Наталия Макарочкина, Schneider Electric: «Главные ценности бизнеса остались прежними»

27 мая 2021 г.

Вопреки мрачным прогнозам аналитиков, год назад предрекавших коллапс всех сегментов ИТ-рынка, некоторые крупнейшие производители завершили 2020 г. с минимальными потерями. В числе таких компаний — Schneider Electric. О работе вендора в новых необычных условиях, о шагах по преодолению кризисных явлений и о некоторых важных уроках рассказывает Наталия Макарочкина, старший вице-президент подразделения Secure Power в Schneider Electric.

CRN/RE: В минувшем году всем компаниям пришлось пройти невиданную ранее проверку на прочность. Как вы справились с новыми вызовами? Что произошло с вашим бизнесом в России и в мире?

Наталия Макарочкина: Это был непростой период для всех. Но мировой бизнес в целом, и наша компания в том числе, достаточно быстро адаптировались к экстраординарным условиям и внесли коррективы во все сферы деятельности. Одно из главных изменений — мы научились по-новому общаться с партнерами и заказчиками, стали быстрее отвечать на запросы рынка. Чтобы лучше понимать ситуацию и эффективнее реагировать на вызовы, мы провели серию видеоконференций с ведущими игроками ИТ-рынка и крупнейшими клиентами, в частности, с вице-президентами Microsoft Azure в США, Gulf Business Machines в регионе MEA, Leading Edge Data Centers в Австралии, с ведущими партнёрами, сервис провайдерами и заказчиками в Индии и Южной Америке. Все были единодушны во мнении, что пандемия ускорила цифровую трансформацию, причем сейчас цифровая трансформация не рассматривается как лишь один из возможных вариантов развития компании, это базовая необходимость для всех отраслей. Сатья Наделла, CEO Microsoft, заметил: «За два месяца мы увидели результаты цифровой трансформации, для достижения которых ранее требовалось два года».

CRN/RE: Что происходило с вашим сегментом рынка, изменились ли ваши позиции?

Н. М.: В целом динамику в наших сегментах в 2020 г. можно охарактеризовать английским термином Flat, что говорит о незначительных колебаниях. Причина очевидна: пандемия привела к заметному падению объемов продаж в секторе СМБ, но рынок инфраструктурных решений в целом сохранился. Некоторые сегменты, например, коммерческие ЦОДы, показали неплохой рост, в основном за счет своих основных заказчиков — финансовых организаций, отрасли здравоохранение и сферы образования. Другие сегменты сильно просели из-за сокращения спроса, ограничений в передвижении, вызванных локдауном, и ряда других причин. В то же время резко увеличились поставки решений для удаленной работы, повысился уровень требований пользователей к оснащению домашнего офиса, включая системы электропитания. Выросли продажи в среднем ценовом сегменте — линейки легких ИБП, стоечного оборудования и систем охлаждения.

Надо сказать, что у Schneider Electric было преимущество. Мы являемся международной компанией, работаем в разных странах, в том числе и в Китае, поэтому с коронавирусом столкнулись раньше других, и это нам помогло, когда пандемия охватила весь мир. Мы уже знали, как надо действовать.

CRN/RE: Каковы предварительные результаты 2020 года? Насколько они отличаются от запланированных?

Н. М.: В первые недели пандемии эксперты и аналитики во всем мире стали пересматривать прогнозы на 2020 г., рисуя темные или туманные перспективы, в том числе и в России, сравнивая масштаб бедствия с кризисами прошлых лет, такими как кризис 2009 г. в США и 2014 — 2015 гг. в России, когда рынки потеряли 20-30% выручки. Сейчас, оценив результаты завершившегося 2020 г., мы видим, что некоторым компаниям удалось компенсировать значительную часть потерь, пересмотрев свои методы работы и оптимизировав деятельность благодаря внедрению инноваций. По результатам 2020 г. мировой оборот Schneider Electric сократился на 4,7% по сравнению с 2019 г., а рентабельность по EBITDA выросла на 0,2%. На фоне других вендоров в нашем сегменте рынка это очень неплохой результат. Нам не только удалось адаптировать деятельность компании к новым условиям, но и сократить расходы, чтобы обеспечить устойчивую работу в новых условиях и сохранить потенциал для дальнейшего роста.

Следует отметить, что мы кое-чему научились во время прошлых кризисов. Сравнивая финансовые показатели за 2020 г. с показателями 2014 г., могу сказать, что сейчас наши потери меньше.

Самым тяжелым периодом в минувшем году был 2-й квартал, когда бизнес резко просел по всем направлениям. Но уже во 2-м полугодии компания вышла из зоны турбулентности, мы перестроились, адаптировались и практически наверстали потери. Результаты 1-го квартала 2021 г. это подтверждают: наш мировой оборот увеличился на 13%, и в абсолютных цифрах мы превзошли показатели 1-го квартала 2019 г. Поставленная цель — закончить нынешний год в плюсе по сравнению с 2019 г.

В России мы продолжаем оставаться в числе лидеров и усиливаем позиции. Продажи Schneider Electric по сравнению с 2019 г. растут, наши показатели выше среднегодового роста рынка ИТ.

CRN/RE: Какие уроки вы извлекли во время пандемии? Какие выводы сделаны? И как применить полученный опыт для восстановления бизнеса?

Н. М.: Сегодня уже ни у кого не вызывает сомнения тот факт, что мы живем в новой реальности. Но главные ценности остались прежними, и даже стали еще более значимыми: это непрерывность бизнеса, доверие между партнерами, выстраивание эффективной экосистемы. Очень важно, чтобы и канал сбыта, и заказчики видели, что Schneider Electric не оставит их один на один с проблемами, что мы никуда не уйдем, и что сотрудничество с нами выгодно и имеет перспективу.

Сейчас мы понимаем, что одним из главных факторов выживания является быстрая адаптация к изменившимся условиям, гибкость в организации поставок. Например, в разгар пандемии у клиентов не было времени на выполнение всех процедур закупки, им пришлось довериться партнерской экосистеме. Чтобы отвечать новым запросам заказчиков, появились более быстрые и эффективные схемы обслуживания и взаимодействия в цепочке поставок, они становятся новым стандартом и новой отправной точкой для дальнейшего развития. Приведу примеры нескольких шагов, которые мы предприняли, чтобы не снизить темп работы и не потерять связь с каналом сбыта и заказчиками.

1. Не останавливая заводы, мы добились максимально возможной безопасности персонала на производстве за счет беспрецедентных предупредительных мер и внедрения цифровых решений industry 4.0.
2. Schneider Electric очень оперативно, в течение месяца, перевела сотрудников на удаленную работу. Для этого, в частности, нам пришлось увеличить число VPN-лицензий с 30 до 100 тыс. в рекордные сроки.
3. Переведя сотрудников по всему миру на удаленную работу, обеспечили им бесперебойный доступ к коммуникациям и данным. Суммарное время онлайн-встреч выросло с 20 млн мин в месяц до 60 млн мин.
4. Уже в мае 2020 г. был проведен первый цифровой Innovation Summit. Он проходил на 7 языках, в его работе участвовали партнеры и заказчики из 21 страны, в общей сложности в серии мероприятий приняло участие более 5 тыс. человек.

Важным уроком пандемии следует считать изменение отношения работодателей к удаленной работе. Год назад скептиков было довольно много, особенно в промышленности и торговле. Но за первые 3 месяца локдауна в домашние офисы переместилось столько же людей, сколько за предыдущие 5 лет.

Одной из самых сложных проблем 2020 г. я бы назвала невозможность прогнозировать, какой будет ситуация через пару недель и, тем более, через несколько месяцев. Практически у всех игроков вначале был шок, потом надежда, что через 2-3 месяца вирус уйдет, а уж потом появилось понимание, что наступила новая реальность, в которой предстоит жить.

Коронакризис другой, он не похож на кризисы экономические, поскольку затрагивает не только финансы, но, в первую очередь, несет угрозу здоровью людей. И это делает и без того непростую ситуацию еще более напряженной и эмоциональной. Плюс дополнительная психологическая нагрузка в виде невозможности личных контактов, личного общения.

Главным достижением компании я считаю то, что мы, пересматривая планы и урезая расходы, полностью сохранили людей. Вопрос о сокращении штатов никогда не стоял. Также компания не стала срокращать инвестиции в НИОКР. Это основа нашего будущего роста.

CRN/RE: Были ли скорректированы ваши стратегия, приоритеты, планы на текущий год?

Н. М.: Стратегия остается неизменной. В ее основе — продвижение систем, обеспечивающих устойчивость, эффективность, адаптируемость и надежность ИТ-инфраструктуры. Мы фокусируемся на трех областях, где видим рост и куда направляем ресурсы. Это цифровая трансформация и ЦОДы, периферийные вычисления, промышленные энергосистемы. В последнее время отмечаем ослабление мер изоляции, что обязательно приведет к оживлению рынка. В этом году, по нашим прогнозам, объемы поставок должны вернуться на докризисный уровень. Первоочередными задачами считаем сохранение темпов роста бизнеса и объема инвестиций в развитие компании. Нам важно оставаться надежным поставщиком при любых обстоятельствах и вызовах.

CRN/RE: Насколько сильное влияние оказала пандемия на канал сбыта? Как вы пытались сгладить негативные последствия?

Н. М.: Вскоре после того, как резко упали продажи, канал стал испытывать сложности с дебиторской задолженностью, и нужно было срочно принимать меры по поддержке партнеров. Мы увеличили кредитные линии, чтобы снизить финансовое давление, предоставляли отсрочки по платежам, разработали новые совместные программы по оптимизации складов. Конечно, дистрибьюторы и реселлеры по-разному прошли через локдаун, но главное, все остались на плаву.

Для поддержки игроков проектного бизнеса организовали собственный склад оборудования, в том числе в интересах важных и срочных проектов в сфере здравоохранения. Надо отметить, что во время пандемии изменилась вся система взаимоотношений игроков на рынке. Труднее стало участвовать в тендерах, многие схемы закупок трансформировались.

Формат электронных торгов остался прежним, а вот в тендерах, где необходимо тестирование оборудования, получила распространение виртуальная приемка продукции. Сейчас заказчик может дистанционно наблюдать за испытаниями устройств в лаборатории, специалисты в реальном времени видят, что и как работает, и могут сразу же задавать инженерам любые вопросы.

Важным шагом стал перевод всех тренингов для канала в цифровой формат. Стали уделять равное внимание изучению как оборудования, так и ПО. Наконец, в связи с локдауном и удаленной работой мы сфокусировались на электронной коммерции, одновременно начав поставки новых моделей, разработали специальные программы для ускорения продаж. К слову, рост общемирового объема электронной коммерции за прошлый год составил, по разным оценкам, от 30 до 50%.

CRN/RE: Изменился ли спрос на продукты и решения в связи с пандемией и массовым переходом компаний на удаленную работу?

Н. М.: Ситуация в течение прошлого года несколько раз менялась, причем достаточно кардинально. В 1-м квартале, еще до объявления пандемии, был рост, что вполне объяснимо. Рынок еще жил мирной жизнью. 2-й квартал выдался самым тяжелым. Практически во всех странах объявили локдаун, людей отправили на удаленную работу, и заказчики не понимали, нужно ли покупать новое оборудование, и если да, то какое? Но уже в 3-м квартале мы начали исправлять ситуацию. Запустили специальные программы для партнеров и смогли разгрузить склады.

Первым начал восстанавливаться спрос на простые продукты для конечных пользователей, что связано с периодом массового перехода на удаленку. Затем достаточно быстро выросло число заказов на ЦОДы и решения для периферийных вычислений. Тогда же, в 3-м квартале, возобновились поставки по крупным проектам. Надо сказать, что заказчики их не отменяли, а лишь отложили, в среднем на 3 месяца. Поэтому пик отгрузок пришелся на 2-е полугодие. В целом, по итогам года соотношение между разными семействами продуктов не изменилось. Зато изменилась структура заказчиков. Появилось много покупателей не из сектора ИТ. Это компании, всерьез решившие заняться цифровой трансформацией. Рост их количества в 2020 г. в процентах описывается двузначным числом.

CRN/RE: Многие компании не спешат возвращать персонал в офисы. Говорят, что формат удаленной работы имеет немало плюсов. А как собирается поступить Schneider Electric?

Н. М.: Скорее всего, мы сохраним ту модель, которая была еще до локдауна. Достаточно большой процент наших сотрудников — это менеджеры по продажам и по работе с каналом сбыта. Они должны общаться с заказчиками и партнерами, поэтому в офисах бывают не часто. Для таких специалистов самым рациональным является гибкий график присутствия. Что же касается представителей других подразделений, окончательное решение можно будет принять только после победы над пандемией. В настоящее время в различных странах работа организована по-разному, с учетом местной специфики и законодательства.

Источник: Константин Геращенко, CRN/RE