24 июля 2020 г.
Недавний отчёт Gartner суммирует представления аналитиков о долгосрочных перспективах рынка труда — а также о действиях, которые необходимо предпринимать HR-службам для привлечения лучших соискателей и удержания ценных кадров. В новых реалиях дистанционной занятости, высокой конкуренции между работодателями, нехватки профильных специалистов наём эффективного и адекватного решаемым компанией задачам персонала становится делом ещё более непростым, чем это было до пандемии COVID-19.
Девять граней будущего
Эксперты проанализировали воздействие пандемии на мировой рынок труда в длительной перспективе и особо выделили ряд важных моментов, на которые необходимо будет обращать внимание HR-специалистам. Рекомендации сгруппированы в три кластера: ускорение ранее намеченных трендов, новые вызовы и требования к соблюдению баланса.
- Ускоряющиеся тренды:
- всё больше сотрудников станут предпочитать удалёнку работе в офисе,
- работодателю будут требоваться более обширные сведения о сотрудниках для эффективной организации распределённых команд,
- станет возрастать роль работодателя как гаранта социальной стабильности для нанимающегося к нему на работу персонала,
- всё более ощутимую долю работ будут выполнять внештатные контрактные сотрудники (фрилансеры), причём как независимые контрагенты они вполне могут одновременно сотрудничать с двумя или более конкурирующими на одном и том же поле работодателями, — что необходимо принимать в расчёт, выделяя фронт работы для них.
- Новые вызовы:
- критично важные навыки сотрудников (critical skills) более не синонимичны исполняемым ими в компании критично важным ролям. К примеру, способность быстро находить, верифицировать и усваивать информацию из онлайновых источников (new media literacy) необходима теперь не одним только аналитикам, но практически каждому более или менее ответственному работнику,
- отношение к межчеловеческим контактам в кризис у разных людей различно, и это необходимо принимать в расчёт, организуя работу распределённых команд,
- даже прежних безусловных лидеров рынка занятости соискатели теперь оценивают по-новому, с точки зрения того, как они реагируют на кризис, — и по этому критерию самые желанные прежде работодатели вовсе не обязательно сохранят свою привлекательность в краткосрочной перспективе.
- Сбалансированный подход:
- гибкость и эффективность организации бизнеса (resilience/efficiency) отныне не взаимоисключающие понятия: компаниям следует оба эти критерия рассматривать как приоритетные,
- под воздействием кризиса одновременно нарастает сложность внутренней организации компаний и усиливаются внутренние напряжения по всем направлениям: структурным, культурным, ценностным. Предприятия придётся переустраивать с грамотным учётом всех конфликтующих тенденций, как проектируют большие мосты по всем правилам сопромата, — только тогда они окажутся устойчивыми, долговечными и эффективными.
Каждый из этих пунктов нуждается в более дательном рассмотрении.
Удалёнка нам поможет
Почти половина (48%) наёмных работников по прошествии первой острой фазы коронакризиса предпочитают хотя бы частично работать из дома. На какие моменты в этой связи следует обращать внимание HR?
- Критические навыки и компетенции. Прежде всего необходимо сформулировать для себя (возможно, вместе со старшим менеджментом основного направления деятельности компании), какие умения абсолютно необходимы нанимаемым на работу сотрудникам с учётом частичной или полной их удалённой занятости. Главное и общее — это способность гибко адаптироваться к цифровым каналам коммуникаций, высокий уровень самодисциплины, готовность к ответственным автономным действиям.
- Лидерство сегодня и завтра. Руководить коллективом инициативных, деятельных, ответственных людей — задача нетривиальная, особенно на расстоянии. На позиции менеджеров среднего звена придётся подыскивать не столько погонщиков и надсмотрщиков, сколько внушающих искреннее уважение лидеров, способных зажигать и вести за собой к общей цели разнородные группы ярких индивидуальностей.
- Опыт сотрудника. По аналогии с «путём потребителя», customer journey, в новых реалиях распределённых офисов следует составлять кроки «пути работника» — employee journey maps. Эти дорожные карты должны предусматривать гибкую организацию локализованных, удалённых и смешанных рабочих процессов с тем, чтобы общая эффективность компании непрерывно росла по сравнению с докризисным уровнем.
- Управление производительностью. Перед сотрудниками следует ставить цели, а затем оценивать своевременность и качество их достижения. Как это делать в офлайновом офисе, давно уже не секрет. Как добиваться того же в распределённом — задача уже нетривиальная, но и её необходимо решить. HR-специалистам необходимо выяснить, какие именно качества наёмных сотрудников требуются компании, и вести поиск в соответствии с полученной информацией.
- Рекрутинг. Дистанционные коммуникации и готовность компании к работе в условиях распределённого офиса заметно упрощают жизнь HR, давая возможность расширить сферу поиска, интервьюировать соискателей из других городов и даже стран. Применение компьютерных аналитических инструментов, в том числе на специализированных порталах, позволяет создать актуальный профиль талантов и навыков сотрудников организации — что наглядно продемонстрирует, каких именно соискателей с органично дополняющими/развивающими этот профиль особенностями следует привлекать для беседы в первую очередь.
Да, но как вы это делаете?
Ответственный, дисциплинированный, самомотивированный сотрудник на удалёнке, не требующий ни мелочного контроля, ни понуканий, — идеальный персонаж. В жизни, увы, он встречается реже, чем хотелось бы работодателям. Gartner свидетельствует: 16% нанимателей сегодня подтверждают, что ведут пассивный сбор данных о том, как и что именно делают их работники, исполняющие те или иные обязанности вне офиса.
Работодателей интересуют фиксация времени начала и завершения рабочих сессий (при подключении к корпоративному серверу), учёт продолжительности пользования корпоративным смартфоном и ПК, содержимое отправляемых работниками электронной почты и сообщений в мессенджерах, а также данные геолокации с их гаджетов. К этому списку могут добавляться и другие пункты, если удалённые сотрудники заняты небезопасным для здоровья трудом либо имеют доступ к чувствительным данным компании. Какие действия следует предпринимать HR в этой связи?
- Взять под контроль легальную сторону вопроса. Ни для кого из соискателей не должна становиться сюрпризом корпоративная политика в области пассивного сбора данных локализованных в офисе либо удалённых сотрудников. Желательно разъяснять основания этой политики в позитивном ключе, подчёркивая особую значимость слаженных усилий при коллективном решении общих задач в режиме распределённого офиса, а также дисциплинирующую сущность удалённого мониторинга в разрешённых законом рамках.
- Управлять производительностью, давая менеджменту предприятия обратную связь по всем вопросам, связанным со сбором данных сотрудников. Чрезмерно дотошный контроль (предоставление начальнику отдела прямого доступа к рабочим столам удалённых сотрудников, требование в рабочие часы непрерывно держать камеру ноутбука включённой, регулярная съёмка скриншотов с отправкой их тому же начальнику и т. п.) способен расхолодить персонал, снизив его продуктивность. Тогда как продуманная система рейтингов производительности труда и наград за своевременное исполнение порученных заданий будет поддерживать в коллективе атмосферу здоровой состязательности.
- Анализировать таланты. Самые ценные сотрудники чаще всего наименее толерантны к мерам тотального контроля. Но иметь исчерпывающее представление о настроениях в коллективе, даже распределённом, — прямая обязанность специалиста-кадровика. Важно своевременно информировать менеджмент среднего звена о настроениях работников, предлагать персонализированные политики контроля, неустанно призывать к соблюдению этических норм в отношении как самой процедуры пассивного сбора данных, так и последующего их использования.
Мой работодатель — моя крепость
Аналитики Gartner обращают особое внимание на усиление социальной роли работодателя как минимум с 1954 г., когда частные компании в США начали предоставлять наёмному персоналу действительно значимые поощрения и стимулы за пределами зарплат и повышений по службе, такие как оплачиваемые отпуска по уходу за ребёнком или особые гарантии прав женщин. У России в этом плане свой собственный путь, но тем интереснее будет узнать, какие рекомендации дают HR американские эксперты:
- Формировать позитивный опыт сотрудника (employee experience, по аналогии с customer experience) в компании, расширять границы этого опыта, принимая во внимание такие факторы, как состояние здоровья и семейное положение.
- Принимать в расчёт актуальность текущего момента — вплоть до того, что ввести должность главного исполнительного директора по благополучию/ментальному здоровью/противодействию последствиям COVID-19 для наёмного персонала (chief wellbeing officer).
- Умело оперировать фондом материальных поощрений. В условиях, когда фонды оплаты труда в лучшем случае заморожены, а чаще снижены, особую значимость приобретают ежемесячные или ежеквартальные премии — скажем, тем сотрудникам, без которых в офисе никак не обойтись и которые вынуждены в любых обстоятельствах выходить на работу. Централизованная закупка масок, перчаток и средств дезинфекции для всего офисного персонала, а также компенсация проезда на такси (чтобы не подвергать людей дополнительной опасности в общественном транспорте) ощутимо облегчат финансовое бремя, лежащее на рядовых работниках — это будет актуально в том случае, если пресловутая вторая волна коронакризиса всё-таки разразится.
Не барщина, но сдельщина
Появление молодых, на первых порах неумелых сотрудников в любом коллективе, особенно если компания успешно справляется с вызовами времени, — явление совершенно естественное. Но сегодня принимать новых людей в штат для заполнения открывшихся вакансий не всегда разумно. По оценке Gartner, 32% работодателей предпочитают привлекать разовых контрактников (фрилансеров) для выполнения не самых сложных задач, которые прежде поручались как раз только что поступившим на службу новичкам. Ещё 12% используют контрактников (сдельщиков) для временного закрытия позиций, освободившихся после выбытия штатных сотрудников из строя по болезни. На что обращать внимание HR, организуя работу с фрилансерами?
- Выявляйте людей с критичными для бизнеса навыками и компетенциями. Фрилансеры предлагают свои услуги на открытом рынке: чем активнее вы будете искать контрактный персонал для выполнения намеченных задач, чем шире окажется выбор. Если предполагается достаточно долговременное сотрудничество, имеет смысл ориентироваться на начинающих фрилансеров с богатым потенциалом и постепенно инвестировать в развитие их профессиональных навыков. Так компания сэкономит средства на начальном этапе и вырастит приверженного себе контрактника, перекупить которого конкурентам будет крайне непросто: долгосрочные доверительные отношения очень часто становятся дороже денег.
- Думайте о будущем. Невозможно предсказать, какие именно специалисты потребуются компании через какое-то время. Следует заблаговременно разработать и формализовать максимально универсальный алгоритм поиска, привлечения и контроля деятельности эффективных внешних сотрудников вне зависимости от их специализации. Хорошим подспорьем в плане определения новых направлений найма стать наблюдение за активностью конкурентов. Если те вдруг начинают привлекать контрактных работников определённой направленности и квалификации, в которых прежде не испытывали нужды, весьма вероятна подготовка к некоему серьёзному преобразованию бизнес-модели — которое может (или не может) стать весомым преимуществом в рыночной борьбе.
- Управляйте производительностью. Необходимо создать внутреннюю систему оценки деятельности фрилансеров/контрактников и проработать способы оптимальной интеграции их в бизнес-процессы компании.
- Не скупитесь на вознаграждение. Речь не о денежных выплатах: они досконально оговариваются на самом начальном этапе привлечения контрактного работника. Однако со временем, если внешний сотрудник доказывает свою высокую ценность для компании, прекращение взаимодействия с ним может обойтись слишком дорого. Тогда разумно будет начать адаптировать для мотивации контрактников внутреннюю систему бонусов и поощрений: это может быть предоставление расширенной медстраховки, выплата премий сверх оговоренных контрактом сумм, даже включение в число (миноритарных) акционеров компании.
Продолжение следует.
Источник: Максим Белоус, crn.ru
