13 мая 2019 г.
Фраза «гарантия работы в офисе!» из рекламных газет
Дистанционная занятость очевидно предпочтительна для волевых, целеустремлённых сотрудников, которые самостоятельно, в отсутствие стоящего над душой менеджера способны эффективно выполнять порученное дело. Но выгоден ли переход к распределённому офису для бизнеса? Финальную точку в этом вопросе решил поставить Google, один из крупнейших глобальных работодателей.
Исследование, которое проводилось на протяжении двух лет, охватило 5600 компаний в США, Европе, Африке и на Ближнем Востоке. Значительная доля изученных бизнес-структур располагала филиалами в разных городах, странах и даже на разных континентах, что уже подразумевает определённую специфику в организации их работы. Взаимодействие между сотрудниками подразделений из разных часовых поясов не так уж сильно отличается по сути от контактов между работающими дистанционно из дома коллегами.
Первая из проверенных в ходе исследования гипотез, кажущаяся интуитивно очевидной, формулируется так: «Предприятие с дистанционно взаимодействующими сотрудниками работает менее эффективно, чем аналогичная компания, персонал которой в рабочее время физически сосредоточен в одном здании». Ответственная за работу над этим проектом Вероника Гилрейн (Veronica Gilrane), менеджер подразделения Google People Innovation Lab, с удовлетворением отметила, что данная гипотеза за два года исследований не подтвердилась.
С одной оговоркой, правда: сотрудники распределённых офисов в среднем подвержены большему стрессу, чем регулярно приходящие в одно и то же здание работники. Объясняется это ростом нервозности из-за нужды ради каждого, даже непродолжительного, совместного обсуждения согласовывать распорядки нескольких людей из разных часовых поясов. Исследователи из Google советуют: чтобы снизить давление на принимающий участие в телеконференциях персонал, к организации таких виртуальных дискуссий следует применять гибкий подход.
А именно: не устанавливать раз и навсегда жёсткое расписание, а проводить телеконференции так, чтобы ни одна из участвующих сторон не оставалась постоянно в проигрыше. Если сегодня виртуальная переговорная открывается в удобное для одного из филиалов время, значит, на следующей неделе совещание должно стартовать когда удобнее другому (пусть даже гораздо меньшему и отдалённому от центра) отделению. Подобная гибкость помогает укреплять ощущение вовлечённости сотрудников из всех часовых поясов в одно общее для компании дело.
Ещё одна рекомендация менеджменту от команды Вероники Гилрейн, подходящая как для классических компаний со множеством филиалов, так и для распределённых офисов с единичными дистанционно работающими сотрудниками, — поддерживать командный дух. В самой People Innovation Lab для этого предусмотрены еженедельные получасовые «телепосиделки», общие собрания в виртуальной переговорной без какой бы то ни было заранее определённой повестки. Фактически, люди в ходе этих посиделок просто судачат о том и о сём, попивая кофе, видят друг друга в лицо — пусть и на экране монитора, — и бессознательно формируют коллективную общность.
При этом, подчёркивают исследователи, в организации, практикующей различные типы занятости, необходимо устанавливать чёткие внутренние правила — чтобы привязанные к офису сотрудники не ощущали себя обделёнными по сравнению с теми, кому дозволено работать дистанционно. Например, каждый без исключения работник, чьи должностные обязанности в принципе не предусматривают постоянного присутствия в офисе, должен иметь право хотя бы один день в неделю заступать на работу из дома, из парка, из коворкингового пространства, из кафе и т. п.
Или же, если такая привилегия доступна не каждому, всем должны быть ясны чёткие критерии, на основании которых разрешается дистанционная занятость: скажем, достижение строго определённого ключевого показателя эффективности (KPI). В этом случае у сотрудников появится дополнительный стимул повышать эффективность труда, а работодатель заведомо останется в выигрыше. Не способные к самоорганизации сотрудники продолжат работать по старинке, под присмотром, а передовые кадры получат возможность раскрыться в полную силу вне офисных стен.
И всё-таки, даже если каждый сотрудник станет в итоге отлично мотивированным и высокопроизводительным наедине с собственным компьютером, следует ли полностью отказываться от традиционных офисных переговоров, заменяя и их телеконференциями? Оказывается, смысл в этом есть, поскольку таким образом неожиданно повышается эффективность заседаний и растёт качество принимаемых решений.
Недавнее изложение в The New York Times результатов многолетних исследований именитой лаборатории Lawrence Berkeley свидетельствует: качество воздуха в переговорных комнатах заметно влияет на когнитивные способности заседающих. В отсутствие интенсивного притока атмосферного кислорода извне (а офисные кондиционеры, как правило, просто прогоняют через себя уже находящийся в помещении воздух) концентрация диоксида углерода неуклонно растёт. И чем выше эта концентрация, тем сложнее оказывается дышащим таким воздухом людям сосредоточиваться на рассматриваемых вопросах и принимать по ним верные решения.
Иными словами, от совещания в формате телеконференции, участники которого сидят на лавочках в парках либо в собственных квартирах у открытых окон, толку выходит больше, чем от переговоров точно такой же продолжительности в душной (хотя формально и кондиционируемой) закрытой комнате. Учитывая вдобавок, в какие суммы обходится аренда офисов в крупных городах, эксперты делают вывод о том, что с течением времени дистанционная занятость начнёт становиться новой нормой даже в средних и совсем небольших компаниях. Конечно же, рекрутерам придётся в этих условиях прикладывать дополнительные усилия, чтобы выискивать способных эффективно работать в одиночку сотрудников, а менеджерам — становиться подлинными специалистами по управлению распределённым персоналом и его мотивации к совместному труду ради общего блага.
Источник: Максим Белоус, crn.ru
