2 марта 2015 г.
Компания «Акцент» из Владивостока попала в прошлом году в список «Потенциал российского ИТ-рынка 2014» по итогам нашего традиционного рейтинга «25 лучших региональных ИТ-компаний». Кстати, создана она была всего 7 лет назад, в кризисном
CRN/RE: Константин, как закончился для вашей компании 2014 год?
Константин Воробьев: Надо признать, что 2014 г. был тяжелее для нас, чем предыдущий год. Консолидированная выручка сократилась у нас год к году на 21%, но такой показатель как валовая маржа упал всего на 7%. И это, учитывая реалии, мы считаем очень хорошим результатом.
CRN/RE: Показатель бы достигнут планово, или это стало следствием случайного стечения обстоятельств?
К.В.: Без лишней скромности мы приписываем этот успех себе. Дело в том, что в 2014 г. мы приняли два верных стратегических решения: во-первых, ушли от фронтальной продажи всей линейки услуг в пользу ограниченного их числа, сделав основной акцент на решениях в области безопасности, где валовая маржа была и остается выше; во-вторых, в середине года пересмотрели принципы работы с оборотным капиталом компании, что позволило как сохранить маржу, так и встретить новый год «в наличности».
CRN/RE: Можете прокомментировать последние свои тезисы?
К.В.: Да, конечно. В «Акценте» качественно поставлен управленческий учет, позволяющий контролировать почти любой аспект деятельности компании в режиме онлайн. А в проектном бизнесе, которым мы и занимаемся, именно это является бесценным конкурентным преимуществом и позволяет всегда держать руку на пульсе.
Так вот, анализируя свои проекты, мы все время наталкивались на подтверждение тезиса, что рынок готов больше платить за решения в области безопасности, чем за другие наши услуги. В итоге мы «подтянули» персонал в данном направлении, замотивировали отдел продаж, «приросли» рядом инженерных компетенций, и, как следствие, при общем падении продаж по компании доход от решений в области безопасности вырос у нас в 2014 г. в 2,8 раза.
Что касается работы с оборотым капиталом, то в обычной практике, управляя им, мы всегда стараемся увеличивать оборачиваемость его составляющих до такой степени, чтобы денежный цикл имел минимальное или даже отрицательное значение. Это позволяет иметь повышенную отдачу по ROE, которую мы инвестируем в стратегические проекты и развитие кадрового потенциала. А с осени мы сознательно поменяли эту выигрышную в стабильной ситуации стратегию и, формируя товарные запасы на опережение, сумели сохранить маржу по большинству находящихся в исполнении проектов.
Оценивая вероятность роста курса доллара и евро к российскому рублю гораздо выше, чем нахождение его в привычном диапазоне, мы фактически отказались от товарного кредита, предоставляемого дистрибьюторами, и всю осень авансировали поставки в нашу сторону как за счет собственных средств, так и за счет кредитных ресурсов. В итоге, оплачивая поставщикам товар на месяц-полтора раньше, чем это принято в практике нашего рынка, мы сохранили маржу по товарной группе, оцениваемой в иностранной валюте, удержав рентабельность собственного бизнеса пусть не на прежнем, но на приемлемом уровне. При этом мы увеличили цикл оборотного капитала, что, казалось бы, должно было противоречить привычному ходу вещей.
CRN/RE: Т.е. вы спрогнозировали падение курса и осмысленно нарушили привычную бизнес-практику, перестав кредитоваться у поставщиков?
К.В.: Думаю, спрогнозировать подобное тому, что случилось в итоге, было невозможно, но девальвационный сценарий мы просматривали довольно четко. И отвечая на ваш вопрос, говорю «да», решение привлекать денежные ресурсы, а не брать товарные кредиты было принято осмысленно. На этот период были заморожены все инвестиции, сокращены маркетинговая и иная непрофильная активность, были привлечены финансовые ресурсы собственников и банковских структур и все силы брошены на формирование товарных запасов по приемлемым ценам.
CRN/RE: Вы продолжаете эту практику в настоящий момент?
К.В.: Нет, теперь мы уже не воспринимаем девальвацию как доминирующий риск, а потому, полностью закрыв задолженность перед банком, возвращаемся к своей практике отрицательных значений денежного цикла.
CRN/RE: Чем еще стал интересен для вас прошедший год?
К.В.: Самое интересное мы уже обсудили, но вот еще пример антикризисных мер: осенью мы заморозили, пока на неопределенное время, проект в области энергоэффективности. Смысл предложения состоял в том, что мы как поставщик решения внедряем его заказчику за собственный счет, фактически инвестируем в него, а доход получаем в течение ряда лет из сэкономленного ресурса.
CRN/RE: Услуга была востребована на рынке?
К.В.: Знаете, несколько лет подряд мы сталкивались с определенным непониманием сути нашего предложения со стороны заказчиков, инертностью мышления и несовершенством региональной нормативной базы. Но как только мы пришли к договоренностям на десятки объектов, случился кризис.
CRN/RE: А чем вам мог помешать кризис, раз появился спрос на услугу?
К.В.: Этот проект должен иметь определенный, региональный масштаб, т.е. быть не менее, чем... определенная величина. Для запуска его частями наш собственный капитал явно недостаточен. А запуск его на заемные средства, как и планировалось ранее, при ставках от
А потому было принято решение остановить развитие направления, и, дождавшись возврата ставок на приемлемый уровень, вновь реанимировать проект.
CRN/RE: Недавно мы попросили вас принять участие в опросе «Как поменялась ваша маркетинговая активность в результате кризиса». Судя по ответам, у вас ничего не случилось и вы ничего менять не собираетесь. Это так?
К.В.: Пожалуй, что да. Мы действительно не обладаем какими-то тайными знаниями, не доступными другим игрокам, применение которых в кризис позволит нам стать успешнее конкурентов. Наш маркетинг — это банальные прямые контакты, обучающие семинары, участие в профильных выставках и конференциях, спонсорство, в том числе социальное, ну и, конечно, просто активная позиция.
Например, мы уже не первый год являемся генеральным спонсором краевой бизнес-премии, которая проходит под патронажем администрации Приморского края, целью которой является выявить и наградить победителей среди региональных корпораций, т.е. самых крупных работодателей и налогоплательщиков регионах.
Свою социальную позицию выражаем через спонсорство регионального конкурса «Любимый педагог», являющегося мерилом детской любви к своим наставникам. Конкурс носит непрофессиональный характер, а потому выбирается не самый лучший, а именно самый любимый!
А в этом году нам предложили создать и возглавить Комитет по научно-техническим инновациям и высоким технологиям при «Приморской торгово-промышленной палате». Представляется, что эта площадка позволит нам не просто участвовать в жизни края, но и формировать его повестку дня.
В общем, никаких ноу-хау — обычный ежедневный труд.
CRN/RE: Если вы не сворачиваете социальную активность, можно предположить, что вы смотрите на 2015 год с определенным оптимизмом?
К.В.: Не буду спешить с однозначным ответом. На рынке присутствует турбулентность, а потому мы не можем достаточно качественно оценить ни потенциал спроса на наши услуги, ни состояние конкурентов. Пока могу сказать, что реализация первого квартала у нас выше, чем в прошлом году, а лиды на год все-таки позволяют робко надеяться на лучшее.
Вместе с тем я не исключаю, что на рынке, как федеральном, так и на региональных, могут произойти смены лидеров, поглощения или слияния, а потому, продолжая рутинную работу, мы постараемся быть готовыми ко всему.
CRN/RE: Вы готовы покупать или продаваться?
К.В.: Мы уже купили компанию в области сервиса, но это скорее было вынужденное поглощение по приемлемой цене — чтобы не потерять основной рынок, на котором прежде можно было играть без собственного сервиса. Других поглощений пока не планируем, т.к. работаем на рост и стабильность, относясь к вопросам покупки или продажи философски: появится интересный объект для поглощения — рассмотрим, предложат интересную цену за нас — тоже «будем посмотреть».
CRN/RE: Как вы оцениваете свои шансы на попадание в число топ-25 рейтинга CRN/RE в этом году?
К.В.: Поживем — увидим! Лукавить не буду, для нас это было бы очень важной вехой в развитии!
Источник: CRN/RE
