«Формула идеальной команды»

27 августа 2018 г.

Можно ли искусственно создать команду, которая приведет к успеху любой проект? Об этом наверняка мечтают практически все руководители. И хотя мечта эта во многом сравни желанию «сорвать джек-пот», научные (и не очень) попытки вывести формулу идеальной команды не прекращаются. Одни компании тратят огромные деньги на подбор персонала «по психологической совместимости» и проведение тимбилдингов, другие приглашают психологов и коучей.

Показателен пример Google, одной из самых успешных ИТ-корпораций в мире, которая пыталась вывести формулу идеальной команды.

Вкратце история такова. В 2012 году Google запустила Project Aristotle — проект, в ходе которого исследователи изучали особенности взаимодействия членов каждой из команд, работающих в Google. Аналитики попытались понять, почему одни команды добиваются успеха, а другие проваливаются. В ходе исследования рассматривались вопросы, связанные с личными характеристиками людей, работающих в успешных командах. Были ли у них какие-то общие интересы? Как часто члены команд общаются вне офиса? Есть ли у них общие хобби? Каков их уровень образования? Каковы их темпераменты? И т.д. и т.п. Сотрудники Project Aristotle изучили 180 команд, работающих в компании, однако никаких доказательств того, что состав команды каким-то образом влияет на ее эффективность найдено не было. Некоторые из групп, принявших участие в исследовании, состояли из хороших друзей, которые постоянно общались вне работы. Другие говорили друг с другом только на совещаниях. Кому-то для успеха был необходим сильный менеджер, другие предпочитали «плоскую» структуру. Две совершенно одинаковые команды могли показывать разительно отличающиеся результаты.

Однако сотрудники Project Aristotle на этом не успокоились и приступили к поиску так называемых «групповых норм» — негласных правил, регулирующих взаимоотношения между членами команды. Найти единую модель здесь также не удалось: в некоторых командах было принято перебивать друг друга — такое поведение поощряли и менеджеры, которые поступали схожим образом, когда говорил кто-то другой. В других группах сотрудники выслушивали друг друга, прежде чем взять слово. Одни на совещаниях обсуждали планы на выходные, другие предпочитали говорить только о бизнесе. Аналитики выделили десятки правил, и многие из них противоречили друг другу. Выяснить, что лучше — позволить работникам говорить столько, сколько они хотят, или направлять их и прерывать дебаты, если они зашли не туда, куда нужно — не удалось. Так же как определить, работает ли команда эффективнее, когда ее члены открыто выражают свое несогласие друг с другом, или стоит по возможности подавлять конфликты.

Наиболее однозначным выводом исследования стал факт, что сотрудники не хотят, приходя на работу, оставлять все свои личные переживания «за порогом», им нравится, когда коллеги их выслушивают и поддерживают. При этом парадокс заключается в том, что исследование миллионов данных привело Google к тому же выводу, который и так хорошо знаком большинству эффективных руководителей. В лучших командах сотрудники слушают друг друга и демонстрируют чувствительность к чужим эмоциям и потребностям.

Впрочем, сотрудники корпорации уверяют, что совсем уж бессмысленным исследование назвать нельзя. По крайней мере команда Project Aristotle столкнулась с термином «психологическая безопасность» и уже осознанно приняла ее на вооружение. Речь идет о существующей в коллективе атмосферы, которая придает ее членам чувство уверенности, что другие члены команды не осудят за высказанное им мнение и не заставит чувствовать себя неловко. Такой безопасный психологически климат в команде, по мнению сотрудников Google, всегда выгодно отличал все успешные команды от других коллективов. Один из разработчиков признавался: ситуация, когда руководитель команды всегда прямо выражает свое мнение, создает для сотрудников безопасное пространство для экспериментов.

Далее исследователи поставили задачу найти способы, которыми можно создавать в команде психологически безопасную среду. В конце 2015 года члены Project Aristotle поделились результатами исследования с другими работниками Google. Однако им так и не удалось найти эффективный способ создания в коллективе атмосферы психологической безопасности.

Подобные исследования, конечно, проводились, и ранее. Так, в 2008 году группа психологов из MIT, Университета Карнеги-Меллонаи Юнион Колледжа решила выяснить, как общий уровень IQ команды зависит от IQ каждого из ее членов. Главный вывод, к которому пришли ученые: когда дело касается интеллекта группы, целое не равно сумме его частей.

Исследовав поведение 699 человек, аналитики пришли к выводу, что эффективные команды от неэффективных отличало то, как их члены относились друг к другу, прислушивались к мнению других. И хотя вывести единой формулы исследователям не удалось, получилось выявить две общих закономерности.

Первая заключалась в том, что группы с явным доминирующим лидером были менее эффективны, чем демократичные группы, в которых все члены высказывались на равных. В некоторых командах каждый сотрудник брал слово по каждой задаче, в других каждый говорил только о том, что ему хорошо известно, но в целом пропорции оставались одинаковыми.

Второй аспект, который заметили ученые, связан с тем, что в успешных командах сотрудники хорошо «чувствовали» друг друга. По жестам, мимике и тону коллеги они могли сказать, какое у него настроение и что он сейчас чувствует. Был даже сделан вывод, что серьезное воздействие на эффективность в решении задач оказывает количество женщин в группе. Причем к модной нынче гендерной теме этот эффект имеет косвенное отношение. Он объясняется тем, что женщины обладают более высоким уровнем синтонности*, нежели мужчины, и именно ее, а не пол участников, следует называть главным фактором продуктивности действий коллектива. Исследование еще раз пока показало, что набирать в команду исключительно «звезд» — плохая стратегия, а в любой коллектив надо брать человека-медиатора, который будет ко всем прислушиваться и гасить конфликты. И, конечно, необязательно женщину, чуткий мужчина тоже подойдет.

Существуют различные советы, как создать успешную группу. Так, в некоторых учебниках руководителю рекомендуется, во-первых, искать заинтересованных лиц — людей, которые имеют причины и желание решить какой-то вопрос с желаемым для группы результатом. Во-вторых, помнить, что каждый имеет свою систему ценностей и мотиваций, и учитывать это. В-третьих, при решении любого вопроса с женщиной необходимо ей понравиться. Впрочем, сегодня, речь уже идет не только о женщинах. И, наконец, четвертый совет гласит: для улучшения общения думайте о мотивах партнера и используйте это знание.

Можно ли благодаря этим советам создать идеальную команду? Скорее всего нет. Однако избежать каких-то ошибок, учитывая эти не слишком сложные правила, наверняка получится.

И, конечно, не стоит забывать о психологической совместимости — наверное, одной из самых исследованных и очевидных вещей, необходимых для создания работоспособной команды. Причем при работе в группе психологическая совместимость может являться результатом «взаимодополнительности» партнеров. Такую совместимость в деловом общении называют срабатываемостью. Это отдельная и не менее интересная тема.

Источник: Наталья Басина, crn.ru