11 августа 2022 г.
2022 год стал непростым временем для ИТ-отрасли в России. Во многом это отразилось на ситуации с наймом сотрудников. С одной стороны, ежегодно усиливается отток программистов, тестировщиков и ИТ-менеджеров за пределы страны, релоканты уезжают в поисках длинного рубля и лучшей жизни. С другой — растет внутренняя конкуренция между компаниями за высококвалифицированных сотрудников.
Последнее происходит отчасти в связи с тем, что финтех компании и банки, которые превратились в разработчиков ПО, подняли зарплатные планки на недосягаемую для многих других компаний высоту. Стоимость найма опытных разработчиков существенно выросла.
Очевидно, что в подобной ситуации ИТ-компаниям нужны дополнительные стимулы, при этом не только материальные, так как конкурент, заинтересованный в сотруднике, с высокой вероятностью сможет платить ему не меньше, а порой и больше. В этом материале несколько важных слов о неочевидных способах удержать ценного сотрудника в ИТ-компании.
Деньги vs определённость
Классический способ удерживать сотрудников — материальный стимул. Между тем, не всегда он является определяющим. В нашей практике были случаи, когда ценные сотрудники, обладающие навыками, востребованными в других компаниях и способных платить больше, оставались. Отчасти, это было связано с ясностью перспектив профессионального и карьерного роста ЕАЕ-консалт. Как мы выяснили, за 10 лет самостоятельной работы крайне значимым фактором является прозрачность отношений компании и работника, четкое понимание того, на что он может рассчитывать в будущем, и гибкость в определении своей роли в компании.
В российских ИТ-компаниях нередки случаи, когда при высокой, по сравнению с рынком, оплатой труда сотрудник попадает в среду, где его цели в области профессионального развития и роста, карьерные ожидания не коррелируют с представлениями компании. Например, типичны ситуации, когда сотруднику навязывают внезапно новый стек, требуя дополнительного обучения, предлагают новую должность, определяют не подходящую для него роль в команде. При этом компания действует, руководствуясь своими представлениями и критериями, оторванными от реальности и личных целей сотрудника.
Сохранить многих ценных сотрудников нам удалось, избегая подобных ситуаций, выясняя их личные цели в компании, заранее информируя о взглядах компании на их профессиональное будущее и перспективы роста. Подробное информирование, учет мнений и целей в работе создает комфортный климат, который часто становится определяющим в вопросе выбора.
Определённость также важна в вопросах поощрения. Сотрудник всегда должен четко понимать, какое вознаграждение может получить при тех или иных профессиональных достижениях. Практика показывает, что в некоторых компаниях премии и бонусы распределяются асимметрично в отношении сотрудников с объективно равными профессиональными достижениями. Это гарантированно вызывает негативное отношение к руководству и формирует конфликтную среду в командах. Несмотря на то, что в соответствии с этикой и корпоративными регламентами информация о вознаграждениях является закрытой, она, как правило, просачивается в коллективе. Компании должны быть готовы к подобным вызовам, если им дороги сотрудники. Соответственно, необходим принцип соразмерности премий вкладу сотрудника и равные возможности поощрений за идентичные достижения.
«Пряник» работает не всегда, или Принцип приятной неожиданности
Как и любой другой участник этого рынка в России, мы используем материальные стимулы. Но со временем пришло понимание, что они работают ограниченно. Психологические механизмы, свойственные большинству людей, быстро делают поощрения привычными и укрепляют в сотрудниках мысль о том, что премиальные и бонусы — неотъемлемая часть вознаграждения за работу, вне зависимости от её качества.
В итоге что формальный KPI, что реальные результаты начинают ухудшаться. При этом попытка лишить сотрудника привычных бонусов вызывает, вопреки укоренившимся представлениям, не появление нового стимула, а лишь нелояльность к руководству и желание сменить компанию.
Учитывая эти закономерности, имеет смысл сделать бонусы редким и непривычным вознаграждением. При этом изначально рассчитывать стандартные оклады сотрудников таким образом, чтобы они соответствовали ожиданиям. Нельзя начислять премии за достижения плановых показателей в операционной деятельности и заранее запланированных целей проекта, что часто делают как в аутсорсинговых, так и в продуктовых компаниях.
Для сотрудника достижение этих целей и показателей должно быть естественным состоянием, а не ситуацией, где он получает дополнительное поощрение. Возможно, сохраняя неоправданные премиальные, кто-то может удержать сотрудников в компании, но, на наш взгляд, чаще это приводит к снижению эффективности, провоцирует конфликтные ситуации и даже, как ни парадоксально, — рост текучки кадров.
Комьюнити
Работа с лояльным и дружелюбным комьюнити всегда проще, и, естественно, таким образом легче сохранить ценных сотрудников. Уходить из сплоченной команды всегда тяжело, даже если на новом месте обещают больше. Проблема лишь в том, как создать эту притягательную среду. Стандартные корпоративные праздники и командный отдых по праздникам — это то, чем часто ограничиваются компании. Мы используем это в работе, но считать это основным методом нельзя.
Также вредно «принуждать» сотрудников к участию и делать его «обязательным». Мероприятия должны стать событием, к которому стремится команда, а не скучной принудиловкой с протокольными речами руководителей, слабо отличающимися от выступления Брежнева на
Важно рассматривать на митапах и ретроспективах не только профессиональные проблемы, но и вопросы коммуникации. В идеале — когда HR специалисты имеют психологический бэкграунд и могут отслеживать климат в коллективе и своевременно разрешать конфликтные ситуации. Сложной задачей является формирование команд проектов, не всегда сотрудники с нужным стеком хорошо психологически совместимы. В этом случае имеет смысл разработать особый коммуникативный регламент, сглаживающий острые углы.
Обучение
Не менее важно поддерживать профессиональный уровень сотрудников. Крупные компании, как правило, выбирают сторонние курсы. При отсутствии большого бюджета помогают внутрикорпоративные курсы, когда обучают специально приглашённые специалисты, что существенно дешевле коммерческих. Не менее эффективно наставничество, когда опытные сотрудники компании учат джунов, получая за это надбавки.
Возможность у сотрудников в той или иной форме повышать профессиональный уровень должна быть, но само обучение должно планироваться компанией в соответствии с теми целями, которые перед ней стоят. В противном случае приобретенные специалистами навыки не будут нужны компании, что, с одной стороны, требует дополнительных усилий на их освоение, а с другой — затрат компании. При этом у конкурента навыки, приобретённые работником самостоятельно, могут пригодиться, например, если заинтересованная компания работает с другим стеком. Это дополнительный риск потери специалиста.
Проблема критически ценных сотрудников
В ИТ нередки ситуации, когда в компаниях появляются сотрудники, увольнение которых ставит под угрозу большой проект. Как правило, это люди с большим опытом и глубоким знанием ключевой для проекта предметной области.
Таких людей крайне сложно и дорого заменить, и они об этом знают. В подобных случаях сотрудники нередко настаивают на регулярном повышении вознаграждения за работу, хотят особых условий, которые не всегда рациональны.
Выход один — удовлетворение любых разумных требований. Проблема, связанная с этим подходом — зависимость компании от сотрудника и отсутствие гибких возможностей в HR-политике. В подобных случаях следует заранее позаботиться об альтернативе, т. к. сам процесс поиска особо ценных и высокопрофессиональных сотрудников почти всегда занимает много времени. Очевидно, что ценный работник с низкой конгруэнтностью должен присутствовать ровно до того момента, когда найдется способный его заменить лояльный кандидат.
Итог
В сухом остатке, для сокращения затрат на удержание сотрудников необходимо следующее:
- Обеспечить прозрачность перспектив, гибкость и возможность выбора основных направлений развития в компании.
- Создать в компании дружелюбное и лояльное комьюнити.
- Стремиться планировать обучение сотрудников и по возможности организовать его в компании.
- Заранее готовить альтернативу наглым и нелояльным ключевым сотрудникам, при этом удовлетворяя их требования до момента, пока альтернатива не найдена.
Источник: Владислав Таболин, генеральный директор компании ЕАЕ-Консалт
