16 мая 2013 г.
Сегодня компаниям необходимо не просто обращать пристальное внимание на существующие рыночные тренды, но и стараться предугадать будущие. Разрабатывая новые продукты, выстраивая стратегии развития, игроки рынка внимательно изучают аналитические отчеты и экспертные мнения. И одновременно пытаются делать собственные прогнозы. В результате наиболее дальновидные игроки превращают продуктовые презентации в захватывающее шоу (или научный доклад) о рыночных трендах и пользовательских предпочтениях.Управляющие партнеры группы компании Terrasoft Катерина Костерева и Александр Попов, представляя новый пользовательский интерфейс продуктов, разработанных на платформе BPMonline, обозначили семь основных трендов современного цифрового мира. В Terrasoft уверены: будущее за системами, с которыми пользователям будет работать максимально просто и удобно. И это, несомненно, самый главный тренд, та самая «сверхзадача», о которой следует задуматься всем успешным компаниям.
Большинство аналитических агентств называют четыре основных тренда: облака, мобильность, социальные сети и большие данные (в терминологии IDC*) или социали¬зация, мобилизация, облака и доступ к информации (в терминологии Gartner**).
Эксперты Terrasoft считают (опираясь, в том числе и на заявленную Gartner еще в 2011 году десятку стратегически важных технологий для предприятий***), что необходимо также учитывать такие тенденции как: распространение систем самообслуживания, концепция интернет-вещей и влияние компьютерных игр. Поскольку о первых четырех написано много, их плюсы и минусы разобраны буквально по косточкам, остановимся подробнее на трех последних.
Самообслуживание
Развитие тренда под условным название «самообслуживание» уже оказывает существенное влияние на бизнес. Предсказание Gartner о том, что везде, где только можно, технология заменит человека, уже сбывается. Технологии распознавания речи позволили в контакт-центрах заменить операторов на роботов. Кассы самообслуживания начинают вытеснять кассиров. Структура туристической отрасли меняется буквально на глазах: люди сами становится турагентами, заказывают гостиницы и билеты через Интернет и отказываются от услуг туроператоров.
Некоторые эксперты полагают, что через несколько лет люди перестанут ходить в магазины. И дело не только в более широком распространении интернет-торговли, она уже заняла свою нишу. Товары можно будет покупать по дороге домой, на остановках общественного транспорта, в метро. В Южной Корее прошли успешные испытания данной модели. Катерина Костерева рассказала, что компания, которая позволила покупателям наполнять свои виртуальные корзины, ожидая поезд в метро, и получать товар дома, увеличила количество клиентов на 76%.
Интернет вещей
Концепция «Интернета вещей» подразумевает подключение к Глобальной сети практически любых предметов. А пользователь в свою очередь получает доступ к любой информации с этих устройств и возможность управления ими.
Однако по большому счету речь идет о том, что человек перестает быть единственной «точкой» принятия решения, хозяином своих поступков. Мобильное устройство сегодня знает о своем «боссе» очень много: его контакты, местоположение, связи, предпочтения, стиль жизни. Эксперты полагают: через три года 20% всего не-медиатрафика в Сети будет сгенерировано устройствами, а не человеком. Машины уже начинают разговаривать друг с другом, автомобили напрямую связываются с заправками и парковками, телефоны - с холодильниками и кондиционерами. По некоторым данным, количество подобных интеллектуальных устройств к 2020 году достигнет уже 50 млрд., а сами «умные предметы» будут знать о своих хозяевах буквально все.
Александр Попов привел показательный случай, который произошел с пользователями Google Map в США. В какой-то момент им предложили сервис — проложить маршрут от работы до дома. При этом не один из этих пользователей не сообщал, где он живет, и где работает. Оказалось, что при инсталляции приложения Google программа отслеживает все передвижения устройства. И делает вывод: место, где человек проводит время днем, определяется как место работы, а то, где он бывает ночью, как место жительства.
К подобному прогрессу можно относиться по-разному. Однако перед бизнесом открываются совершенно новые перспективы. Вендинговые автоматы, например, начинают распознавать пол и возраст покупателя, и, в зависимости от времени суток и сезона предлагать определенный набор напитков. Уже подсчитано, что такой обучаемый автомат (функциональность его будет расширяться и дальше) способен увеличить продажи в среднем на 300%. Простор для бизнес-фантазии неограничен. Дизайнеры уже разрабатывают образцы обуви со встроенными GPS-навигаторами.
Компьютерные игры
По мнению экспертов Terrasoft, влияние компьютерных игр на несколько поколений детей стало трендом, который нельзя игнорировать. Катерина Костерева подчеркнула, что в России 12 млн. людей в возрасте от 20 до 25 лет, и абсолютное большинство из них потратило огромное количество времени (по некоторым данным более 10 тыс. часов) на компьютерные игры. Можно долго говорить о вреде и пользе такого времяпровождения, однако одно несомненно: выросло поколение, которое обладает ценными специфическими навыками. Геймеры могут одновременно решать игровые задачи, общаться в чате с коллегами, виртуозно работать руками и т.п. Катерина Костерева уверена, что если научиться использовать способности таких сотрудников, то можно добиться прекрасных результатов. В Terrasoft полагают: внесение игровых механик в программное обеспечение существенно повысит профессионализм и работоспособность сотрудников. В компании начали работу над созданием среды, приближенной к компьютерной игре, и надеются лет через пять получить результат.
Новый пользовательский интерфейс корпоративного софта, по мнению экспертов компании, должен мало отличаться от развлекательного портала, социальной сети, а может и самой популярной компьютерной игрушки. И, конечно, не зависит от того, с помощью какого устройства пользователь собирается работать в системе. Кстати, «изюминка» новой CRM-системы Terrasoft состоит в том, что основой управления и работы с системой стала поисковая строка, такая же, как в привычных поисковых системах.
***
Естественно, кроме трендов игрокам рынка необходимо учитывать и существующую политико-экономическую ситуацию. Так, эксперты Ernst & Young полагают, что при выстраивании стратегии развития компаниям, кроме цифровой революции, необходимо учитывать такие параметры как кризис в еврозоне, изменения, вызванные новыми ролями старых вендоров и компаний-стартапов, ситуацией на развитых и развивающихся рынках. Привычные схемы перестают действовать. По оценкам аналитиков Ernst & Young, в ближайшие десять лет большинство известных компаний так и не преодолеют докризисные показатели. Такая же участь ждет и многие страны Евросоюза. А это означает, что лидерами могут стать новые компании и новые государства.
Если раньше на рынки развивающихся стран выходили компании, добившиеся успеха в странах развитых, сейчас ситуации кардинально изменилась. Азиатские, латиноамериканские компании работают на европейских и американских рынках. Причем они начинают работу, используя технологии, которые разработали в развитых странах компании-ветераны. Самые передовые технологии быстрее внедряются в отсталых регионах. Например, в Нигерии мобильные платежи стали уже привычной формой оплаты, а в развитых странах к ним пока присматриваются. Там слишком хорошо развиты традиционные финансовые инструменты.
Компаниям необходимо искать новые ресурсы, новые рынки, новые подходы. Тем более что сегодня ветеранам приходится конкурировать не только друг с другом, но и со стартапами. Google и Facebook тому самые яркие примеры. К тому же эти детища Интернета не останавливаются и активно внедряются в другие отрасли. Так, Google уже стала телеком-оператором и хочет попробовать себя в финансовом секторе.
Молодые фирмы могут развиваться, опираясь на минимальные инвестиции, у них нет истории, нет багажа, и они могут использовать инструменты, недоступные крупным игрокам. Тем более что цифровая революция кардинально изменила многие отрасли. Способы доставки и «потребления» СМИ, видео- и аудиоконтента, карт и другой информации теперь стали «цифровыми». И на казалось бы привычном поле возникли принципиально новые бизнесы.
Развитие технологий и трендов цифрового мира влияет не только на бизнес в целом, но и оказывает серьезное влияние на привычные способы продаж.
Что надо делать, чтобы повысить коммерческую эффективность? Сегодня изучением этой проблемы занимаются как крупнейшие аналитические агентства, так и небольшие компании. Партнер практики совершенствования работы с клиентами Ernst & Young Стивен Глид привел очень интересные данные: 84% маркетинговых программ не выполняются, 80% директоров не довольны ни своей работой, ни своей ролью в компании, 50% всех тренингов для продавцов неэффективны. Мало того, изучение бизнеса наиболее успешных компаний привело экспертов к выводу: многие из них прилагают «неадекватные усилия» для того, чтобы выполнить планы продаж и получить прибыль.
В общем и целом в мире наблюдается кризис классического маркетинга и классических систем продаж. И совершенно не важно, что маркетинг (в отличие от технологий продаж) преподают практически в любом учебном заведении.
Проблема правильной организации продаж и работы с клиентами сегодня является одной из самых острых. Как выглядит идеальный системный подход к продажам и маркетингу? Что может стать драйвером, толчком, ключевым двигателем коммерческой активности? На эти вопросы пытаются отвечать в книгах, где подробно рассматривается и препарируется весь процесс продаж от оценки потребностей клиентов до заключения контракта.
Ernst & Young предложила свою методологию, которая состоит из 38 ключевых «двигателей». Основная идея заключается в том, что менеджерами по продажам необходимо управлять, «хаос», который сейчас представляют собой продажи, следует трансформировать в структурированную систему. Для этого эксперты рекомендуют постоянно проводить совещания, коррелировать «воронку» продаж, сертифицировать продавцов, внедрять систему оценки продаж. А также работать в тесной связке со всеми подразделениями компании, активно использовать кадровую службу и вносить соответствующие изменения в корпоративную культуру.
В Ernst & Young признаются: внедрить эти новые подходы довольно сложно, необходимо потратить много сил, серьезно перестроить компанию.
Возможно, поэтому многие фирмы с большим энтузиазмом встретили появление нового канала продаж для менеджеров и канала покупок для клиентов, пришедшего вместе с цифровой революцией. Не секрет, что эффективность традиционных форм маркетинга, рекламы и пиара падает. При этом люди с доверием относятся к сообщениям анонимных пользователей Интернета, мнению, найденному в Сети. По некоторым данным, практически половина всех покупок начинается с поискового запроса в Интернете.
Сложившаяся ситуация создает новые возможности для компаний и одновременно убивает старые приемы работы. Конечно, существуют и региональные отличия. Например, в Восточной Европе покупатели предпочитают расплачиваться за покупки в Сети наличными. Однако это частности, которые только подчеркивают главный тренд.
Гораздо интереснее другое. Несмотря на то, что разговоры о неэффективности старых методов и необходимости использовать новые возможности ведутся уже довольно давно, многие компании до сих пор больше ориентированы на продукт, чем на клиента. И это не российские особенности. По оценкам Ernst & Young, только 8% клиентов считают, что компании, с которыми они работают, клиентоориентированные. Конечно, кто-то еще не успел перестроиться.
Ключевые изменения произошли после 2006 года, когда покрытие Интернета превысило некую критическую точку. Однако большинство клиентских систем, методик работы, подходов у компаний «с историей» были созданы и внедрены до этого, в аналоговую эру. В новом цифровом мире они работать не умеют. Согласно одному из исследований Gartner с 2007 года по 2012 год бюджет на ИТ у большинства компаний не изменился. В это же время произошла цифровая революция, однако на претворение в жизнь ее завоеваний денег не оказалось.
При этом потребители, клиенты начинают использовать появившиеся преимущества максимально широко. Success stories накопилось уже много: покупатели влияют на ценовую политику продавцов, Greenpeace организовывает атаки на компании, не использующие «зеленые» технологии, пользователей-фанатов привлекают в качестве сервисных консультантов, с помощью сообществ «по интересам» продвигают различные продукты. В Ernst & Young предостерегают: те, кто не адаптируется к переменам и новым реальностям, могут проиграть.
Директор практики совершенствования работы с клиентами Ernst & Young Лоуренс Бюкенен уверяет, что цифровая революция породила новый тип покупателя: потребитель-хамелеон. Такой потребитель создает сегодня канал продаж, а продавец к нему только адаптируется. «Хамелеоны» могут выступать как в роли адвоката какого-то бренда, так и в роли судьи или даже прокурора. И их влияние только растет. Так что выигрывает тот, кто лучше понимает потребителя. Тем более что новый канал для маркетинга, продаж, обслуживания клиентов можно создать за 88 дней (как это сделала Google +).
Вот как, по мнению экспертов Ernst & Young, выглядит портрет компании, стремящейся использовать клиентский опыт и управлять им в новых цифровых реалиях.
Во-первых, такая компания думает как потребитель. Во-вторых, развивает свои компетенции как в реальном, так и в виртуальном мире. В-третьих, действительно разрабатывает и претворяет в жизнь (повсеместно и регулярно) технологию работы с клиентом. А также постоянно изучает результаты и вносит необходимые изменения. Известен случай, когда в компании, где зарплата продавца напрямую зависела от того, со сколькими клиентами он успел пообщаться, сотрудники стали обрывать разговоры на середине. Формально они все делали правильно, только результат был плачевным.
Кроме того правильная компания рекламирует свою продукцию только там, где она действительно может быть востребована, скрупулезно собирает мнения клиентов и старается на них реагировать. И, самое главное, не боится меняться и развиваться. В Ernst & Young считают, что сегодня создавать долгосрочные планы развития не имеет смысла, мир меняется гораздо быстрее.
Легендарный американский руководитель, исполнительный директор General Electric Джек Уэлч говорил, что основное конкурентное преимущество заключается в способности организации обучаться и быстро превращать это новое знание в действие. Сейчас претворять эти идеи в жизнь самое время!
*https://www.novostiitkanala.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=78115
** http://www.gartner.com/DisplayDocument?doc_cd=234840
*** https://www.novostiitkanala.ru/news/detail.php?ID=71830
Источник: Наталья Басина, CRN/RE
