Про дистрибуцию, кризис и самолечение от гриппа

19 февраля 2015 г. в редакции CRN/RE состоялся «круглый стол», на котором обсуждалось влияние экономического кризиса на дистрибьюторский бизнес и на канал сбыта в целом. К участию в нем мы пригласили руководителей широкопрофильных дистрибьюторских компаний из числа победителей рейтинга "Лучший российский ИТ-дистрибьютор" — 2013  в двух номинациях: «Дистрибьютор для розницы» и «Дистрибьютор для системного интегратора». Редакция CRN/RE благодарит Дмитрия Иванникова, генерального директора компании Treolan, Алексея Калинина, президента компании OCS, Александра Киреева, генерального директора компании Landata, и Константина Шляхова, генерального менеджера компании «Марвел-Дистрибуция», принявших приглашение и поделившихся с нашими читателями своим видением рыночной ситуации.

CRN/RE: Чем нынешний кризис отличается от предыдущих?

Константин Шляхов: Нынешний кризис действительно сильно отличается от того, что мы наблюдали и в 2008-м, и в 1998 г. Во-первых, он носит гораздо более затяжной характер: мы, несмотря на то, что уже два года пытаемся «нащупать дно», до сих пор не понимаем, закончилось ли наше падение или нет?

Кроме того, в 2014–2015 гг. дистрибьюторы столкнулись с не виданным ранее объемом «плохой» дебиторской задолженности. Дело в том, что в 2008 г. размер кредитования, которое мы были вынуждены (я особо подчеркну слово «вынуждены») предоставлять партнерам, был существенно меньше, чем сейчас, так как средняя отсрочка составляла 7–14 дней. И только наиболее проверенных и лояльных партнеров мы кредитовали на 30 дней. Про отсрочки в 90 и 120 дней в 2008 г. даже разговоров не было. Но потом появился новый тип клиентов — федеральная розница. А затем и интеграторы поняли, что у дистрибьютора можно «попросить» немного больше, чем просто доставку товара. В результате в 2014 г. (в отличие от 2008 г.) у нашей компании самое большое потребление рабочего капитала пришлось именно на финансирование «дебиторки». Раньше такого никогда не было: были большие склады, большой транзит. Теперь транзиты сократились — спасибо вендорам, перешедшим на работу по схемам DDU и DDP. Да и складами все уже научились управлять (например, у нас средняя оборачиваемость склада не превышает 30 дней, что не хуже, чем у таких компаний, как Ingram Micro). А вот «дебиторка», к сожалению, в последние годы только увеличивалась. В результате такого рода потери на этот раз оказались гораздо больше, чем в 2008 г.: просто шесть лет назад совокупная дебиторская задолженность не достигала таких сумм, как сейчас, и, как следствие, плохих долгов в абсолютной величине было списано существенно меньше.

Дмитрий Иванников: В чем отличия сегодняшнего кризиса? В том, что это локальное, чисто российское явление. На рынках Европы — затишье. Гораздо лучше, со всеми признаками выздоровления, ситуация в США. Замедляющая свой суперактивный рост, но до сих пор здоровая по всем показателям экономика в Китае и оживающая — в Японии. В общем, в мировой экономике сейчас не наблюдается ничего кризисного. То, что происходит в нашей стране, вызвано по большей части двумя факторами. Первый — это цена на нефть, которая, проходя очередной цикл, упала значительно ниже того уровня, к которому мы привыкли и от которого зависело благосостояние нашей экономики. Второй фактор — политический. Их сочетание и вызвало резкое падение курса национальной валюты и колоссальный рост стоимости денег. А это, в свою очередь, привело к резкому повышению цены кредитных ресурсов, а также заставило всех игроков на рынке — и заказчиков, и поставщиков — полностью перестраивать свою работу.

У кризиса, который гораздо больше зависит от внешних факторов, чем от внутренних, есть две линии развития.

Сценарий № 1. В обозримой перспективе нестабильная политическая ситуация сохранится, а цена на нефть будет сильно ниже 90 долл. В этой ситуации страна еще долго будет «нащупывать дно», а оно — постоянно уходить из-под ног, до тех пор, пока в России не начнутся структурные реформы, благодаря которым мы станем менее зависимы от экспорта сырья. Например, будут приняты реальные меры по поддержке среднего и малого бизнеса, государство станет поддерживать не стабильность отдельных государственных монополий и не сверхдоходы банковского сектора от игры на валютном курсе, а инновационные отрасли, которые будут экспортировать не нефть и газ, а технологии. Это долгий и болезненный путь, но, как ни парадоксально, экономика страны сможет оздоровиться, только если эти два негативных фактора в обозримой перспективе сохранятся.

Сценарий № 2. Политическая ситуация стабилизируется, а цены на нефть начинают расти. В этом случае наша страна благополучно возвращается на нефтяную иглу, деньги резко дешевеют, а внешнее финансирование за несколько процентов годовых в валюте опять становится доступным. В результате мы получаем резкий и быстрый отскок экономики вверх и радуемся, что не только нашли дно, но и «нащупали» ту самую пружину, которая ничего не дает в средней и дальней перспективе, но обеспечивает резкое улучшение уровня жизни в ближайшем будущем.

Предсказать, какой из этих двух сценариев более реалистичен, я не возьмусь. Но, говоря об этом кризисе, надо понимать, что для нас (как для ИТ-рынка, так и для страны в целом) он внешний, т. е. в краткосрочной перспективе его развитие гораздо больше зависит от внешних факторов, чем от того, что в этой ситуации будем делать мы сами. А значит, всем игрокам рынка в первую очередь надо следить за теми факторами, которые его и создают. Например, как только цена на нефть зафиксировалась на уровне 60 долл., национальная валюта сразу же выросла на 10%, а экономика несколько стабилизировалась. В прошлые кризисы у нас такого не было, просто потому, что тогда было плохо не только у нас, но и во всем мире. Сейчас совсем другая ситуация — у всех, в отличие от нас, всё более или менее хорошо.

Александр Киреев: "Кризис 2014" — это «кризис 1998» плюс «кризис 2008». Сегодня мы получили сумму факторов двух предыдущих кризисов. Соответственно есть ощущение, что и последствия будут тоже в виде суммы последствий этих двух кризисов. Я не совсем согласен с тем, что нынешний кризис чисто внешний. Я бы сказал, что мы просто «дождались». Наше нефтяное благополучие нас не кормило, а лишь спасало. Если бы его не было, то все случилось бы гораздо раньше. Кстати, это наше нефтяное прошлое не такое уж и «золотое», как нам кажется. Говорят, что раньше нефть стоила 150 долл. Но в реальности подобный пик был только один раз. А в 2000-х нефть стоила 40 долл., потом 50 долл., потом 60 долл. И получается, что сегодня этот показатель находится на уровне какого-нибудь «золотого» 2006 г. Только последствия сейчас совершенно другие.

Теперь о том, что нас ждет в ближайшей перспективе. Мое глубокое убеждение: совершенно не важно, какой в данный момент курс рубля. Важна только его динамика. Как только падение курса останавливается на недельку-другую, дышать сразу становится легче.

Если же задаваться вопросами о более далеких перспективах, то половину ответов на них можно получить, посмотрев на свежий список компаний, которые могут рассчитывать на получение господдержки. После этого становится понятно, насколько состоятельны все разговоры об импортозамещении и инновациях в нашей стране.

Алексей Калинин: Я согласен с тем, что нынешний кризис — это полная комбинация двух предыдущих. Мы можем дискутировать на тему макроэкономики и глобальных тенденций, но все это напоминает эпизод из фильма «День радио»: «У тебя есть кто-то в Министерстве обороны? Нет? Тогда ищем пуговицу». Поэтому сейчас основная задача каждой компании — улучшать свою эффективность. Мы к этому шли достаточно долго. Как уже сказал Константин, этот кризис начался не вчера. И теперь надо понять, что «как раньше» уже не будет: например, возможности расти несмотря ни на что. А значит, каждая компания в первую очередь должна думать об управлении складами, о финансировании, о «секьюритизации» дебиторской задолженности и т. д.

Но мы оптимисты. И считаем, что не все так плохо, как кажется. Ведь нынешний рынок, как губка. Он уже практически полностью выжат (прошлогоднее падение, составившее около 35%, помноженное на падение курса рубля). И если исходить из этого, то окажется, что дно-то уже совсем рядом.

CRN/RE: За счет каких направлений сейчас выживают широкопрофильные дистрибьюторы? Что вы думаете о перспективах нишевой дистрибуции в России?

Алексей Калинин: Основная проблема дистрибьюторов сегодня — плохая дебиторская задолженность. Это то, с чем нам приходится даже не бороться, а жить. Конечно же, в последнее время мы придумываем различные виды секьюритизации: страховки, гарантии. Но, если честно, раньше поставщики просто не задумывались об этом, и сейчас самое главное, чтобы дистрибьюторы, которые хотят себя обезопасить, своими неаккуратными действиями в этом направлении не создавали дополнительных проблем своим же партнерам...

Теперь о том, за счет каких направлений выживают широкопрофильные компании. Мы уверены, что сейчас к формированию продуктовой линейки надо подходить крайне осторожно. На растущем рынке можно торговать чем угодно: от кипятильников до автомобилей, считая последние гаджетами, подключаемыми к сотовым телефонам. Но сейчас всем игрокам рынка надо внимательно отслеживать то, от чего стоит отказаться. Последние два года мы занимаемся именно этим: анализируем свой продуктовый портфель и закрываем те направления, которые нам не интересны. Раньше нам была важна широта портфеля — чем больше сегментов мы «занимаем», чем шире наш ассортимент, чем мы больше, тем лучше для нас и наших партнеров. Теперь же главное — эффективность. У каждого игрока на рынке своя история, своя парадигма: у кого-то получается зарабатывать на продаже кипятильников, а кто-то умеет торговать СХД. И сейчас надо тщательно анализировать то, что делаешь: на падающем рынке нельзя заниматься сразу всем. От низкомаржинальных направлений надо отказываться без сожалений.

Александр Киреев: С дистрибьюторами сейчас происходит то же самое, что и со всем населением России. В феврале у нас эпидемия гриппа, вот и дистрибьюторы тоже «болеют»: озноб, повышенная температура. Что мы делаем? То же, что и население: принимаем лекарства, пьем чай с вареньем, стараемся уберечься от сквозняков. В общем, занимаемся самолечением. Потому что мы можем надеяться только на себя. ИТ-рынок, и уж тем более ИТ-дистрибьюторов, никто спасать не будет. Мы всегда были предоставлены сами себе.

От каких направлений хотелось бы отказаться? Ответить на этот вопрос довольно тяжело, так как ситуация вокруг нас меняется очень быстро, да и вендоры в нынешних условиях ведут себя не одинаково. Есть такие производители, от работы с которыми еще полгода назад никто не отказался бы. А сейчас они уже вроде бы и не очень устраивают. Или обратный пример. Многие «стонали», когда приходилось работать с китайскими производителями, в силу их определенной специфики. Но ситуация поменялась, и оказывается, что это не такие уж и плохие вендоры. А ведь они не изменились. Изменился мир вокруг нас...

Теперь о нишевых дистрибьюторах. Мне кажется, что перспективы этих компаний остались прежними. В России всегда «было место подвигу», всегда существовали и будут существовать нишевые дистрибьюторы. Просто ниши, в которых они работают, «дышат»: то сокращаются, то увеличиваются. У нишевого дистрибьютора есть одна черта, которая отличает его от широкопрофильного, — высочайший профессионализм в конкретном направлении. Такая компания, может быть, в целом не способна управлять миллиардными складами или обеспечивать сверхмощную логистику, но если она была создана для того, чтобы торговать «кипятильниками», то она будет делать это очень хорошо.

Предположу также, что в современных условиях мы сможем вновь увидеть расцвет одного из направлений нишевой дистрибуции — субдистрибуции. Когда, как говорит Алексей, все дистрибьюторы начнут «секьюритизировать» свои риски, найдутся такие, которые будут заниматься «микрокредитованием» партнеров. Как на потребительском рынке: банки стали более осторожными в вопросах кредитования, зато есть огромное количество компаний, которые готовы рискнуть и «дать взаймы» частным лицам. Мы уже наблюдали подобное явление в начале 2000-х, когда отдельные субдистрибьюторы жили за счет кредитования партнеров, которым не удавалось получить подходящие условия у дистрибьютора. Правда, сейчас у субдистрибьюторов остался очень небольшой «ценовой гандикап».

Константин Шляхов: Я с этим предположением не согласен. Ведь помимо стоимости денег есть еще и такое понятие, как их доступность. Так вот субдистрибьюторам этих денег могут просто не дать. Я как раз вижу прямо противоположную тенденцию: в последнее время рынок покинули сразу несколько компаний-субдистрибьюторов, которые еще недавно были на слуху. Причем некоторые из них ушли с долгами. И ушли именно потому, что их перестали кредитовать.

Дмитрий Иванников: Я тоже сомневаюсь, что субдистрибуция возродится. Всё, в том числе и деньги, имеет свою цену. И сейчас нет заказчиков, которые были бы готовы (в условиях, когда вся продукция подорожала) оплачивать включенную в цену оборудования гигантскую стоимость денег. Мы же торгуем пусть и не биржевым, но вполне понятным товаром. Наши предложения можно легко сравнить между собой. Поэтому я не вижу места, которое могла бы занять субдистрибуция на современном ИТ-рынке.

Если же вернуться к вопросу о том, как дистрибьюторам выживать в современных условиях, скажу: для того чтобы быть успешным сегодня, надо быть достаточно крупной компанией. Тогда у вас будет достаточно финансовых ресурсов, которые позволят вам переждать сложные времена. Необходимо работать с большим количеством проверенных вендоров. Нельзя делать ставку на одного: меняются ситуация и политика производителей, действия многих из них сейчас просто непредсказуемы. Поэтому для поддержки устойчивого продуктового портфеля дистрибьюторы должны иметь в каждом направлении предложения больше, чем от одного вендора. Надо анализировать прибыльность продукции каждого производителя и без сожаления расставаться с теми, которые не обеспечивают необходимый уровень прибыльности (как из-за качества продукции, так и из-за своей канальной политики). В современных условиях дистрибьютору приходится быть жестким и быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.

Я считаю, что успешным в том или ином направлении дистрибуции можно быть только тогда, когда (уже или в ближайшей перспективе) ваш суммарный портфель вендоров в этом направлении занимает не менее 10% рынка. Тогда возникает эффект масштаба, и, работая с серьезной долей рынка, вы волей-неволей становитесь профессионалом в управлении вендорами, в построении логистики, в подборе оптимального предложения на складе. Если же у вас в ближайшем будущем нет перспективы занять 10%-ную долю, то вам следует серьезно подумать о целесообразности этого направления.

И о нишевых дистрибьюторах. Если компания в финансовом плане достаточно стабильна, то она, конечно же, выживет. Но таких, увы, мало. При этом останутся только те специализированные игроки, которые работают в сегментах с достаточно низким уровнем конкуренции. Ведь наличие у компании высочайшего уровня профессионализма по какому-то направлению предполагает высокие расходы на профессионалов. И если норма прибыли позволяет дистрибьютору содержать такую команду, то это просто идеальный вариант. Но, к сожалению, ниш, в которых это было бы возможно, на нашем рынке осталось очень мало. Кстати, нишевым дистрибьюторам надо обязательно следить еще и за перспективностью своей ниши, реально оценивать, как долго она «проживет». А то в один прекрасный день может оказаться, что направление «всей вашей жизни» просто перестало существовать.

Константин Шляхов: Я бы вопрос о выживании широкопрофильных дистрибьюторов поставил немного по-другому. Да, рынок сокращается, но в этом нет ничего страшного. Конечно, гораздо лучше было, когда он рос. Но теперь рынок сокращается. И в этом, повторюсь, нет ничего страшного: мы просто снизили затраты (у большинства дистрибьюторов они легко «оптимизируются», так как большая их часть переменная, операционные затраты, а не постоянная — капитальные) и живем дальше в новой реальности. Страшно другое — форс-мажорные потери в виде плохой дебиторки, курсовой разницы и т. д. Поэтому сейчас для дистрибьютора важно не то, какие направления закрывать-открывать, а то, как научиться избегать этих самых незапланированных потерь.

Почему мы должны поставлять партнерам в рублях продукцию, которую производитель продает нам в валюте? Тогда давайте мы будем хеджировать курсовые риски по таким сделкам и закладывать стоимость этой услуги в цену товара по умолчанию, а не спрашивать каждый раз партнера, хочет ли он «подстраховаться» и заплатить за это еще (условно) 2%? Конечно, никто из партнеров этого не хочет. Потом мы подписываем с ним договор в долларах, а он с покупателем — в рублях. Он «попадает» на курсовую разницу и просто физически не может с нами расплатиться. А сэкономили-то 2%.

Кстати, хотел бы вернуться к словам Алексея о «необходимости от чего-то отказываться». Некоторое время назад, глядя на коллег, мы также рассматривали вопрос покупки одного из дистрибьюторов, работающих на рынке бытовой техники и электроники. Слава Богу, мы на это так и не решились, зато узнали много нового, обогатили свой лексикон словами «холодцы» и «стирки», а главное — пришли к выводу, что все-таки широкопрофильность не должна выходить за границы того рынка, на котором ты изначально начинал работать. И опять приведу в пример Ingram Micro, которая до сих пор теми самыми «холодцами» и «стирками» не занимается. Поэтому у нас сейчас нет таких направлений, от которых хотелось бы отказаться, так как мы не занимаемся ничем, что не свойственно ИТ-рынку. Да и вообще, мне кажется, сейчас не то время, чтобы от чего-то отказываться. Конечно, если направление приносит только убытки, тогда с ним необходимо прощаться. Но у нас таких направлений нет.

Что же касается нишевых дистрибьюторов, то их будущее сильно зависит от того, в какой нише они работают. Идеальный вариант, если они смогут найти что-то, чем не интересуются мейнстрим-игроки. Например, электронные книги (хотя этот пример относится не столько к дистрибьюторам, сколько к вендорам). В этом сегменте рынка есть один производитель, занимающий больше половины российского рынка просто потому, что эта продуктовая ниша не интересна (в том числе и из-за нюансов с авторскими правами) никому из крупнейших мировых игроков. А вот в смежном с электронными книгами сегменте «планшеты», который вдруг стал интересен всем, уже речи о нишевых игроках не идет. Потому что, как только у больших компаний возникает интерес к определенному виду продукта, нишевого игрока не спасет никакая экспертиза. Большие дистрибьюторы за счет снижения издержек смогут победить любую экспертизу.

CRN/RE: Давайте вернемся к теме, уже затронутой выше, — к дебиторской задолженности. Помнится, в 2010 г. дистрибьюторы уверяли нас, что научились работать с плохими должниками...

Алексей Калинин: Действительно, тогда мы научились многому, например, страховать свои отгрузки в федеральные сети. Но теперь мы столкнулись с тем, что шесть лет назад и не могли и представить. В должниках оказались компании, которые работают на рынке 20 лет, и все это время исправно платили. И никто не мог подумать, что когда-то они не заплатят.

Дмитрий Иванников: В 2010 г. мы действительно думали, что умеем работать. Но тогда мы имели дело с теми рисками, которые существовали. Сейчас риски выросли в разы, а стоимость их страховки увеличилась. Кроме того, в некоторых случаях возможность страховки рисков вообще исчезла. Например, у вас был стабильный партнер, риск взаимодействия с которым вы страховали за «недорого» и чувствовали себя защищенным. А что делать теперь, если возможности получения на этого игрока факторинга, банковской гарантии и пр. вдруг исчезли? Работать ли с ним дальше? Чаще всего это решение бывает очень непростым.

С другой стороны, сейчас одним из максимальных рисков я считаю риск «не заметить», что у вашего давнишнего партнера, который всегда исполнял свои обещания, дела идут значительно хуже, чем раньше: в один прекрасный момент выясняется, что деньги по вашей сделке он должен отдать не вам, а банку. Конечно, такой риск был всегда, но сейчас он стал в разы больше. Да и стоимость денег существенно выросла. И уже перед Новым годом появилась информация о том, что банки отказываются автоматически перекредитовывать клиентов. Они (банки) просили сначала выйти «в ноль», обещая затем продлить кредиты, но после прохождения «нуля» далеко не все клиенты получали деньги. И большинство неприятных историй с нашими старыми и проверенными партнерами были связаны как раз с такими ситуациями.

Константин Шляхов: В связи с этим надо сказать еще про одно отличие нынешнего кризиса от предыдущего. Тогда случился резкий скачок курса, но один раз. Кроме того, у страны вообще, да и у наших финансовых институтов, не было проблем с доступом к внешнему кредитованию...

А если вспоминать 1998 г., так тогда ИТ-рынок вообще работал по предоплате. И как следствие, форс-мажорных ситуаций было гораздо меньше, а доверия партнерам — гораздо больше. За прошедшие 20 лет ситуация сильно изменилась. Большинство современных ИТ-компаний до последнего момента работали на заемном финансировании, которое вдруг стало доступно не всем. И даже тем, кому оно все еще доступно, его все равно не хватает.

CRN/RE: А что происходит с реселлерами? Насколько, по вашей оценке, в этот кризис сократится численность участников канала?

Дмитрий Иванников: Мне кажется, что количество партнеров второго уровня сократится пропорционально сокращению рынка. А среди оставшихся произойдет сильная ротация — обновится от четверти до трети компаний. Утрированно: те, кто разочаровался в рынке ноутбуков, пойдут заниматься подсолнечным маслом, а те, кто разочаровался в подсолнечном масле, придут к нам. Поэтому всем дистрибьюторам нужно будет помнить об инвестициях в партнеров, в обучение новых непрофессиональных компаний. Именно эти инвестиции в добавленную стоимость для канала и могут помочь дистрибьюторам развиваться и удерживать уже имеющуюся у них долю рынка.

Кроме того, нынешний кризис обострил многие процессы, которые возникли гораздо раньше. Например, партнеры, работающие с крупными корпоративными заказчиками, в последние годы стали совсем другими. Те, которые хотят проводить свои советы директоров на престижных заграничных курортах, уже не могут заработать необходимое количество денег, продавая клиентам традиционные (я подчеркиваю: традиционные) ИТ-продукты. При этом они могут увеличить свою маржу, занимаясь внедрением, консалтингом, развитием инновационных технологий. Стоит отметить, что в последнее время достаточно крупные тендеры выигрывают компании, состоящие из нескольких десятков человек, имеющих минимум собственных ресурсов и поддержки. И вот именно им и необходим дистрибьютор, который может поддержать и в том, что касается добавленной стоимости, и, к сожалению, в том, что касается финансов. Хотя в кризис такие возможности резко снижаются.

Александр Киреев: Я считаю, что неправильно оценивать реселлерский канал количественно. Число компаний — это показатель, который говорит о погоде. Как сказал Петр Мамонов: «Сколько вокруг магазинов? Столько же, сколько и денег». Вот и партнеров будет столько же, сколько денег на рынке. Но только надо помнить, что он у нас не однородный. Существуют «энтерпрайз»-сегмент (внутри которого в связи с нынешней политической ситуацией существуют свои «подсегменты»), розничный рынок, рынок СМБ (хотя многие говорят, что его в России нет). И в этой ситуации я не возьмусь прогнозировать, что будет с компаниями, которые работают в этих сегментах. При этом я считаю, что если, как сказал Дмитрий, сокращение реселлеров, работающих на рынке «энтерпрайз», составит 30%, то это приведет к коллапсу дистрибьюторов. Просто потому, что, скорее всего, уйдут реселлеры с огромными дебиторскими задолженностями по конкретным проектам. Аналогичное сокращение розничных компаний приведет к огромным проблемам у тех дистрибьюторов, которые работают с этим сегментом.

Алексей Калинин: Нынешняя ситуация парадоксальна. С одной стороны, рынок, конечно же, уменьшился, и, как следствие этого, мы наблюдаем череду банкротств. С другой стороны, куда уходить сотрудникам обанкротившейся компании? В электрики? Нет, скорее всего, они создадут еще четыре новые компании. Поэтому я думаю, что общее количество партнеров на рынке не изменится.

Константин Шляхов: Мы, как широкопрофильный дистрибьютор, работающий на разных рынках, пытались понять, а сколько вообще ИТ-компаний есть в стране. Оценив все возможные источники информации, мы пришли к выводу, что в России 10 тыс. ИТ-компаний¹. Большая их часть (минимум 6 тыс.) работает с мелкими и средними корпоративными клиентами. А вот розничных компаний заметно меньше. В этом сегменте укрупнение в основном уже произошло. Поэтому в ближайшее время здесь проблем будет меньше, чем в корпоративе: основные банкротства уже прошли, а от тех, кто выжил, понятно, что ожидать. Конечно, здесь есть еще одна мина замедленного действия — интернет-торговля. Многие компании в этом сегменте строятся по бесприбыльной модели с расчетом на выход на IPO и дальнейшую продажу бизнеса, которой, скорее всего, в нынешних реалиях не будет. Но я бы хотел сказать про интеграторов. Мое субъективное мнение, которое, к сожалению, основывается на статистике прошлого полугодия, состоит в том, что действительно 30% (и это в лучшем случае) из тех самых 6 тыс. компаний с рынка уйдут. И не все расплатятся по долгам. Их место займут новые компании, в которых, возможно, будут работать уже известные нам люди. Но все-таки это уже совсем другие компании, и проблем в связи с этим у всех нас возникнет немало.

CRN/RE: А как обстоят (или будут обстоять) дела в регионах?

Александр Киреев: Лично я вообще не готов давать прогнозы по регионам. Там все по-другому: и жизнь другая, и заказчики. У региональных компаний имеется некий определенный фактор стабильности. Но при этом есть и огромные риски. Их будущее во многом будет зависеть от состояния самого региона. Если регион «посыпался», то глупо надеяться на то, что локальные ИТ-компании будут чувствовать себя хорошо.

Константин Шляхов: Я бы не делил регионы на те, в которых лучше, и те, в которых хуже. Сложно сейчас везде. Не секрет, что пока большинство российских ИТ-компаний — региональные. Правда, сейчас идет процесс централизации, и все большая доля бизнеса (как розничного, так и корпоративного) приходится на крупнейших партнеров. Но если брать количество компаний, то на местах их гораздо больше, чем в Москве.

CRN/RE: Давайте теперь поговорим о вендорах.

Дмитрий Иванников: Понятно, что вендоры ведут себя по-разному. Увы, не все они стабильны. Многие производители прямо на ходу меняют планы на прямо противоположные тем, о которых они говорили раньше. Это касается всего: и валюты, в которой они здесь работают, и перевода на определенные условия отгрузок. Но наибольший шанс на успех есть только у тех, которые проводят максимально стабильную политику, придерживаются одних и тех же правил игры, демонстрируют максимально предсказуемое поведение, не изнуряют канал еженедельными изменениями прайс-листов, работают в одной и той же валюте (причем сейчас уже даже не принципиально, в какой).

Константин Шляхов: Очень правильные слова: в условиях быстроменяющейся внешней обстановки важно сохранять хоть какую-то стабильность. Когда уважаемый производитель начинает шарахаться из стороны в сторону, это гораздо хуже, чем если бы он просто занял стабильную позицию. Пусть неправильную. К этому можно хоть как-то приспособиться. Но когда дистрибьютор и так не понимает, что происходит с курсом, с долгами, а тут еще и странное поведение вендора... Пожалуй, в кризис это наиболее сложная и неблагоприятная ситуация.

Если же говорить о том, кто из производителей занимает правильную или неправильную позицию, я бы начал с розничных вендоров. В последнее время большинство из них перешли на работу со своими российскими покупателями в рублях. Но не все. И когда курс был более-менее стабильным, нам было не очень-то принципиально, как платить производителю — в рублях или в валюте. Практически все наши дилеры при этом перешли на работу в рублях: на протяжении последних пяти лет в рознице исчезло понятие контрактов в «у. е.». И в связи со всем этим меня настораживает позиция вендоров, которые все это время, не желая брать на себя риски, продолжали инвойсировать дистрибьюторов в иностранной валюте, а в конце ноября вдруг стали задавать вопрос: «Почему вы не фиксируете цены в рублях? Продукция других производителей продается в рублях дешево, вот и нашу продавайте тоже дешево!». Мы отвечаем: «Ну, ваш конкурент сам продает дистрибьюторам в рублях по старым ценам, так как купил форвард...» «Что же и вы не купили форвард?», — спрашивает нас уважаемый производитель...

Я считаю, что вендор — это более крупная международная компания, которая зарабатывает к тому же несколько большую маржу, чем ее российский дистрибьютор. Поэтому и брать на себя какие-то дополнительные риски должны именно производители.

Александр Киреев: Присоединюсь к коллегам. Для нас самое важное — это стабильность. Если вендор определил свою политику, то его не должно штормить. А то они квартал закончили провально, им из-за бугра хвост накрутили, и они побежали строить рынок. Так нельзя. Времена, когда вендор мог прийти и «навялить» дистрибьютору склад, прошли. И скорее всего, в обозримом будущем этого уже не будет.

Есть еще один фактор, о котором здесь пока не говорили. Нам приходится работать с вендорами, которые доверили управление своими рисками внешним компаниям, которые в своих оценках ориентируются на рейтинги. И когда в декабре российские рейтинги начали понижаться, некоторые вендоры, следуя договорам с компаниями, управляющими рисками, стали синхронно «подкручивать» свою политику. Мы их, конечно, понимаем, но нам от этого не легче. Это создало очень большие проблемы.

CRN/RE: Произойдет ли вымывание «привычных» для нашего рынка вендоров из российского канала продаж? Насколько вероятно появление производителей с Востока? И почему, если все задумываются над необходимостью «иметь запасной вариант» на случай, если американским компаниям вдруг вообще запретят торговать с Россией, появление продукции восточных вендоров на российском рынке идет так медленно?

Алексей Калинин: Я не думаю, что вновь появится «железный занавес». Но мы, конечно же, стараемся раскладывать яйца в разные корзины и занимаемся поиском новых поставщиков. В принципе, восточные компании очень разные. Есть те, которые по своей сути, по менеджменту гораздо ближе к европейским или американским коллегам. А есть те, которые скорее похожи на государственные унитарные предприятия, ГУПы. И с ними тяжело налаживать какое-то взаимодействие. Они должны пройти еще очень большой путь, для того чтобы стать полноценными рыночными игроками. При этом часто именно эти ГУПы производят классные продукты.

Что еще сказать про восточные компании? Они боятся принимать решение: им проще ничего не делать, чем сделать что-то, что им кажется неправильным. Их принцип: «отсутствие неправильных действий важнее результата». Но и с этим можно работать: они меняются, мы учимся договариваться. Это процесс, который уже не остановить.

Александр Киреев: Восток дело тонкое. Но российский «энтерпрайз» четко обозначил свои пожелания двигаться в эту сторону, и теперь ветер дует с Востока. Но даже в этой ситуации никто не отменял классику рынка: спрос определяет предложение. И если компания, хоть трижды восточная, не сможет предложить продукт, удовлетворяющий рынок, то ее здесь не будет.

Общение с восточными компаниями зачастую можно описать так. Человек, который знает английский язык, но не знает китайского, приезжает в Китай на переговоры. Напротив него сидит китаец, который такого англоговорящего человека не понимает. И это не значит, что китаец плохой, просто у него есть свои особенности.

В принципе, действительно не столь важно, где эта компания расположена, имеет значение, какой менеджмент работает с Россией. Есть китайские компании, в которых менеджмент придерживается российского или европейского принципов работы. Их не так много, но они есть. В то же время на рынке немало игроков с традиционным азиатским подходом к бизнесу. И это не значит, что они плохие. Просто с ними надо уметь работать. В 90-х и начале 2000-х российские ИТ-компании, которые активно взаимодействовали с Юго-Восточной Азией, специально нанимали китайцев для ведения эффективных переговоров.

Среди музыкантов барабанщики — отдельная каста, среди футболистов такими можно назвать вратарей, так же и на рынке ИТ: закупщики, работающие с «китайскими-китайскими» компаниями, — тоже отдельная каста.

Почему китайские товары до сих пор не заполонили российский рынок? Так ведь такое понятие, как инерция, пока еще никто не отменял. Инерция есть и у заказчиков, и у партнеров. А потом, что значит продавать сложную технику в Россию? Надо организовать всестороннюю поддержку.

Константин Шляхов: Необходимо различать ситуацию в рознице и в корпоративе. Так, в первом случае большинство производителей уже из Юго-Восточной Азии. А в корпоративе, конечно, их не так много. Но для этого есть объективные причины. Во-первых, во всем мире компании, которые производят СХД и серверы, можно пересчитать по пальцам. Рынок очень консервативный, вложения в технологию и в разработку огромные. И та продукция, которую китайцы вчера научились хорошо копировать, продолжает развиваться, и сегодня ведущие производители предлагают уже следующее поколение этих устройств. Поэтому путь «догонять», выбранный китайцами, очень похож на «делать что-то с отставанием на два года». Другое дело, что нам в условиях санкций может придется продавать именно эту продукцию. Но справедливости ради скажу, что и в Китае есть компании, которые производят очень приличные серверы. Но только для того, чтобы это оборудование установить, внедрить и начать оказывать всестороннюю поддержку, надо много поработать и инвестировать немалые средства.

Александр Киреев: Компании второго уровня, имеющие китайское происхождение, не очень-то готовы к этим инвестициям. Сейчас уже трудно удивить рынок новым европейским или американским брендом. Поэтому европейцы всегда предлагают: «Мы приходим и начинаем развивать поддержку, сервис, мы учим ваших специалистов, только давайте это вот туда продвинем». А с производителями из Китая зачастую все не так. Самый главный их аргумент: «Very good price». И все. Все остальное ложится на дистрибьютора.

Алексей Калинин: Конечно, китайские вендоры понимают, что после объявления санкций у них появились огромные перспективы в нашей стране. Но они боятся неизвестности, боятся сделать что-то не так. Поэтому процесс принятия решений затягивается. Кроме того, не стоит забывать, что все они работают еще и на внутреннем китайском рынке, который заметно больше российского. И ситуация сейчас складывается так: это для нас сотрудничество с ними важно и интересно, а им отвлекаться на какую-то Россию не очень-то хочется. Чем пытаться наладить связи с крупнейшими российскими дистрибьюторами, они лучше в Chine Telecomm что-нибудь продадут. Причем продадут так, как они знают и умеют.

CRN/RE: А что вы скажете о российских вендорах?

Алексей Калинин: Это как раз тот случай, когда иностранное слово необходимо заменить на русское. В данной ситуации стоит говорить не о вендорах, а о производителях. Не секрет, что у нас в холдинге есть свой производитель — «Аквариус». Мы его дистрибутируем с 1998 г. Но это сугубо специальная история. Потому что «Аквариус», и как поставщик, и как интегратор, сам ходит в проекты. И мы, параллельно, строим канал для этой продукции. Могу сказать, что в среде российских производителей так и не появилось ни одного вендора. Все они уже не просто ходят к заказчикам напрямую, у них объем продаж собственной техники уже давно не равен 100%. В то же время для нас сейчас иметь такую классную производственную базу, как «Аквариус», — очень хорошее подспорье в вопросах локализации импортного оборудования. Например, мы очень надеемся, что ОЕМ-контракты с западными производителями в сочетании с производственной базой «Аквариуса» позволят нам более успешно решать вопросы импортозамещения.

Дмитрий Иванников: Конечно, было бы здорово, если бы на нашем рынке выбор российской продукции стал бы больше. Но...

У Treolan тоже есть своя торговая марка, IRBIS, ассортимент продуктов которой мы развиваем. Но это тот самый случай, когда под российской торговой маркой мы используем потенциал китайских фабрик. При этом я считаю, что в кризисное время определенная часть денег, которые ранее были бы потрачены на продукцию А-брендов, сейчас будет смещаться в сторону В-брендов. Поэтому я не только верю в потенциал такой продукции, но и вижу определенный корпоративный сценарий, который будет развиваться вокруг псевдороссийских торговых марок.

Если же рассматривать эту ситуацию с позиции импортозамещения, то я не верю, что в нашей стране сейчас возможно сколько-нибудь значительное импортозамещение «железа». Все наши сборщики все равно работают на иностранных комплектующих. В вопросах софта, да, наверное, это может произойти в разработке некоторых прикладных программ.

Константин Шляхов: Я, пожалуй, не соглашусь. Например, мы, понимая, что нам придется искать замену американским и европейским производителям, подписали контракт с компанией Inspur — крупнейшим в Китае производителем серверов. Кроме того, сейчас мы ведем переговоры с российскими компаниями — производителями серверного и сетевого оборудования, которые собирают продукцию одного мирового производителя на территории страны. Конечно, в этой технике нет нашего RND, но зато есть вендоры, которые ведут себя достаточно гибко и, понимая возможное развитие событий, уже сейчас думают о том, каким образом остаться на нашем рынке.

CRN/RE: А что вы советуете в этих условиях своим партнерам?

Дмитрий Иванников: Прежде всего делать ставку на себя и трезво оценивать собственные ресурсы. Рассчитывать на чужую (вендорскую, дистрибьюторскую, банковскую) поддержку в кризис — это тупиковая методика, которая вряд ли приведет к успеху. Поэтому самое главное в нынешней ситуации — трезвая оценка своих сил и крайне консервативное планирование в среднесрочной и долгосрочной перспективе. И второй совет: рассматривайте кризис как время возможностей, ищите ниши, которые еще не заняты конкурентами либо которые те уже покинули. Если наши партнеры последуют этим советам, то, очень возможно, из кризиса они выйдут гораздо более сильными, чем вошли в него.

Константин Шляхов: Я тоже порекомендую партнерам не делать глупостей: не лезть в авантюрные проекты, не пытаться захватить большую долю рынка. Сейчас время для того, чтобы сохранять то, что уже есть. Если вы сможете сохранить то, что имеете, то доля рынка в будущем сама к вам придет. Так, например, к нам пришли два вендора, за которыми мы до этого ходили несколько лет. Почему? Просто потому, что мы исправно платим. И при этом не делали никаких авантюрных шагов и не пытались что-то захватить. Сейчас просто не надо делать ошибок.

Алексей Калинин: У нас была похожая ситуация с вендорами. Единственное, о чем сейчас стоит думать, — о повышении эффективности компаний и о здоровом консерватизме. Многие компании в кризис «валятся» как раз на том, что переоценивают свои возможности.

Александр Киреев: Давать советы независимым компаниям — дело сомнительное. Но своим партнерам я сказал бы то же самое, что и мои коллеги: снижайте риски. Это самое главное. Не лезьте в авантюры и в большие рискованные инвестиции. Хотя, конечно, есть примеры того, когда компания, рискнувшая в кризис, выиграла. Но этого советовать я не буду. Такое решение должны принимать сами партнеры и нести за это ответственность.

¹ По оценкам Алексея Калинина, общее число ИТ-компаний, работающих в России, — около 16 тыс.