23 июня 2014 г.
Кому за что отвечать? Все мастера обличать! © ВИА «Алиса»
В повседневной жизни компании усилия ее сотрудников направлены на достижение целей и задач, поставленных руководством перед началом очередного отчетного периода. Высший менеджмент фокусируется на главном направлении коммерческой деятельности и определяет бюджеты и другие связанные показатели, которые должны быть обеспечены. В итоге, чаще всего ни у кого не возникает сомнений или непонимания, относительно того, какой результат необходимо получить компании.
Совсем иначе обстоит вопрос с ответственностью за результаты. Кто отвечает за финальные цифры? Какой отдел, департамент или направление является ключевым при подведении итогов коммерческой деятельности? Кто держит ответ перед руководством? Удивительно, но зачастую в лучах софитов оказываются люди, несущие ответственность за коммерческие итоги, но не обладающие достаточными полномочиями и ресурсами для их полноценного обеспечения. Это не то, что является синонимом понятия «эффективное управление». Это то, что мы видим во многих дистрибьюторских компаниях, у вендоров и реселлеров. Нужно менять подход, или он поменяет расстановку сил на рынке.
Лебедь, рак и кто-то еще
В схемах построения любых дистрибьюторских или реселлерских компаний неизбежно существуют общие структурные черты. В каждой из них присутствуют отделы продаж и закупок, а также структура, призванная отвечать за эффективное взаимодействие с поставщиками и ключевыми клиентами. Как правило, последнее подразделение носит название, идеологически и семантически связанное с развитием бизнеса. Существуют компании, где функции отдела развития частично выполняют отделы закупок или продаж. Однако чаще всего на этой деятельности сосредоточено отдельное структурное звено.
Рассмотрим ключевые элементы коммерческой структуры организации более подробно.
Главной задачей отделов закупок является документальное оформление соответствующих процессов и обеспечение технического взаимодействия с поставщиками. В ряде случаев эти отделы контролируют соблюдение ими же разработанных показателей, относящихся к оборачиваемости товаров, территориальному распределению и т.п. В соответствии с подобными данными корректируются и в дальнейшем реализуются планы. При автономной деятельности закупки опираются исключительно на математические модели, созданные в отрыве от реальных рыночных ситуаций, отношений с поставщиками и задач с отложенным коммерческим эффектом. Но все прекрасно понимают, чего стоят формулы с участием сферических коней в вакууме — они имеют прикладное значение и могут быть полезны только космонавтам. Поэтому классические «математические» закупки всегда действуют в сотрудничестве с коммерсантами, понимающими истинную роль формул и их влияние на бизнес компании. Однако прямого влияния на отделы закупок у них зачастую не существует.
В свою очередь, ключевой задачей отделов продаж становится обслуживание заказчиков. Их цели декларируются как определение явных и скрытых потребностей клиентов и продвижение стратегических для компании продуктов и решений. Но на практике эти структуры в первую очередь занимаются обслуживанием спроса со стороны партнеров, лишь в минимальной мере формируя его.
Если закупки оформляют документально сделки с поставщиками, то центральной компетенцией продаж является оформление сделок продажи и обеспечение взаимодействия с клиентами. При этом дополнительной важной функцией становится формирование бесперебойного документооборота с заказчиками, что затрагивает подготовку различной отчетности по продажам, оборачиваемости товаров, наполненности складов и торговых площадок, различным маркетинговым и промо-мероприятиям.
Отсюда следует, что основной работой отделов продаж становятся ответы на партнерские запросы, касающиеся товаров, услуг или сопроводительных документов. Очень редко менеджеры по продажам находят в себе силы предлагать клиентам новые решения и формировать товарные или программные инициативы. В большинстве случаев они фиксируют заявки, которые не в состоянии удовлетворить с точки зрения товарного предложения, цены или других условий. К сожалению, эта информация используется не для изменения ситуации, а для оправдания итогов работы и обоснования результатов деятельности. Чаще всего такие достижения далеки от ожидаемых.
Очевидно, в подобных структурных схемах необходимо присутствие специалистов, понимающих, что нужно закупать с точки зрения бизнеса и развития рынка, и как, кому, на каких условиях затем продавать. Именно эти подразделения и отвечают за эффективность бизнеса, хотя лишены прямых рычагов воздействия на процессы закупок и продаж. Традиционно именно эти департаменты носят названия, связанные с развитием бизнеса.
Сотрудники, занятые подобным развитием, фактически находятся на острие атаки. В рыночных боевых действиях вендоры наступают на реселлеров со своими предложениями, а те, в свою очередь, ловко маневрируют и переходят в контрнаступления с изрядно скорректированными и доработанными требованиями. Никто иные, как менеджеры по развитию бизнеса обязаны досконально знать ситуацию на рынке, понимать ее текущее состояние и будущие тренды. Они должны обладать формальными и неформальными знаниями и связями в среде поставщиков, реселлеров и других участников рынка, в зависимости от того, на чьей стороне находятся. Благодаря их работе компании определяют стратегические инициативы, направленные на развитие продуктовых предложений и каналов сбыта.
Фактически департаменты развития бизнеса являются экспертными центрами с точки зрения рынка, планирования и бюджетирования. Именно эти центры несут ответственность за реализацию планов и выполнение коммерческих показателей. Глядя на бизнес-процессы, можно сказать, что эти специалисты полностью оправдывают девиз воздушно-десантных войск, взятый на вооружение в ИТ-бизнесе: «Никто, кроме нас!» Но неся ответственность и знания, департаменты развития не управляют смежными направлениями закупок и продаж. Напротив, достаточно часто вместе они являются карикатурной иллюстрацией басни, которую сегодня можно было бы назвать «Лебедь, рак и кто-то еще».
Есть ли у вас план, мистер Фикс?
Во многих смыслах сотрудники отделов развития бизнеса являются стратегами и визионерами. На основе понимания рынка, возможностей поставщиков, способностей реселлеров и механизмов продаж они формируют картину функционирования бизнеса. Их ключевой задачей и основной компетенцией является создание эффективных схем взаимодействия всех элементов пищевой бизнес-цепочки. Именно развитие бизнеса формирует главную коммерческую стратегию, определяющую краеугольные элементы бизнеса и связи между ними:
· какие именно продукты будут продвигаться на рынок (и должны быть получены на оптимальных условиях, включая цены, доступность, поддержку и т.п.);
· кому эти продукты будут поставляться (сегментирование клиентов, определение партнерской базы, ключевых заказчиков и т.п.);
· по какой цене и на каких условиях будут продаваться продукты (скидки, объемы, сроки, партнерские программы и т.п.);
· какие инструменты и как именно будут использоваться для достижения поставленных целей (программы продвижения, стимулирование спроса, пропаганда, маркетинг и т.п.);
· какую ценность несут в себе продукты для клиента, и в чем заключается конкурентное преимущество компании (что компания транслирует на рынок и как позиционирует себя).
В рамках сформированной стратегии отдел закупок должен обеспечить поступление продуктов на склад компании точно в срок. Отдел продаж, в свою очередь, — взять эти продукты и решения (иногда в прямом физическом смысле) и поставить их заказчикам. Казалось бы, в описанной схеме есть все необходимое для реализации проекта: понимание, что необходимо сделать, и ответственные за это лица. Но действительность превосходит все возможные ожидания.
Являясь самостоятельными структурными подразделениями, и отдел закупок, и отдел продаж в полной мере проявляют собственную значимость и видение бизнеса. Закупки, невзирая на разработки, представленные департаментом развития, оценивают, что и в каком объеме следует заказать, опираясь лишь на математические модели. Важно отметить, что модели базируются только и исключительно на показателях прошедших периодов. Но на нестабильном рынке, характеризующемся высокой динамикой, такие методы могут давать исключительно относительные прогнозы. Главная проблема, однако, заключается в том, что полученные подобным образом решения и сценарии также являются актуальными только для прошлых ситуаций. Они с трудом применимы к настоящему времени. Но в большинстве случаев именно на их основе принимаются решения, определяющие будущие коммерческие реалии.
Удивляется ли менеджмент, когда видит отличия фактического положения дел от запланированного? Разумеется, да. Но за расхождения в показателях отвечать приходится не отделам закупок. Они переносят ответственность на департаменты развития бизнеса, которые и являлись инициаторами реализации поставок. То, что изначально планировались другие действия и, соответственно, иные результаты, мало кого волнует. В том числе, равнодушными это оставляет и отделы продаж.
По обыкновению, какие бы продукты ни были представлены в ассортименте компании, менеджеры по продажам недовольны ими. Не имеет значения, идет ли речь об оригинальном наборе, разработанным департаментом развития, или о скорректированной отделом закупок поставке. Специалисты по продажам сосредотачиваются на критике товаров и их ключевых свойств, а также коммерческих условий, включая цены, объясняя тем самым получаемые результаты.
Активно продвигают имеющуюся на складах продукцию отделы продаж в двух случаях: когда она находится в дефиците на рынке или цена на нее установлена существенно ниже среднего уровня. Особняком стоят причины, связанные с программами мотивации сотрудников. Но они не имеют прямого отношения к взаимодействию между тремя ключевыми силами: развитием, закупками и продажами, и не будут рассмотрены в данном случае.
Даже если функции развития бизнеса сосредоточены в одном из двух отделов — закупок или продаж, оставшийся все равно независим и действует самостоятельно. В результате складывается парадоксальная ситуация. Она заключается в том, что для реализации стратегии, направленной на достижение общих целей компании, не существует единых рычагов воздействия на участников процесса. Представители департамента развития бизнеса убеждают отделы закупок в необходимости осуществления их прямых функций, чтобы получить на склад товар, который должен быть поставлен на рынок. Отделы продаж становятся площадками для образовательных программ, призванных обеспечить их необходимыми знаниями и навыками. Это является критичным условием для успешного осуществления собственно продаж в определенный канал. Наряду с этим не существует единого центра, где сосредоточено управление как закупками, так и продажами. Это неизбежно приводит к чрезмерным затратам времени и ресурсов. В итоге закрываются окна возможностей, изменяется внешняя ситуация и актуальность принятых стратегий стремительно снижается.
В конечном счете, начинают отличаться от заложенных в планы и фактические результаты, за которые несут ответственность отделы развития бизнеса. Фактически, отвечая за единые и общие показатели, они отчитываются не только за себя, но и за работу и решения отделов закупок и продаж. Последние же лишь исполняют собственные внутренние планы и дистанцируются от интегральных итогов.
На практике подобные ситуации приводят к тому, что при излишней сложности согласования поставок с отделом закупок выгодный лот может уйти от дистрибьютора или реселлера к конкурентам. В будущем поставщик вообще может не захотеть обсуждать подобные условия. Если несмотря ни на что сделка состоится, ее затягивание неизбежно приведет к задержке поставок и срыву начала продаж. Основной причиной возникших серьезных убытков окажется неэффективный процесс принятия решений.
В случаях, когда отделы продаж недостаточно качественно и активно занимаются продвижением товаров, через определенное время те теряют ликвидность. Ложащиеся на склад мертвым грузом, они вынуждают компанию терять деньги на принудительных распродажах. Кроме того медлительность и неэффективность продаж может служить серьезной угрозой для отношений с партнерами, которые не получают ожидаемого уровня поддержки и скорости реакции. Наиболее остро проблема стоит перед дистрибьюторскими компаниями. В перспективе она приводит к сокращению доступных каналов продаж и ужесточению условий со стороны производителей.
Описанные выше узкие места в организационных структурах и сложности во взаимодействии между отдельными элементами существенно снижают эффективность работы компаний. В современных условиях это означает затухание бизнеса и последующий уход с рынка. Но подобного развития событий можно избежать.
Место силы
Выходом из ситуации становится формирование и выделение в структуре компании единого стратегического центра, наделенного полномочиями оперативного управления ключевыми коммерческими процессами. Это подразделение должно управлять развитием бизнеса и реализацией созданных стратегий через системы закупок и продаж. Такая система способна эффективно действовать при условии фактического сосредоточения в одних руках рычагов управления объединенным коммерческим блоком компании. Подобное решение является, очевидно, рискованным и исключительно сильно зависит от уровня и способностей руководителей, возглавляющих подобную структуру. На них ложится очень серьезная ответственность. Парадокс заключается в том, что ровно такая же ответственность уже сегодня лежит и на руководителях по развитию бизнеса. Существует лишь одно отличие: в современных реалиях эта ответственность не подкреплена реальными инструментами для ее реализации.
Таким образом, речь идет о необходимости наделения достаточными полномочиями людей, несущих ответственность за фактическое достижение коммерческих целей компании. Фокусировка ресурсов компании в одном направлении, определенном твердой рукой, приводит к потрясающим результатам. Их эффект способен проявляться в различных сферах жизнедеятельности организации и нести в них положительные изменения. Согласитесь, странно пытаться разжечь костер с помощью россыпи разноцветных бутылочных осколков. Даже в самую солнечную погоду результат предприятия будет незавидным. Но стоит взять в руки мощное увеличительное стекло, способное сфокусировать в одной точке даже слабый луч, как появляется искра, из которой разгорается пламя. И такой огонь в состоянии осветить и согреть весь рынок.
Источник: Вячеслав Назаров, эксперт по ИТ-рынку, независимый бизнес-консультант
