25 апреля 2016 г.
Исследование, проведённое кадровым агентством Юнити в начале 2016 года, показало, что больше половины IT-компаний в прошлом году не вносили изменений в свои системы мотивации.1 Рекрутеры усматривают определённый риск в таком поведении работодателей. Кадровый рынок отрасли — один из самых оживлённых: из-за повышенной активности кандидатов компании, которые не совершенствуют систему мотивации, могут столкнуться с проблемой удержания и привлечения персонала. Наиболее остро вопрос стоит с самыми востребованными профессионалами — разработчиками Java, JavaScript, iOS и Android. Эксперты КА Юнити на основе проведённого опроса кандидатов составили рейтинг факторов, привлекающих IT-специалистов и выходящих за рамки материальных поощрений.
1 место. Интересные задачи, проекты
Ключевой ценностью для IT-специалиста является самореализация и возможность творчески подходить к решению «математических» задач. «Для одних сложные задачи — это личностный ориентир для развития. Для других — долгосрочные инвестиции в себя: повышение рыночной капитализации за счёт накопления опыта, навыков и знаний, — говорит Александр Шахов, руководитель департамента IT/Telecom и Media кадрового агентства Юнити. — Нередко уникальный проект мотивирует разработчиков больше, чем размер дохода, но безусловно сильно снижать планку не стоит — заработная плата должна быть более или менее в рынке».
Привлечь кандидата. Успешность поиска IT-профессионала во многом зависит от баланса масштаба компании и личности кандидата. И нетривиальные задачи — это, возможно, единственный шанс для молодых компаний заинтересовать качественного специалиста. Позвольте профессионалу сразу оценить свою роль и функции в реализации главных задач компании: детальное описание целей компании поможет ему спроецировать перспективы на собственный бэкграунд.
«Сейчас на рынке существует высокий спрос на разработчиков Java, JavaScript, iOS и Android, — говорит эксперт КА Юнити. — Многие работодатели активно работают с выпускниками (или начинают задумываться об этом), привлекают специалистов из других регионов, в том числе с готовностью перевозить их за свой счёт или же специально открывая офисы, если позволяют ресурсы и они понимают, что речь идет долгосрочных проектах. Но сильных специалистов всё равно не хватает, и при такой высокой конкуренции за кадры есть только два выхода: или предлагать заработные платы больше, чем у других, или заинтересовывать более масштабными и нетривиальными задачами».
Удержать сотрудника. Ключевое значение в мотивации при удержании персонала имеет индивидуальный подход при постановке задач. Компании выявляют скрытые интересы, стараются адаптировать проекты под конкретную личность. «Мы всегда опираемся на экспертизу и опыт сотрудников в необходимой области, принимаем во внимание их управленческие и лидерские компетенции, обязательно учитываем предпочтения каждого, — рассказывает Татьяна Золотарёва, вице-президент по персоналу компании „Техносерв“. — Сотрудники чувствуют за собой право выбора, становятся более свободными в своих решениях, укрепляется командный дух. Видя лояльность со стороны компании, IT-профессионалы тоже готовы идти на уступки: в критически важных ситуациях они возьмутся за менее интересный для них проект и будут работать с полной отдачей».
Ещё один вариант решения проблемы, который предлагают руководители HR-служб — использовать горизонтальные перемещения. Их стоит трактовать как стимулирование интереса персонала к умению выполнять разноплановые задачи. Допустимо и делегирование части полномочий руководителя сотруднику с выделением ему группы подчинённых и возложением ответственности за выполнение проекта. Это позволит специалисту проявить себя, почувствовать самостоятельность в выборе решений, реализовать собственные идеи.
2 место. Коллектив как генератор опыта
Из потребности IT-специалистов в самосовершенствовании вытекает ещё один мотивирующий фактор — разработчики ценят работу в коллективе IT-профессионалов. Общение с коллегами для них ещё один способ получить нужный опыт. Однако, несмотря на то, что программистам важно быть частью команды единомышленников, они склонны к самостоятельной работе. Поэтому заставить IT-персонал участвовать в стандартных и единых для всех регулярных «летучках» или мозговых штурмах вряд ли получится. Здесь нужен иной подход, чтобы специалист чувствовал некую свободу в корпоративном общении, избегал «обязательных» планёрок и мог обсуждать задачи и принимать решение совместно с коллегами в удобное ему время, например, при помощи групп или сообществ в мессенджерах.
Привлечь кандидата. IT-специалисту важно максимально быстро влиться в команду и понять механизмы действия компании. Интересным решением может стать геймификация, реализованная в корпоративной социальной сети. Опытом делится Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК: «У нас многие бизнес-процессы геймифицированы, что позволяет даже самым молодым сотрудникам с первого дня работы принимать участие в сложных комплексных проектах. Наша сеть Jive — своеобразная площадка для аккумулирования опыта. За достижения и активную работу в ней сотрудники получают бейджи и баллы, которые складываются в уровень — показатель статуса в компании. Вся наработанная репутация конвертируется в электронную корпоративную валюту, которую можно потратить в онлайн-магазине на материальные и нематериальные блага: сувениры с корпоративной символикой, технику, благотворительные акции, обучение. Всё это не только помогает быстро адаптироваться новичкам, но и повышает вовлечённость действующих сотрудников в работу, стимулирует креативность».
Удержать сотрудника. «Единичные проекты, нацеленные на улучшение коммуникаций в коллективе, и разовое обсуждение тех или иных задач не станут выходом, — предупреждает Марина Сокольская, директор по персоналу компании ОТР. — Их надо проводить регулярно и системно на основании меняющихся потребностей. Хорошим подспорьем станут исследования взаимоотношений между сотрудниками и оценка их удовлетворённости текущими процессами и условиями работы. По результатам выявленных ожиданий нужно планировать серию соответствующих мероприятий, не забывая о целях и задачах компании». Конечно, сильным специалистам рано или поздно становится мало общения только с коллегами, им нужно всегда узнавать что-то новое. Помогут заграничные командировки, коммуникация с иностранными специалистами, обмен знаниями с заказчиками и вендорами, прохождение престижных курсов наподобие МВА и пр.
3 место. Удобное расположение офиса
Факт, который лишний раз подтверждает, что на рынке опытных IT—профессионалов господствуют кандидаты: специалисты расслаблены и могут позволить себе выбирать место работы поближе к дому. Данный тренд, конечно, более актуален для больших городов, где программисты не хотят тратить много времени на дорогу, понимая, что часть задач можно вообще решать удалённо.
Привлечь кандидата. Самый очевидный способ заманить IT-специалиста в «удалённый» офис — предложить бо́льшую, чем остальные компании, заработную плату. Но можно попробовать разработать индивидуальный график, при котором специалист сможет регулировать свою занятость и экономить время на дорогу. Тем более, 47,8% опрошенных КА Юнити также назвали гибкие часы работы в числе привлекательных факторов.
Удержать сотрудника. В целях сохранения кадров треть работодателей готовы идти на значительные уступки, предоставляя даже дополнительные отгулы и выходные. Не загнанный в строгие рамки трудовой дисциплины сотрудник, вполне вероятно, будет приходить на работу с опозданием, но засиживаться до поздней ночи и при этом ощущать себя абсолютно комфортно.
4 место. Руководство
В отличие от многих других категорий персонала, для IT-специалистов огромное значение имеют профессиональные качества лидера. IT-сообщество довольно обособленное, в нём царят свои правила, свой стиль общения, ярко выражена специфика интересов, и компетентный руководитель сможет стать действенным мотивационным фактором для людей.
Привлечь кандидата. «У большинства IT-специалистов есть своё мнение о том, как следует организовывать процессы, и чтобы привлечь профессионала, нужно дать ему понять, что в компании приветствуются диалоги сотрудников с руководством, инициативность. Важно продемонстрировать настроенность на коллективную работу, показать, что каждый может участвовать в принятии решений, — считает Марина Сокольская (ОТР). — У нас подобный подход выработан для всех „ступеней“: от рядового персонала до линейных руководителей».
Удержать сотрудника. У подчинённых должна быть возможность высказать свои пожелания или претензии в случае появления таковых. Выявить проблемы помогают анонимные опросы или подобие «пресс-конференций», когда заранее устанавливают ящик для вопросов, а в определённый день проводят собрание и отвечают на все письма. Результаты подобных мероприятий дают компании возможность обсуждать возникшие сложности и корректировать стиль руководства — для того, чтобы начальник оставался мотивационным фактором в глазах подчинённых.
5 место. Комфортный офис
Часто IT-специалисты погружаются в свои задачи с головой, и им проще проработать
Привлечь кандидата. Если создать удобное рабочее пространство для действующих сотрудников, учитывая все их требования и пожелания, оно будет привлекательно и для новых людей. Угадать желания каждого поможет опыт компании Google, которая разработала критерии «идеального офиса», дав возможность составить его план самим сотрудникам. Теперь в компании есть теннисный стол, кафе, холодильник с йогуртами, оборудованы душевые и комнаты отдыха, массажный кабинет, а также залы для занятия гимнастикой и йогой.
Удержать сотрудника. При поддержании комфортной обстановки можно вспомнить простую бытовую мудрость: «путь к сердцу IT-специалиста лежит через его желудок». Так, например, HR одной компании по разработке ПО составил усреднённый портрет сотрудника, и выяснилось, что в большинстве своём разработчики — молодые люди до 30, без семьи. После этого в компании было организовано полноценное питание сотрудников, включающее завтрак, обед и ужин. Это позволило персоналу решить собственные бытовые проблемы и сократило текучку кадров практически до нуля.
Активный рынок требует гибкости со стороны компаний-работодателей. «Пока что необходимость адаптации и учёта личности разработчиков поняли лишь некоторые организации — как показало наше исследование, только 44% компаний в 2015 г. внесли коррективы в систему мотивации, причём не все они были положительными. Но если говорить об улучшениях, то обычно любые изменения и начинаются с флагманов отрасли, постепенно их опыт перенимают остальные, и важно следовать примеру „первопроходцев“, ведь рынок остаётся за кандидатами», — подводит итог Александр Шахов (Юнити).
______________________________________
1 Опрос проходил в январе-феврале 2016 г., в нём приняли участие 510 IT-специалистов и управленцев IT-сферы.Источник: КА Юнити
