31 августа 2018 г.

Продолжая свой путь цифровой трансформации, организации приходят к осознанию, что цифровой бизнес это не просто покупка новейшей технологии — он требует значительных изменений корпоративной культуры и используемых систем. Новое исследование Gartner выявило, что лишь немногие организации оказались способны успешно расширять свои цифровые инициативы за рамки экспериментирования и пилотных проектов.

«Дело в том, что цифровой бизнес требует иных знаний и навыков, приемов работы, организационных моделей и даже другой культуры, — пишет в пресс-релизе Маркус Блош (Marcus Blosch), вице-президент исследования Gartner. — Перестроить организацию, созданную с прицелом на структурированный, упорядоченный, ориентированный на процессы мир, в такую, которая будет нацелена на экосистемы, адаптацию, обучение и экспериментирование, весьма трудно. Одни организации справятся с таким переходом; другие, которые не смогут измениться, отстанут от жизни и будут вытеснены [с рынка]».

Gartner выявил шесть препятствий, которые необходимо преодолеть ИТ-директорам, чтобы их организации успешно перешли на рельсы цифрового бизнеса.

1. Культура, сопротивляющаяся переменам

Цифровая трансформация может быть успешной только в условиях непрерывного взаимодействия. Люди должны быть способны работать сообща через существующие границы и пробовать новые идеи. В действительности же большинство организаций застряли на стадии сопротивляющихся переменам отдельных подразделений и иерархических структур.

«Культура — это „темная материя“ в организации: вы не можете ее увидеть, но она проявляется со всей очевидностью, — пишет Блош. — Проблема в том, что многие организации выстроили иерархическую культуру с четкими границами областей ответственности. Цифровая инновация требует противоположного: взаимодействующих, самоуправляющихся „сборных“ (cross-functional) команд, не боящихся неопределенных результатов».

ИТ-директорам, стремящимся развивать цифровую культуру, следует начать с малого: найдите мыслящих по-новому людей, сформируйте из них команду цифровой инновации и оградите ее от остальной части организации, чтобы дать возможность новой культуре развиваться. Точки соприкосновения между командой цифровой инновации и давно сложившимися командами могут затем использоваться для распространения новых идей и новой культуры.

2. Нежелание делиться и взаимодействовать

Отсутствие готовности делиться наработками и действовать сообща является проблемой не только на уровне экосистемы, но и внутри организации. Вопросы интеллектуальной собственности и управления процессами, информацией и системами приводят к нежеланию делиться своими знаниями. Цифровая инновация с ее тесно взаимодействующими комплексными (cross-functional) командами весьма отличается от того, к чему привыкли сотрудники — очерченным функциям и иерархиям, так что сопротивление неизбежно.

«На ранних стадиях не обязательно „обратить в новую веру“ всех. Постарайтесь найти области, где интересы пересекаются и берите это за отправную точку. Стройте „первую версию“, проверьте идею и, опираясь на успех, продвигайтесь дальше, к следующему шагу», — советует Блош.

3. Неготовность организации

Многие руководители организаций захвачены идеей цифрового бизнеса. Но когда ИТ-директор или директор по управлению данными хотят начать процесс трансформации, оказывается, что в организации нет нужных навыков или ресурсов.

«ИТ-директорам нужно оценить „цифровую готовность“ организации, чтобы обрести понимание, насколько готовы к новому ее подразделения бизнеса и ИТ-отдел, — рекомендует Блош. — Затем опирайтесь на первопроходцев, готовых к переменам и к переходу на цифровые рельсы. Но имейте в виду, что цифровые методы могут просто не годиться в определенным частях организации».

4. Отсутствие нужных навыков

Большинство организаций выстроены по привычной схеме отделов с определенными функциями: ИТ, продаж и т. д., — которые прежде всего нацелены на выполнение этих функций. Изменения в такой среде будут проходить медленно.

Цифровая инновация требует, чтобы организация приняла другой подход. Персонал, процессы и технологии переплетаются, чтобы создать новые бизнес-модели и услуги. Сотрудникам нужны новые навыки, нацеленные на инновацию, перемены и креативность, а также сами эти новые технологии — искусственный интеллект (AI) и интернет вещей (IoT).

«Чтобы справиться с отсутствием нужных навыков, возможны два подхода: развитие существующего и параллельный поток, — пишет Блош. — В мелких или более инновационных организациях можно скорректировать должностные обязанности сотрудников, чтобы они включали больше навыков и компетенций, необходимых для цифрового перехода. В других организациях имеет смысл бимодальный подход — создание отдельной группы с необходимым набором навыков, чтобы вводить инновации».

5. Текущие рабочие процессы будут тормозом

Мало иметь персонал с новыми навыками — нужно иметь процессы, которые позволят этим людям эффективно работать. Высокоструктурированные и медленные традиционные процессы не годятся в мире цифрового бизнеса. Тут нет уже готовых, проверенных моделей, чтобы их внедрить, — каждая организация должна сама найти тот путь, который больше всего ей подходит.

«Некоторые организации могут пойти по пути отдельных линеек продукции в своих цифровых инновациях, потому что он допускает последовательное приближение. Инновации операционных аспектов могут идти своим путем, пока команда цифровой трансформации не наберется достаточно опыта, чтобы расширить охват и поделиться своими наработками со всей организацией», — поясняет Блош.

6. Путь не будет легким

Как правило, технически сложно и дорого совершить переход к цифровому бизнесу. Разработка платформ, изменение организационной структуры, создание экосистемы партнеров — всё это требует времени, ресурсов и денег.

Если брать долгосрочную перспективу, то компании должны выстраивать организационные возможности, которые упростят и ускорят такие перемены. Для этого им следует разработать платформную стратегию, которая позволит вводить последовательные перемены и принципы проектирования, и затем выстраивать новые услуги на основе этой платформы и ее сервисов.

Источник: Пресс-служба компании Gartner