4 августа 2016 г.
«Готти», основанная Владиславом Зориным в 1996 году — одна из старейших компьютерных компаний в Новосибирске. Основной её профиль — торговля компьютерной техникой, её обслуживание, и производство собственных ПК под маркой CREDO. В преддверии юбилея фирмы мы побеседовали с Владиславом о ситуации на региональных ИТ-рынках и о том, как бизнесу лучше вести себя в кризис.
CRN/RE: Вы в бизнесе с середины
Владислав Зорин: Я считаю, что конкретно для «Готти» каждый кризис все-таки давал определенные возможности для роста. Не знаю, может, из-за того, что мы не впадали в панику, и трудности нас, наоборот, подстегивали. Но мы каждый раз выходили на новый виток.
Например, первые пару лет после образования компании мы занимались исключительно печатной техникой и расходными материалами к ней. Заняли определенную нишу и вполне комфортно себя чувствовали. Грянул кризис
Банковский кризис 2004 года нас напрямую не затронул, но обстановка в целом была напряженная, плюс добавились внутренние проблемы компании. Снова мобилизовались. Как раз на
И так каждый раз. На любой кризис — внешний или внутренний — мы старались реагировать именно в этом ключе. Забуксовали? Не упираемся до последнего в то, что есть, а ищем новые пути развития.
CRN/RE: Но за счет чего? В основном компании, наоборот, стараются в таких ситуациях поджиматься, экономить.
В.З.: Одно другому не мешает. Понятное дело, что весь комплекс стандартных антикризисных мер мы каждый раз тоже предпринимаем. Оптимизируем операционные расходы, численность персонала, бизнес-процессы. Затягиваем пояса, как говорится. Переждали сезонный обвал продаж — потихоньку выправились. Тут важно, чтобы вся компания была единой командой, понимала ситуацию.
А иногда нужно иметь смелость целые направления сворачивать. Пускать под нож активы, которые иначе просто будут тянуть вас на дно. К примеру, в нынешний кризис мы полностью свернули свою розничную сеть. Закрыли четыре больших магазина, которые развивали в течение нескольких лет. Зато издержки сократились на львиную долю. Аренда, оплата торгового персонала, хранение товарных остатков и так далее.
Кстати, частично кризис нам даже на руку сыграл. Например, резко возрос спрос на подержанное торговое оборудование, и мы своё распродали просто на «ура». А в «тучные годы» пришлось бы сдавать за бесценок — никто им не интересовался, брали новое.
CRN/RE: Не жалко было закрывать розницу?
В.З.:Конечно, жалко. Но иногда лучше вовремя уйти, перенаправить ресурсы на то направление, где компания наиболее сильна. То есть сочетать два подхода. С одной стороны — постоянно искать и пробовать что-то новое. С другой — то, что есть, периодически подвергать критическому осмыслению. Анализировать рентабельность, перспективность.
CRN/RE: И ставка была сделана на корпоративный сектор?
В.З.: Да. Конечно, мы и до этого с ним работали, но теперь полностью сосредоточились на корпоративных и оптовых продажах. И не просто приоритеты перераспределили, но и начали осваивать новые горизонты.
Увеличили ассортимент вдвое. Расширили географию присутствия — теперь, по сути, охватываем весь СФО и Дальний Восток. Стали активнее работать с государственным сектором, обрабатываем в несколько раз больше тендеров, чем раньше.
В этом, наверное, наша основная антикризисная стратегия. Как говорится, лучшая защита — это нападение. Надо постоянно что-то внедрять, улучшать, расширять. Если почивать на лаврах — так можно и без всякого кризиса сдуться.
Это все не требует каких-то диких вложений — только активности и постоянного поиска новых возможностей. А возможности есть всегда. Сейчас их даже больше, чем когда-либо. Инфраструктура для бизнеса развивается. Логистика, банковские услуги, on-line технологии. Исчезли многие сложности, которые раньше возникали при попытках зайти на рынок другого региона.
Например, в этом году в Питере, на форуме DISTREE Russia, я встретил множество коллег из Беларуси. Ребята активно ищут партнеров в России, и хоть с Дальним Востоком готовы торговать. То есть расстояние сейчас — не помеха.
CRN/RE: Хорошо, со стратегией понятно: оптимизировали расходы, полностью свернули те направления, которые сейчас для вас менее перспективны, приоритетом поставили работу с корпоративными клиентами. Плюс — курс на развитие, выход на новые рынки. А какими-то тактическими ходами в борьбе с кризисом можете поделиться?
В.З.: Мы внимательно наблюдаем за коллегами, за партнерами. Все по-разному реагируют на ситуацию. Большинство, конечно, осторожничают и ждут более благоприятного периода. Но кто-то, как и мы, наоборот, активизируется. Тот же Merlion. И мы с ними объемы сотрудничества, соответственно, наращиваем.
То есть надо работать с тем, что есть здесь и сейчас. Ловить тренды. Мониторить рынок, искать новых партнеров. Мы регулярно ездим на форумы, выставки. Привозим новые контракты. Иногда даже не надо на новые рынки выходить или новые категории товаров осваивать — достаточно поставщиков найти, которые предложат более выгодные условия, чем у вас сейчас есть. И при тех же объемах продаж увеличить прибыль.
Из внутренних наших нововведений... Обновили систему прайсов и каталогов. Сделали онлайн-версию. По аналогии с интернет-магазинами — то есть для каждого товара загружаем изображения, краткие описания. Есть ведь заблуждение, что для корпоративных и оптовых клиентов важна только цена. Но нет, им тоже важно увидеть каждый товар, поизучать его. В итоге сразу отметили рост объемов продаж.
Еще активно развиваем собственную транспортную службу — сокращаем сроки доставки, открываем новые маршруты. И это тоже на продажах положительно сказывается — вопрос доставки для наших клиентов очень важен, особенно когда дело касается небольших отдаленных городов.
Учитывая, что техника, которую мы продаем — достаточно компактная, и обычно загрузка машин, осуществляющих доставку, чуть больше 50%, начали браться за доставку попутных грузов. Это, конечно, небольшие деньги, но рентабельность самих перевозок они поднимают.
Я думаю, каждая компания может привести множество таких примеров постепенных мелких улучшений, которые суммарно дают заметный эффект. Суть-то не в конкретных решениях, а именно в подходе. Не быть пассивными, не останавливаться на достигнутом.
CRN/RE: Какие, на ваш взгляд, сейчас есть специфические проблемы в вашем сегменте бизнеса?
В.З.: Да те же, что и всегда. Во-первых, невысокая доходность. По ряду причин. В том числе потому, что порой клиент, особенно корпоративный, может и напрямую покупать у производителя, а не через вас. Особенно сейчас, с развитой логистической, банковской инфраструктурой.
Во-вторых, все-таки пока нет четких правил игры у многих дистрибьюторов компьютерной и бытовой техники. В нашем сегменте бывает так, что компания с небольшими оборотами может получить у дистрибьютора те же условия, что и та, которая в пять раз больше неё закупает.
Ну и еще одна есть тенденция, не очень хорошая. Для розничных магазинов актуально. Модели поведения у покупателей меняются. Часто бывает так: приходит клиент в розничный магазин за ноутбуком, например. Обращается к консультанту, тот тратит на него
CRN/RE: А положительные тренды? Как вообще оцениваете перспективы на ближайшее время?
В.З.: По моим ощущениям, ситуация начала понемногу выправляться. Структура спроса, конечно, поменялась. В тренде — различные экономичные решения. Например, вырос спрос на недорогие совместимые картриджи для печатной техники. Принятие так называемого «пакета Яровой» тоже кое-какие перспективы сулит для всего рынка. Эксперты же уже подсчитывают, сколько суммарно инвестиций операторам связи понадобится для новой системы хранения информации. Сколько там называют? Порядка двух-трех триллионов рублей?
В целом же, повторюсь, возможности есть всегда. Главное — вовремя их увидеть и иметь в команде людей, которые смогут их реализовать. Люди — главный двигатель бизнеса.
Источник: CRN/RE
