14 марта 2018 г.
Открывая офис в России, любая международная компания вынуждена решать несколько сложных вопросов одновременно — с арендой подходящего по статусу офиса, подбором сотрудников и организацией рабочих мест. И, конечно, с выбором поставщика ИТ-услуг. Последним вопросом лучше заниматься, имея четкое понимание того, какие модели ИТ-поддержки западных компаний существуют на рынке. Какие плюсы и минусы есть у каждой. Это принесет большую пользу, даже если российское представительство не имеет полномочий самостоятельно выбирать модель поддержки. Ведь при нынешней полной зависимости любого бизнеса от ИТ международная компания, даже самая крупная и именитая, рискует не только бюджетом на ИТ или зря потраченным в ременем и силами, но и репутацией.
Модель № 1: российский офис поддерживает глобальная ИТ-служба
Главные плюсы: представительство в России получает готовую модель технической поддержки со зрелыми ИТ-процессами, которая успела зарекомендовать себя в других представительствах международной компании. Важно, что стартует такая поддержка буквально на следующий день, не требуя переходного периода, во время которого собирается ИТ-контекст по всем сервисам, системам, особенностям работы пользователей и конкретного бизнеса. Этот контекст у глобальной ИТ-службы уже есть, пусть и недостаточно и глубокий и не привязанный к конкретным условиям местного рынка. «Жесткая» модель с «глобальным центром» хороша тем, что может обеспечить четкое открытие, например, сразу 20 или 200 представительств компании по всему миру. Но у нее есть минусы. И их немало.
Главные минусы: это очень «жесткая» и предельно типизированная модель технической поддержки — она работает по одним и тем же «лекалам» сразу в десятках разных стран мира, во всех регионах присутствия компании. И увы, параметры качества ИТ-обслуживания (SLA) у нее одни и те же. То есть, какой бы важной и сложной ни была ИТ-проблема генерального или финансового директора в российском офисе — время реакции на нее может составлять
Не стоит забывать и о разнице во времени, приводящей, в частности, к задержкам в ИТ-обслуживании. Если в локальном офисе компании случился ИТ-инцидент с критичным сервисом — с CRM, телефонией, почтой, в которой сотрудники ведут переписку о грядущих сделках компании, то как минимум час представительство будет простаивать. Потому что помощи пока просить не у кого — глобальная техподдержка еще не приступила к работе (в представительствах она не работает 24/7 — для них это дорого!). А если специалисты уже начали рабочий день, то понять, когда проблема будет решена, бывает затруднительно. Так как клиент не может посмотреть текущий статус решения в общей Service Desk-системе.
Еще один серьезный минус — языковой барьер. Из-за отсутствия у представительства своего ИТ-специалиста или аутсорсинговой компании все взаимодействие с местными поставщиками ИТ-услуг (интернет, телефония, СКС-работы, переезды ИТ-инфраструктуры и др.), которого нельзя избежать, автоматически перекладывается на плечи русскоговорящих офис-менеджеров, секретарей, иногда даже руководителей представительств. И это непрофильные задачи, по которым неспециалистам сложно принять объективное решение.
Есть и другой важный момент: человеку, владеющему английским на среднем уровне, сложно детально описать техническую проблему так, чтобы ее понял иностранный ИТ-специалист. Признаваться в недостаточном уровне владения языком у нас не принято. Поэтому пользователи предпочитают молчать. У них накапливается целый ком ИТ-проблем, которые можно было бы легко решить на ранней стадии. И которые неприятны и дороги при более поздних решениях. Это и заражение всего парка компьютеров вирусами, и пропажа важных писем из электронной почты, и плохая работа систем коммерческого/финансового учета.
И, наконец, последний существенный минус этой модели — непременный «футбол», т.е. многократное перебрасывание большинства ИТ-вопросов или проблем от одного поставщика технологических решений или услуг к другому. Из-за того, что в представительстве компании нет человека, который бы единолично отвечал за «здоровье» ИТ, решение проблем может затягиваться на недели и месяцы.
Чтобы смягчить минусы первой модели, руководители российских представительств часто выбирают вторую — когда в штате работает ИТ-специалист, который отвечает за «все ИТ». И, одновременно, взаимодействует с глобальной службой техподдержки.
Модель № 2: ИТ-специалист в штате представительства + глобальная поддержка
Главные плюсы: ИТ-специалист находится в офисе, к нему можно обратиться на русском языке — напрямую. Скорость реакции на ИТ-инциденты и проблемы повышается, в среднем, в
Главные минусы: во-первых, ИТ-специалист в штате один. Пока он настраивает сервис электронной почты одному сотруднику российского офиса, остальные ждут своей очереди. То есть простаивают. Во-вторых, у штатного ИТ-специалиста, даже очень хорошего, все же ограниченный «ИТ-кругозор». При всем желании, один специалист не закроет всего спектра задач. Связанных и с уровнем Help Desk («не работает оборудование/ПО, почините!»), и со вторым уровнем техподдержки — т.е. с сетевым и серверным оборудованием, с современными инфраструктурными сервисами, с постоянно развивающимися облачными решениями. И с экспертизой «третьего уровня», где нужно глубокое знание ИТ-продуктов многих западных, да уже и российских вендоров. Тем более, если часть инфраструктуры компании работает на Windows, а часть — на Linux. Когда зачастую требуется прямое (и непростое) взаимодействие с разработчиками.
В-третьих, убеждение «за ИТ есть ответственный» часто бывает верным лишь наполовину. Перегруженный штатный специалист может вовремя сделать обновление операционной системы (ОС), на которой «крутится» сервис «1С», но забыть об обязательном «плане отката», если ОС обновилась некорректно. В итоге компания получает сбои, проблемы и простои по вине ИТ. И потери важных данных, если обновлялась не ОС, а система резервного копирования! А лишение специалиста премии в
Более того, любой отпуск, болезнь или необходимость обучиться на курсах повышения квалификации часто становятся для всего офиса катастрофой. Потому что штатного ИТ-сотрудника в основном «подменяют» специалисты глобальной ИТ-службы. Т.е. компания автоматически возвращается к модели техподдержки № 1, от которой так стремилась уйти. Если же компания в спешке нанимает внешнего ИТ-специалиста, он, как правило, обходится ей вдвое дороже, чем обычно.
И наконец, не менее досадный минус — слишком медленное и затрудненное масштабирование ИТ-поддержки. Успешные представительства, например, западных фармацевтических компаний расширяются буквально через
Модель № 3: Российская сервисная компания + глобальная ИТ-служба
Главные плюсы: При определенных условиях ИТ-процессы развитой сервисной компании, «родом» из России, могут гладко интегрироваться с ИТ-процессами службы техподдержки международного предприятия-клиента. Во-первых, у сервисной компании должен быть отлажен весь набор настоящих ИТ-процессов (а не практик) для управления ИТ-запросами, инцидентами, проблемами, изменениями. Это дает предсказуемость результатов и минимальную вариативность временных характеристик.
Во-вторых, у компании должна быть технология одновременной работы с разными реализациями одноименных ИТ-процессов. Тогда работу сервисной компании не нарушают ни приспособление процессов к особенностям целевого рынка и конкретного заказчика, ни масштабирование его бизнеса и различие уровней ИТ-зрелости. Ни особенности обслуживания новых типов программного обеспечения. Если всё это выполнено, ИТ-процессы зрелые «не сбоят», а ИТ-специалисты привыкли «в них жить», то общее инфополе начинает работать очень естественно. При этом уже не столь важно, выделена ли в сервисной компании ветка «поддержки» западных клиентов или она, наоборот, встроена в общие линии техподдержки заказчиков. Главное тут — знать практические особенности работы в жестких международных регламентах. Причем не только на формальном уровне, но и на уровне особенностей корпоративной культуры. Например, не отвечать «западнику» на вопрос о предельном времени решения ИТ-инцидента знаменитой российской идиомой: «Нужно еще вчера!».
Второй плюс этой модели поддержки — команда зрелой сервисной компании по умолчанию состоит из специалистов и экспертов, закрывающих все области ИТ, важные для каждого конкретного клиента.
Кроме того, при росте и расширении представительства стоимость техподдержки гарантированно будет увеличиваться пропорционально фактическому росту потребности в ресурсах ИТ-поддержки, а не кратно количеству задействованных сотрудников. Иными словами, эта стоимость не удвоится, если клиенту потребуется на 10% превысить возможности одного ИТ-специалиста. Ведь на этого клиента уже работает сформированная «под него» команда, зачастую разнопрофильная, которая благодаря единой точке входа только выглядит как некий суперспециалист с неограниченными возможностями масштабирования. На базе этой команды клиенту уже предоставляются ИТ-услуги с оговоренными параметрами качества (SLA).
И использование чуть большего количества человеческих ресурсов в этой модели вызывает пропорциональный небольшой рост расходов и не может стоить сразу в несколько раз дороже. Тем более, если у заказчика применяются роботизированные ИТ-сервисы или современные услуги, снимающие с исполнителя массу рутины.
В т.н. сервисно-ориентированной модели ИТ-поддержки большую часть времени команда специалистов и экспертов работает в привычном для клиента режиме. И только при форс-мажоре часть команды переходит в «экспертный» режим. Например, решая задачу приоритетно, с максимально быстрым восстановлением сервиса и последующим поиском системного решения. При таком подходе сотрудники представительства не будут ждать
Еще один плюс модели № 3 — закрепленный за клиентом ИТ-менеджер, который не просто ждет «поступления заданий» от российского офиса, а выступает и как эксперт (ИТ-решение для каждого конкретного случая). И как главное лицо, ответственное за состояние ИТ и плановую закупку аппаратного и программного обеспечения в рамках ИТ-бюджетов. А еще как тот, кто развивает технологический потенциал заказчика (например, понимает, что система резервного копирования скоро перестанет отвечать требованиям российского представительства, выросшего в 2 раза по числу сотрудников и в 3 раза — по объему ИТ-сервисов). И своевременно согласовывает и организует замену соответствующей системы. Глобальная ИТ-служба такой оценкой не занимается!
И, наконец, профессиональный ИТ-менеджер, одновременно работающий и в глобальной, и в российской среде, может предложить решение, которое будет одобрено как стандарт для локальных представительств международной компании.
Минусом модели № 3 может стать стоимость, которая может существенно расти, если сервисная компания не использует современных ИТ-инструментов, методик и подходов. И, конечно, непонимание или неприятие аутсорсером жестких западных регламентов. Но эти минусы можно выявить и исключить на этапе выбора сервисной компании. Это обязательно нужно делать, не полагаясь на словесные обещания и маркетинговые материалы.
Подведем итоги
Все три модели ИТ-поддержки российских представительств глобальных компаний, принятые на современном рынке, имеют свои наборы плюсов и минусов. Главный минус первой модели («российский офис полностью поддерживает глобальная ИТ-служба») — чрезвычайно жесткая типизация сервиса и ослабление SLA, а основной плюс (способность компании открыть десятки представительств по миру в достаточно короткие сроки) не так уж важен для каждого конкретного представительства.
Кажется, что модель № 2 устраняет многие недостатки. Но эта модель не может устранить зависимость от конкретного человека и весьма ограничена при масштабировании, связанном с развитием бизнеса.
Кроме того, с появлением в представительстве нескольких ИТ-специалистов возникает множество непростых вопросов (как унифицировать подходы к решению одних и тех же задач, как учитывать различие квалификаций, как избежать недозагруженности). Представительство не в состоянии решить эти несвойственные ему проблемы так, как это может сделать сервисная ИТ-компания.
Главная выгода модели № 3 («связка российской сервисной компании и глобальной ИТ-службы заказчика») — решение большинства ИТ-вопросов экспертами и квалифицированными специалистами в плановом режиме и с высоким качеством.
Стабильность сервиса, простота и неограниченность его масштабирования, экспертный режим работы и доступность любых нужных компетенций. А также независимость сервиса от конкретных специалистов, возможность получить «из одного окна» полный комплекс ИТ-процессов и положиться на SLA. Это весомые преимущества. Но здесь важно уметь отделить обещания сервисной компании от ее реальных возможностей.
Источник: Роман Безрученок, ИТ-менеджер ALP Group
