го уровня будет сокращаться: смотрим на ситуацию в Европе и Америке и делаем выводы. Конечно, может случиться так, что в регионах не останется «живых» компаний, но не везде. Россия — страна большая: где-то холодно, где-то небезопасно.

2б. Дистрибьюторам же придется объединяться и диверсифицировать свой бизнес. Институт дистрибуции останется. Эти компании нужны рынку: кто-то же должен обеспечивать логистику на такой огромной территории, а еще создавать комфортные финансовые условия работы, отвечать по гарантийным обязательствам.

2в. Основная угроза для вендоров — конкуренция. Чем больше производителей аналогичных продуктов, тем лучше потребителям. Поэтому вендоры не смогут «жить спокойно».

2г. Партнеры будут нужны. Мы ближе всех к клиентам, у нас больше возможностей вовремя отреагировать на изменение потребностей и предложить необходимые сервисы и услуги. Кроме того, вендорам и дистрибьюторам невыгодно и неудобно работать с мелкими заказчиками, которые требуют постоян­ного внимания. Вот ими-то и будут заниматься локальные партнеры. Но надо понимать, что из партнеров как первого, так и второго уровня останутся только те, кто сможет измениться и предложить клиентам конкурентные условия.

3. Внешние факторы: конкурентная среда и экономическое положение в стране и мире. И в этой ситуации «уязвимы» все. Более сильные (финансово) участники канала будут и дальше увеличивать свою долю рынка.

4. Если все работает, все зарабатывают, то зачем что-то ­выдумывать. Лучшее — враг ­хорошего.

Павел Ефремов, директор по развитию компании «ЛайтНэт Комплекс» (Москва):

1. На современном российском ИТ-рынке угроз гораздо больше, чем возможностей. Например, вступление в ВТО. Вот одна из угроз, так как этот процесс может принести на наш рынок новые правила (а многие к ним не готовы), изменить привычные схемы поставки товара и в конце концов предъявит новые требования к самим продавцам. Периодические изменения в таможенных правилах также способны внести сумятицу в ситуацию на рынке. Еще один негативный фактор — бурный рост интернет-торговли. На ИТ-рынке уже есть оборудование, продажа которого — прерогатива онлайн-магазинов. Ну и еще одна угро­за каналу — прямые продажи вендоров. В последнее время об этом говорят много и путанно.

Какие «возможности»? Откровенно говоря, я их пока не вижу. По крайней мере тех, о которых стоило бы говорить серьезно.

2а. Сначала о продуктах, для продажи которых партнеры второго уровня не нужны. Сейчас ноутбуки, «планшетники», ПК, мониторы, принтеры не продаются разве что в булочных: большие торговые сети и розница поглотили их, как любые товары личного потребления.

Но существует корпоративный рынок, на котором вендору без партнеров второго уровня не обойтись. Ведь именно на них лежит вся тяжесть «черновой» работы с заказчиками. Вендорам и дистрибьюторам, которые захотят избавиться от этих партнеров, придется взять на себя практически непосильный (для них) груз повседневной работы с клиентами. Это и внутренняя логистика (т. е. доставка в региональный офис заказчика как тяжелого сервера, так и одного модуля памяти); работы и услуги, связанные с обслуживанием оборудования (от элементарной установки принтера до наладки сложного программно-аппаратного комплекса где-нибудь на Урале); и ежедневное общение с заказчиком (умение и желание вникнуть в его проблемы), и прочие заботы. Вендору и дистрибьютору придется содержать огромный штат сотрудников: от простых менеджеров до технических специалистов всех уровней, которые будут обслуживать тысячи заказчиков. Готовы ли вендоры и дистрибьюторы рассматривать такое развитие событий серьезно?

И конечно же партнеры второго уровня останутся в регионах. Может быть, не все, но большая часть тех, кто растет не только за счет продажи «коробок», выживут. Но для этого компаниям, как в регионах, так и в столице, необходимо ­постоянно повышать свой уровень технической компетенции и за счет этого — количество и качество услуг, предоставляемых заказчикам.

2б. В нынешней ситуации ценность дистрибьюторов для рынка даже не обсуждается. Они нужны. Даже в случае с пере­ходом вендоров на прямые продажи и то не все так просто. Мне кажется, что дистрибьюторы останутся (хотя бы потому, что не все вендоры смогут работать напрямую, я считаю, что таких будет меньшинство), но им придется измениться. Уделять гораздо больше внимания работе с регионами: улучшить логистику, а также попытаться стать широкопрофильным техническим консультантом для партнеров, не обладающих достаточной технической экспертизой. Производители понимают, что если дистрибьюторы исчезнут, им самим придется выполнять всю эту работу. А содержать многочисленные российские офисы и сервисные центры западные вендоры пока не готовы.

2в. Угроз для вендоров — масса. Уникальных товаров не так уж и много, а те, которые есть, — это не «горячие пирожки», и их не расхватывают с полок. Те же товары, на которые есть стабильный спрос, уже дав­но «обросли» большим количеством аналогов. Значит, продукцию практически любого производителя можно чем-то заменить. Поэтому вендорам невыгодно «диктовать условия» партнерам. Мне кажется, они должны не диктовать, а думать о совершенствовании сервиса, технической поддержки продуктов, обучении технических специалистов компаний-партнеров и популяризации своего оборудования.

2г. Предугадать, как изменятся функции канала, довольно трудно, а объективных данных, позволяющих судить об этом с достаточной уверенностью, ­пока нет. О том, нужны ли вендору партнеры, я уже говорил — нужны. Речь идет об их компетенции. Тех, кто не обладает необходимой для современного этапа компетенцией, а занят только «коробочным» бизнесом, вытеснят онлайн-торговля и розница.

3. Факторы, влияющие на всех участников ИТ-канала, перечислены выше. Мне кажется, что в этой ситуации наиболее уязвимы дистрибьюторы и субдистрибьюторы.

4. Главный «субъект» изме­нений — мировая экономика. Только она способна в оперативном порядке заставить канал продаж измениться. Вряд ли ­такой инициатор глобальных ­изменений (без «подстегиваний» извне) найдется внутри канала. Отдельно взятый вендор может что-то поменять, но это будут локальные изменения, не влияющие на картину в целом. А мы, партнеры второго уровня, можем только подготовиться к переменам, но не инициировать их.

Максим Косинов, руководитель отдела по работе с вендорами, компания SafeLine (ГК «Информзащита», Москва):

2а. Потребность в сервисе, ­который должен обеспечивать канал (пресейл-консультации, техническая поддержка, пилотные проекты и др.), определяется типом продаваемых продуктов. И у вендора, и у дистрибьютора не всегда хватает сил для эффективной работы со всеми заказчиками. Поэтому наличие квалифицированных дилеров может сыграть ключевую роль в росте продаж.

2б. Дистрибьютор — очень важное звено, особенно в канале малоизвестных или узко­специализированных вендоров. Зачастую дилеры не готовы ­инвестировать в развитие этих ­направлений. А значит, чем меньше ресурсов выделяет вендор, тем больше инвестиций требуется от его дистрибьютора (штат активных пресейл-менеджеров, технических специалистов, вложения в маркетинг и т. д.). Дилеры, видящие эти инвестиции, готовы поддержать возникающий бизнес. И как только опыт работы и оборот продаж по этому направлению становятся достаточными, дилер может сам начать инвестировать в его развитие, в том числе и для того, чтобы ослабить зависимость от дистрибьютора и снизить собственные издержки.

Евгений Кривошеев, начальник отдела закупок ООО «НТЦ Галэкс» (Барнаул):

1–4. Задача любого коммерсанта — получение дохода. Все остальное зависит от наглости и возможностей бизнесмена.

Все чаще на рынке можно встретить весьма негативное явление. Дистрибьюторы, принимая непосредственное участие в работе с заказчиками, выступают (завуалированно или открыто) в роли продавца. Но в классической модели канала у каждого звена есть своя зона ответственности, и каждый получает бенефиты за качественно сделанную работу. Вендор, расширяя предложение на локальном рынке, оказывая поддержку как партнерам, так и заказчикам, прода­ет товар дистрибуции, т. е. ра­ботает по схеме товар + А%. Дистрибьюторы зарабатывают на логистике (товар + А% + B%), партнеры удовлетворяют потребности заказчика (товар + А% + B% + C%). И вот в последнее время дистрибьюторы, стремясь увеличить свой заработок (до B% + C%), начинают конкурировать с партнерами.

Подобное отношение к кана­лу продаж встречается и у вендоров, которые отказываются от услуг дистрибьютора для ввоза продукции в страну, т. е. их доход равен А% + B% + C%. Правда, такие вендоры так и остались в истории (компания MB).

Изменения в канале начина­ются с вендора, а дальше все зависит от степени свободы. Правда, ее определяет все тот же вендор.

Артем Кучинский, управляющий директор ГК ЮСК (Ростов-на-Дону):

1. Основные тенденции со­временного рынка, влияющие на канал продаж: проникновение Интернета во все уголки земного шара, все большая мобильность технологий и пользователей, консьюмеризация ИТ-продуктов. Как и все новое, они, с одной стороны, угрожают существующим рыночным устоям, а с другой — создают возможности тем, кто угадает правильное направление.

2а. Безусловно, для выживания любой компании необходи­мо быть гибкой, быстрой, иметь четкие бизнес-ориентиры и набор уникальных компетенций, востребованных рынком. Но самое главное — надо быть полезным и нужным клиентам. И тогда никто не посмеет выбросить тебя из цепочки продаж. Мне кажется, что в России практика прямых продаж вендоров в корпоративный сегмент пока не актуальна. Хотя ничто не мешает выстроить прямые продажи через ретейл. При этом каждый вендор постоянно анализирует и экспериментирует с партнерской экосистемой, оценивает эффективность разных форматов для достижения своих целей. Те, кто делает ставку на простые продукты или сервисы с быстрой доставкой через Интернет, могут в ближайшее время отказаться от услуг дилеров и дистрибьюторов. А вот продукты, предполагающие высокую долю добавочных услуг (системная интеграция, заказная разработка и т. п.), скорее всего, будут продаваться «по старинке», через канал. Отказаться от партнеров второго уровня можно только если функции коммуникаций с заказчиком возьмет на себя вендор или дистрибьютор, которые будут оказывать полный цикл услуг по сопровождению сделки. Но, по моему опыту, производители, работавшие по такой схеме, рано или поздно отказывались от нее и формировали традиционный канал продаж.

Сейчас региональные партнеры действительно находятся под сильным прессингом со стороны компаний федерального уровня. Кроме того, платежеспособных заказчиков, развивающих свою ИТ-составляющую, в регионах крайне мало (по сравнению с Москвой и Питером). Еще одна проблема — вымывание компетентных специалистов (они либо переезжают в столицы, либо переходят на работу в те самые крупные компании). Поэтому шанс выжить есть у следующих региональных ИТ-компаний (не учитываем разработчиков ПО):

1) у компаний, которые выполняют функции представителей или подрядчиков федеральных интеграторов;

2) у крупных региональных игроков, имеющих устойчивые связи с серьезными региональными заказчиками;

3) у небольших компаний (или одиночных предпринимателей), перехватывающих небольшие заказы или оказывающих разнообразные недорогие сервисные услуги.

Но в будущем ситуация будет ужесточаться. Поэтому региональным компаниям нужно либо искать «старших братьев», либо становиться центрами компетенций в узком сегменте и работать по всей России.

2б. Есть несколько тенденций, существенно влияющих на жизнеспособность дистрибьюторов.

Во-первых, вендоры все активнее берут на себя логистические функции: формируют локальные склады, самостоятельно решают проблемы с таможней. В то же время Россия — страна, в которой фактор территориальной удаленности еще долго будет одним из основных. А значит, кто-то должен заниматься доставкой товара до отдаленных партнеров и заказчиков.

Во-вторых, изменения потребностей клиентов могут повлиять на финансовую устойчивость классических дистрибьюторов. Например, вытеснение ПК ноутбуками, а ноутбуков планшетами затрагивает всех. А если говорить о рынке ПО, то здесь переход продуктов в облака требует иного (нежели классическая дистрибуция коробок и лицензий) подхода к работе на рынке.

2в. Конечно, угрозы для вендоров тоже существуют. Зна­чительные изменения ландшаф­та рынка заставляют их актив­но пересматривать линейки ­продуктов, а также связанные с ними сервис и политику продвижения. Примеры таких «сдвигающих» рынок событий: появление ПК, уход мэйнфреймов, виртуализация серверных мощностей, облачные вычисле­ния и т. д.

2г. Функции канала продаж изменятся мало: выстраивать отношения с заказчиком и отрабатывать его запросы необходимо всегда, независимо от вида товара — будь то физические продукты или облака.

3. Есть две основные группы факторов — экономические и технологические. К первым ­относятся глобализация экономики (она заставляет одни компании укрупняться, а другие, наоборот, выстраивать децент­рализованные структуры), экономические кризисы (влияют на локальные рынки с нестабильной экономикой). Техноло­гические риски — это выпуск конкурентами новых продуктов или разработка прорывных технологий.

Эти факторы могут повли­ять на всю цепочку продаж, но в первую очередь на тех ее участников, которые довольствуются относительно небольшой прибылью и формируют меньшую ценность для рынка. Сейчас в России самое уязвимое звено — субдистрибьюторы. Нелегко приходится и небольшим региональным компаниям. Кроме того, вендоры постоянно меняют требования к дистрибьюторам и периодически пересматривают их состав.

4. Изменения возникают следующим образом: бизнес заказчика формирует потребность, вендор производит необходимый продукт и корректирует правила его продвижения через дистрибьюторов или напрямую партнерам. Возможно, партнеры (любого уровня) тоже могут повлиять на этот процесс, но чем крупнее вендор, тем это менее вероятно. Пример: партнеры Microsoft часто и много говорили вендору о необходимости введения фиксированных цен в рублях, но сделано это было только несколько лет назад.

Вадим Лата, генеральный ­директор компании «Технократ» (Москва):

1. Любые политические события отражаются и на экономике. Например, выборы: у госзаказчиков не было денег и до них, и особенно после. Что еще? Продолжается укрупнение дистрибьюторов, вендоры стремятся быть ближе к каналу. Теперь они работают не только с дистрибью­торами, но и с группой партнеров второго уровня. При этом продолжают существовать монодистрибьюторы.

2а. Что может быть лучше, чем надежный плательщик, активный в продвижении товара, аккуратный в оформлении заказа, имеющий собственный склад и штат грамотных специалистов, по возможности лояльный?

Вряд ли вендор сможет обойтись без игроков второго уровня, для этого ему надо будет поглотить и дистрибьюторов, и партнеров, и начать самому выполнять их функции. И только если товар нишевый, без большого объема продаж, вендор может стать не просто продавцом, но и осуществлять техническое сопровождение, пуско-наладочные работы и т. д.

Отказ от партнеров второго уровня заставит вендора и дистрибьютора взять на себя все их функции (работу с более мелкими дилерами и корпоративными заказчиками), что вызовет дополнительную финансовую и логистическую нагрузку. Но пока предпосылок к этому нет.

Работа только через крупные московские холдинги также маловероятна. Они тоже не могут объять необъятное, хотя бы из-за огромной территории РФ.

2б. ИТ-дистрибьюторы продолжат свой «дрейф» к широ­копрофильности и VAD. Ведь для дилера, интегратора это — возможность взять ассортиментный товар в одном месте и сразу же решить массу вопросов. При работе напрямую с вендором такой возможности нет. Даже если склад в Москве, даже если есть большой штат операторов по взаимодействию с дилерами и пр., итоговое время контакта и стоимость финансовой логистики будут не в пользу вендора. Да и цена производителя в этой ситуации будет не ниже, чем у дистрибьютора. Вендору легче и удобнее работать через посредников. Отработанные схемы, установившиеся годами и проверенные временем связи, работа по расширению канала сбыта — все это вендор получает от дистрибьютора. Кроме того, последний занимается кредитованием клиентов (самостоятельно или через факторинг). В какой-то мере отказаться от услуг посредника можно в проектном бизнесе, когда есть возможность согласовать условия и получить товар напрямую от вендора по спецценам.

2в. История рынка показывает: у каждого участника своя функция. Вендор занимается производством товара и всем, что с этим связано («раскрутка» с помощью маркетинговых инструментов, формирование канала сбыта в лице дистрибьюторов и т. д.). Кто сможет его заменить и как скоро? А в условиях конкуренции меняться надо всем и конечно же в лучшую сторону: постоянно улучшая и работу людей в офисах, и качество продукции, и маркетинговую ­составляющую, и сервисную поддержку.

2г. Вендор дотянется до заказчиков, если сможет «интегрировать» в себя функции партнеров первого и второго уровня со всеми полагающимися издержками. Готовы ли они к такому повороту событий?

3. Заметнее всего движение дистрибьюторов в сторону расширения ассортимента, что повышает их привлекательность для партнера. Но получить сразу прямой контракт у вендора удается не всегда. Поэтому усиливается конкуренция между дистрибьюторами и субдистрибьюторами. Кроме того, дистрибьюторы ради расширения предложения по товарам и услугам и дабы не терять время на раскрутку просто покупают компании, у которых уже есть вся необходимая инфраструктура.

4. Вендор. Как я понимаю, никому другому это не нужно.

Елена Литвинова, коммер­ческий директор компании ­«Дисплей Балтика» (Санкт-Петербург):

1. Сейчас основная тенденция рынка, которая ставит под угро­зу налаженные каналы продаж, — увеличение количества продавцов «второго уровня», которые не всегда предлагают качественный сервис, а стремятся получить прибыль в кратчайшие сроки. Но в связи с этим появляются и возможности — те компании, которые уже долгое время работают на ИТ-рынке и проявили себя как надежные поставщики, всегда могут не только сохранить своих клиентов, но и привлечь новых.

2а. Во-первых, дилер может продавать небольшие объемы (по меркам вендора и дистрибьютора), во-вторых, играет роль расстояние: дилерская сеть охватывает больше регионов и дает возможность потенциальному покупателю заказывать товар не в Москве, а на месте. Конечно, дилер должен предлагать клиенту определенный набор сервисов: доставку, гарантию, консультационную поддержку, подбор конфигурации оборудо­вания и т. д. Если дилеров по каким-то причинам не станет (что, на мой взгляд, маловероятно), то эти сервисы лягут на плечи вендора, что означает полную перестройку всего канала продаж. Пока нет никаких предпосылок к сокращению числа партнеров второго уровня и даже наоборот: каждый участник рынка в определенной ситуации может стать партнером вендора, в продукции которого он заинтересован. Конечно, недобросовестные компании будут отсеиваться, но к резкому снижению количества участников рынка это не приведет.

2б и 2в. Дистрибьюторы нужны всем: вендору они позволя­ют продавать крупные партии товара, а не работать с каждым партнером напрямую (сокращаются временные и финан­совые затраты). По этой же ­причине дистрибьютор нужен дилеру — не всегда партнеры второго уровня готовы закупать крупные партии товара на собственный склад, а работа­ют «под заказ».

2г. Скорее всего, в ближайшем будущем схема «вендор-дистрибьютор-партнер» останется. Конечно, если вендор сможет взять на себя все функции партнеров (и первого, и второго уровня), то теоретически он сможет работать непосредственно с заказчиками. Но для этого потребуются кардинальные изменения в его структуре, и неизвестно, выиграет ли он от этого. Скорее всего, подобные шаги отразятся и на его ценовой политике, а значит, конечный потребитель потеряет к нему интерес.

3. Вендор — это одновременно и самое прочное, и самое уязвимое звено в цепочке продаж. С од­ной стороны, он может диктовать партнерам свои условия, но при этом сильно зависит от потребителя, который покупает либо его товар, либо аналогичный у конкурента. Поэтому вендор должен подстраиваться под изменения рынка и в частности под потребителя.

4. Надо понимать цель пла­нируемых изменений. Их инициатором может стать любой, кто считает, что эти изменения необходимы. При этом больше шансов претворить в жизнь новую идею у вендоров и, возможно, у конечных потребителей.

Александр Мормуш, заместитель генерального директора по работе с партнерами, компания SafeLine (ГК «Информзащита», Москва):

1. Для нашей страны 2012 г. был не только годом выборов президента, но и годом вступления в ВТО. Несмотря на 18 лет подготовки к этому событию, не стоит ожидать от него мгновенных изменений. А вот в долгосрочной перспективе упрощение таможенных процедур и изменение импортных пошлин могут подтолкнуть крупных вен­доров к открытию собственных складов, сервисных центров и принятию на себя части логистических функций.

Все это заставит большинство дистрибьюторов изменить партнерские программы и заняться развитием канала продаж, т. е. более активно поддерживать клиентскую базу, увеличивая количество финансовых и маркетинговых сервисов.

2а. Ни один вендор не может обойтись без партнеров второго уровня. Для работы с заказчиком нужно знать рынок, понимать культурные особенности и потребности клиентов. Кто как не партнеры второго уровня ­знает это лучше других? Они — «солдаты», которые находятся на передовой.

Однако эволюция — процесс необратимый, и рано или поздно канал продаж и услуг выстроится в устойчивую конструкцию. Чем меньше звеньев участвует в сбыте продукции, тем эффективнее контроль ее продвижения. Поэтому в будущем это ­может привести к сокращению количества партнеров второго уровня. Останутся только те компании, которые быстро и грамотно адаптируются к запросам клиентов, наработают лучшие практики выполнения проектов, выстроят систему качества оказания услуг и обучения сотрудников, обеспечат непрерывность ведения внутренних бизнес-процессов.

2б. Безусловно, в ближайшем будущем дистрибьюторы не исчезнут из канала продаж. Одна­ко под натиском запросов рынка и в условиях растущей конкуренции эти компании должны будут идти на определенные изменения модели поведения.

Им уже недостаточно клас­сических услуг, которые они предлагают каналу, — «логистики» и «склада». Успех данного бизнеса будет зависеть от способности адаптироваться к запросам рынка, от умения предложить системным интеграторам правильный набор компетенций (техническая экспертиза, ква­лифицированная пресейловая и маркетинговая поддержка). Иными словами, им придется переходить к модели VAD. Клиентоориентированность, внимание к потребностям и задачам партнера — это те жизненно важные факторы, которые в будущем позволят «отделить зерна от плевел».

2в. «Сила действия равна си­ле противодействия». В условиях конкуренции, даже имея продукт с уникальными (на данный момент) свойствами, многие вендоры перестают лениться и пренебрегают своими геопо­литическими предпочтениями. Ведь именно скорость измене­ний в соответствии с потребностями рынка, культурными особенностями страны и определя­ют силу вендора и возможности его роста. «Безучастность» — это путь к краху. Распростра­нение Интернета, увеличение числа мобильных устройств и количества интернет-магазинов — все это требует адаптации под запросы рынка. Поэто­му даже крупным вендорам с мировым именем приходится быть начеку.

2г. Безусловно, любой произ­водитель ПО и «железа» хотел бы сам дотянуться до заказчиков. Но чаще всего эти попытки экономически не обоснованы: нельзя объять необъятное. Хо­рошие результаты достигаются там, где концентрируются усилия. Как говорится в русской пословице «Каждый сверчок знай свой шесток». Поэтому и существует разделение функций в ИТ-канале. И для того чтобы не было снижения качественного уровня оказания услуг в этой цепочке, каждое следующее звено должно соответствовать уровню предыдущего. Поэтому вендор всегда будет заинтересован в партнерах, которые стремятся соответствовать его уровню и ожиданиям.

3. Многие аналитики считают, что вступление России в ВТО усилит конкуренцию на рынке. Однако снятие ряда таможен­ных барьеров и увеличение прозрачности бизнеса вряд ли окажут сильное влияние на уже сформированный рынок услуг в сфере ИТ и информационной безопасности (ИБ). Ведь наш рынок — это не теплица, где ­новые игроки могут довольно быстро развернуться. Здесь большинство компаний играют по правилам минимальной маржи, борются за каждого клиента. А ввиду большой террито­рии нашей страны поддержка и развитие партнерской базы требуют значительных затрат. Это может заставить между­народных игроков отказаться от самостоятельного выхода на российский рынок в пользу приобретения существующих компаний или их долей.

Если говорить о том, кто в этой ситуации наиболее уязвим, то, очевидно, что субдистрибьюторы — промежуточное звено, которое в скором времени, скорее всего, исчезнет.

В эпоху глобализации и открытости рынка, увеличения скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов, развития мобильных сервисов, интернет-магазинов и, как следствие, стирания преград между производителем и покупателем — количество звеньев в цепи продаж будет сокращаться.

4. Я считаю, что инициатором изменений должен быть вендор. Оценить картину в масштабе, увидеть сильные и слабые стороны легче, если опираться на цифры продаж. Производитель, заинтересованный в увеличении объемов, должен понимать, как он может повлиять на ситуацию. Если вендору такие изменения не нужны, все усилия партнеров пропадут даром.

Анатолий Сергеев, генеральный директор ООО «СибИТ-Проекты», президент Фонда ­инноваций «ИТЭРА» (группа компаний «СибитSystems», ­Альянс компетенций «ИТЭРА», Красноярск):

1. Основная угроза — это кризис управления и компетенций, нарастающий и повсеместный (от органов власти, местного самоуправления и институциональных образований до хозяйствующих субъектов и коммерческих организаций). И как следствие:

• глобализация и укрупнение игроков за счет слияний и поглощений;
• монополизация (например, выведение федеральной властью «Ростелекома» за рамки действия законов);
• диверсификация торговых сетей (продажа ПК, ноутбуков, оргтехники в гипермаркетах);
• «сокращение цепочек» (работа крупных заказчиков напрямую с вендорами, механизмы ВТО) и передача ИТ-инфраструктуры крупных корпораций специализированным «дочкам» («Роснефть», «Газпром», «Лукойл» и т. д.).

2а-г. Изменения уже идут. В штате вендоров появляются менеджеры, работающие напрямую с заказчиками и конечны­ми партнерами. А если они смогут организовать региональные склады (пусть даже по «кусто­вому» принципу), то дистрибьюторам придется тяжело. В этой ситуации регионалы вынуждены либо осваивать смежный функционал, либо «съеживаться» и оказывать лишь те услуги, ­которые сложно или экономически нецелесообразно оказывать издалека.

Вендоры же должны постоянно «двигаться вперед», предлагать рынку конкурентные и наиболее соответствующие его запросам продукты. «Приверженность бренду» становит­ся все менее значимой. Большее значение приобретает параметр «цена/качество».

3. Наиболее уязвимы дистрибьюторы и конечные партнеры.

4. Изменений требует заказчик. Оперативность, надежность и компетентность — это тот «набор качеств», который определяет будущее игроков ИТ-рынка. Если хотя бы один из этих параметров компания сможет вывести на уровень «выше среднерыночного», то у нее есть шанс выжить.

Максим Шенцев, директор компании «Лидер АйТи» (Са­мара):

1. Упрощение закупки (онлайн) — это и угроза, и воз­можность.

Минусы: клиенту проще купить у вендора, а не у партнера.

Плюсы: простота и скорость транзакции, отсутствие лишних переговоров.

2а. Количество партнеров второго уровня сократится кардинально. И это к лучшему. Вен­доры начинают заходить в традиционную нишу партнеров ­второго уровня и постепенно закрепляются там. А значит, все, кто забыл, что такое активность, будут принесены в жертву этой новой политике.

2б. Вендоры «скушают» и часть дистрибьюторов: войдут в управление (как «1С»), ­купят логистические подразделения или просто откажутся от услуг посредника — нет смысла возить коробки с софтом, а пересылка лицензионных файлов — вопрос автоматизации, и здесь дистрибьютор — лишний (причем «более лишний», чем реселлер).

В продажах «железа» чуть сложнее. Немногие вендоры ­готовы организовать собственные региональные склады (как у OCS). Значит, дистрибьютор, «закрывающий» этот вопрос, выживет и будет работать с партнерами, которые самостоятельно не возят товар из Москвы.

2в. Запустить новый продукт станет труднее, возрастут прямые затраты на маркетинг и рекламу — то, что раньше делали партнеры, теперь придется делать самостоятельно. Ну и придется приблизиться к конечному покупателю из Самары, Сарато­ва или Нового Уренгоя. А это очень непросто.

2г. Вендору сложно работать с СМБ-клиентами. Первую ­сделку проще провести через партнера. Поэтому полагаю, что реселлеры трансформируются в «агентов» вендоров, которые будут получать вознаграждение за первую сделку. А вот с «продлением» вендор уже справится самостоятельно. Кто первый из вендоров к этому придет, тот и получит наибольший рост.

3. Наиболее уязвимое звено — реселлер, так как именно от него все ждут «активности». Но активные продажи это непросто, и на следующей волне кризиса уйдут все, кто не сумеет их выстроить. Уже сейчас 30% вакансий менеджеров в нашем городе — это менеджеры по продажам в ИТ-компании.

Вадим Шиянов, технический директор «НПП РОТЕК-Новосибирск» (Новосибирск):

1. Наша компания — региональный интегратор. Могу назвать ключевые тенденции внешнего окружения, которые влияют на нашу деятельность:

• централизация ключевых покупателей и как следствие — перемещение «центров закупок» в федеральный центр;
• централизация и консолидация покупателей и развитие интернет-продаж, что привело к размыванию регионального рынка;
• расширение отрасли как следствие конвергенции телекоммуникационной, информационной и компьютерных отраслей.

Для региональной компании две первые тенденции — это, скорее, угрозы, а третья — ­возможность расширить бизнес за счет диверсификации деятельности.

2а. У региональных интегра­торов, делающих ставку на стратегию фокусированной дифференциации, есть два пути раз­вития: углубление дифференциации за счет поиска но­вых услуг, востребованных покупателями, или снижение затрат и превращение в лидера по затратам.

Соответственно дилеры, ­сумевшие предложить своим клиентам необходимые им дополнительные услуги и/или ­конкурентные цены, останутся в цепочке продаж и будут востребованы и вендорами, и дистрибьюторами.

3. Глобальный тренд «стандартизация продукции», воз­никший вслед за глобализацией производства и введением технологических стандартов, смещает рыночные акценты в сторону ценовой конкуренции. А это угроза для региональных компаний, которые делают ставку на дифференциацию на основе сервисных услуг (разработка технических решений, инсталляция, техническая поддержка) и близость к покупателям.

Татьяна Юдаева, руководитель отдела системной интеграции компании «1С-Архтитектор бизнеса» (Москва):

1. Усиление конкуренции между производителями, постоянное обновление модельного ряда, быстрое устаревание электронных устройств — все это возможности для канала продаж. Они помогают увеличивать продажи, поддерживать уровень потребления. А вот тенденции, связанные с валютной и таможенной политикой, — это угрозы. Конечно, если рубль дорожает, а доллар дешевеет, нам, как импортеру, это выгод­но. Но только непонятно, что будет с долларом в долгосрочной перспективе. И если исходить из пессимистичного сценария, то закупочные цены, привязанные к доллару, — это все-таки угроза. Таможня: здесь тоже ­пока никаких изменений. И такая тенденция «отсутствия тенденций» тоже ничего хорошего каналу продаж не приносит. А вот появление в России собственного производства комплектующих могло бы стать отличной возможностью для нашего рынка. Но пока его нет, и мы полностью зависим от зарубежных производителей, будем надеяться, что в Таиланде больше не будет никаких стихийных бедствий.

2. Снижение минимального закупочного объема у вендора. Это позволило бы таким ком­паниям, как наша, работать с производителями напрямую. Но я думаю, что это — фан­тастика!

2а. Пока нужны. В ближайшие пять лет реселлеры вряд ли ­исчезнут. Однако мелким дилерам приходится уходить с этого рынка, да и федеральные ретейлеры вытесняют региональных. И такое происходит не только в ИТ-отрасли. Это — общая тенденция. В противостоянии с крупными сетями у региональной розницы шансов практически нет. А вот в будущем вен­доры, наверное, смогут обойтись без партнеров второго уровня: дистрибьюторы уже работают с конечными покупателями. Но для того чтобы отказаться от дилера, дистрибьюторы должны задуматься о поддержании собственной гарантии на продукт в дополнение к гарантии произ­водителя и о создании собственных сервис-центров.

2б. ИТ-дистрибьюторы останутся и укрепят свои позиции.

2в. У Nokia были фирменные салоны. Не помогло. Компания не успела перестроиться и проиграла Samsung и Apple. Так что меняться и учитывать из­менения рынка придется всем. Если производитель поставляет ненужный товар, то от него уйдут дистрибьюторы.

2г. В ближайшем будущем мы будем наблюдать переход компаний в онлайн-торговлю. При этом если вендор сможет дотянуться до каждого покупате­ля, то партнеры (любого уровня) ему станут не нужны. Но в этом случае ему придется создавать сеть фирменных магазинов, набирать штат продавцов, организовывать службу качества и т. п.

3. С переходом вендоров на новую схему поставки DDU (без оплаты пошлины) все расходы и риски, связанные с транспортировкой товара (в том чис­ле и связанные с таможней), легли на продавцов, импортирующих товар в Россию, т. е. на дистрибьюторов. А они заложили эти риски в стоимость товара, подняв цены примерно на 25–30%. Что остается реселлеру? Тоже поднимать цену. Но конечные потребители этого не любят. В результате пострадали (и продолжают страдать) реселлеры. Именно это звено наиболее уязвимо, вскоре их вообще могут вытеснить с рынка: многие дистрибьюторы уже открывают собственные магазины и продают товар конечному ­покупателю по очень привлекательным ценам — ниже, чем у реселлеров.

4. Реселлер практически не влияет на эту ситуацию. Определять правила игры могут вендоры и отчасти крупные дистрибьюторы.