29 марта 2019 г.

Одна голова хорошо, а коллектив — лучше? Оказывается, далеко не всегда интенсивные коммуникации в команде ведут к достижению наивысшей продуктивности. Взаимовлияние вовлечённых в цифровое взаимодействие людей может быть и негативным — что в итоге сказывается на эффективности выполнения стоящих перед ними задач, будь то в науке, на производстве или в бизнесе.

Внимание! Внимание!

В «Трудах национальной академии наук США» (Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America) недавно была опубликована статья под интригующим названием «О том, как спорадические перерывы в общении укрепляют коллективный разум» (How intermittent breaks in interaction improvecollective intelligence). Её авторы, Этан Бернштейн (Ethan Bernstein) из Гарвардской школы бизнеса, Джесс Шор (Jesse Shore) из Бостонского университета и Дэвид Лазер (David Lazer) из Института количественных социальных наук при Гарвардском университете, пришли к выводу: коллектив справляется с рабочими задачами лучше, когда интенсивность социальных взаимодействий внутри него снижена.

Всё дело — в способности каждого отдельного человека концентрировать внимание на той или иной задаче. Точнее, в принципиальной ограниченности такой способности. Маркетологи за последние десятилетия хорошо усвоили термин «экономика внимания», отражающий непреложный факт: основной ресурс, за который сражаются представители бизнеса на рынке широкого потребления, — это именно человеческое внимание.

Ещё в середине прошлого века первостепенное значение имели развитое масштабируемое производство, продуманная организация канала поставок, широкая сеть розничных торговых точек. В нынешних же условиях, когда возможности OEM/ODM-фабрик практически неисчерпаемы, глобальная логистика отлично развита, а Интернет даёт возможность достучаться буквально до каждого потенциального покупателя, на первый план выходит вопрос того, как привлечь — и удержать! — внимание потребителя в отношении именно своего товара либо услуги.

Задача эта нешуточная: ресурс внимания ощутимо конечен, а ведь за него, помимо маркетинговых отделов ориентированных на розницу компаний, бьются и представители медиаиндустрии, и политики, и социальные сети. По оценке исследования Data Never Sleeps 5.0, в 2017 г. каждую минуту пользователи одного только сервиса Tumblr публиковали 74 тыс. постов, на сайте Spotify появлялось 134 никем прежде не слышанных музыкальных композиции, в Instagram выкладывали 46 тыс. свежих фото, Twitter пополнялся 456 тыс. новых твитов.

Ежедневно, как свидетельствовал Forbes прошлой весной, человечество вкупе с созданными им устройствами генерировало 2,5 квинтиллиона байт данных, — и сегодня этот показатель наверняка ещё выше. Неудивительно, что всё больше экспертов предрекают «экономике внимания» скорую естественную смерть — от острой недостаточности этого самого внимания. Плюс к тому — от чрезмерного роста затрат на следование заданным ею трендам.

Детальная оптимизация взаимодействий с потенциальными потребителями в соцсетях требует всё больших усилий, оттягивает на себя всё более крупные бюджеты — но даёт в итоге ощутимо слабеющий выхлоп, поскольку решительно все конкуренты данной конкретной компании заняты в это время ровно тем же самым. Попытками привлечь внимание как можно более широкой аудитории — а не работой над совершенствованием самих промотируемых товаров и услуг.

Внутри коллектива компании — работает ли данное подразделение по основному её профилю, занято ли оно маркетингом или логистикой, — внимание сотрудников также представляет собой конечный ресурс. От того, какую долю своего внимания каждый работник посвятит решению стоящих перед ним производственных задач, напрямую зависит эффективность их решения — и итоговый успех всего коллектива в целом.

Острова в океане

Так вот, в исследовании Бернштейна с коллегами, о котором шла речь в самом начале, сделан в этой связи нетривиальный вывод. А именно: группа, участники которой трудятся над одной и той же проблемой, но взаимодействуют при этом не непрерывно, а лишь время от времени, оказывается более продуктивной, чем постоянно «сверяющая часы» группа с высоким уровнем социальных контактов между её участниками.

Традиционные средства рабочих коммуникаций между сотрудниками — это живое общение (где угодно, от переговорной до курилки), телефонный разговор, письменный циркуляр. Все эти способы требуют немалых затрат усилий, времени и всё того же внимания, и хотя бы по одной этой причине не могут занимать всё рабочее время. А значит, в интервалах между сессиями традиционных коммуникаций у каждого сотрудника волей-неволей возникают «оазисы уединения», в которых он остаётся один на один с выделенным ему фронтом работ — и решает свою непосредственную задачу. Затем наступает время очередной сверки часов, рабочая группа оценивает свой прогресс, вносит коррективы в персональные задания — и каждый снова возвращается к продуктивной одиночной работе на своём персональном участке.

Как показали в своём исследовании Бернштейн с коллегами, в современных условиях эта прекрасно действовавшая прежде схема даёт всё более ощутимые сбои. Все теперь непрерывно находятся онлайн; каждый участник группы постоянно открыт для контакта с каждым — по электронной почте, через мессенджеры, внутрикорпоративные чаты и социальные сети.

«Оазисы уединения» практически исчезли: даже если руководитель или коллега просто «висит» в окошке мессенджера и ничего по работе не пишет, чрезвычайно трудно избавиться от ощущения того, что он стоит непосредственно за плечом и внимательно смотрит в экран. Сотрудник гораздо чаще отвлекается на коммуникации внутри группы, нередко даже не связанные напрямую с решаемой ею задачей, и потому в гораздо меньшей степени, чем прежде, способен концентрировать внимание на персональном фронте работ.

Бернштейн с коллегами заключают, что для повышения эффективности групповой работы её организатору необходимо идеально провести коллективную лодку между Сциллой полной изоляции сотрудников (когда каждый достигает максимальной продуктивности, но общие нескоординированные усилия дают низкокачественный результат) и Харибдой гиперкоммуникативной среды, где все без устали общаются со всеми (задача решается в верном направлении за счёт непрерывной выверки курса, но движение к цели выходит медленным по причине низкой индивидуальной продуктивности участников).

Почти наверняка руководителям подразделений придётся переступить через серьёзный психологический порог, ограничивая использование новомодных высокотехнологичных средств коммуникаций и тем самым снижая уровень прямого контроля над подчинёнными. Но если этого не сделать, есть все шансы отстать в конкурентной борьбе от коллег по рынку, которые первыми осознают ограниченность ресурса внутрикорпоративной «экономики внимания».

Источник: Максим Белоус