Проект – дело тонкое

11 декабря 2019 г.

«Не отступать и не сдаваться»

(лозунг гильдии руководителей проектов)

В чем главный секрет успешного проекта? И где кроются корни его неудачи? Как сформировать такую команду, которая справится со всеми трудностями и будет правильно взаимодействовать с заказчиками и стейкходерами? Сегодня для большинства компаний эти вопросы являются более чем актуальными. Хотя бы потому, что «на менеджера проекта» (Project Manager, PM) специально в институтах не учат. Конечно, в последнее время предлагается много специальных курсов. Однако даже их организаторы честно признаются: прохождение любого из них еще не делает из человека менеджера проекта: необходимы практика и опыт. Чаще всего PM вырастают (или их выращивают) внутри компаний из ассистентов и специалистов, которые хотят развиваться. Зачастую карьерный путь менеджера проектов в ИТ начинается со стажера в разделе разработки. Проектный менеджер сейчас — одна из самых востребованных специальностей, спрос на нее превышает предложение. Например, на сайте hh.ru по запросу «менеджер проекта» выпадает около 4 тыс. вакансий от различных компаний.

Работа проектного менеджера требует знаний и умений в различных областях, большой психологической устойчивости, и постоянной практики. Очень показательным было мероприятие под названием «Проектная исповедь», организованное компанией «Ростелеком». Спикерами выступали руководители проектов, среди слушателей большинство составляли также руководители проектов. Выступающие делились своими «факапами» и удачными способами их преодоления. По большому счету все это напоминало сборище клуба по интересам, когда каждый участник встает и говорит: «Здравствуйте, меня зовут Х, и я менеджер проекта». Впрочем, можно с уверенностью сказать, что новый формат оказался удачным — доклады слушались легко, круглые столы проходили весело, а общение происходило не только в «оффлайне», но и в онлайне, в специально созданной сети. После выступлений спикеров проводились круглые столы, на которых участники мероприятия делились историями по предложенным темам: «Многобожие заказчиков: как управлять steakholders», «Святой дух команды: энергия лидера и команды», «Продуктовая индульгенция: как работать с факапами», «Мученики внедрения: работа без плана». Задача организаторов заключалась не только в том, чтобы провести интересное мероприятие, но и привлечь под знамена РМ новых единомышленников из других компаний.

Братья по цеху

По словам руководителя разработки цифровых продуктов «Ростелеком» Леонида Новожилова, в компании считают, что одним из перспективных направлений развития бизнеса является создание профессиональных гильдий — самоорганизованных сообществ, участники которых работают в разных подразделениях и структурах и, как правило, даже не знают о существовании друг друга. Особенно часто с таким сталкиваются в крупных организациях. Гильдия же охватывают все компании и отделы корпорации, и с ее помощью можно наладить профессиональное общение специалистов, объединить экспертизу из разных подразделений, устроить обмен опытом между теми, кто хочет расти. И находить лучшие практики внутри группы компаний.

«Ростелеком» помогает таким сообществам складываться и готов тратить деньги на повышение профессионального уровня сотрудников. Сегодня в организации есть гильдии по проектному управлению, аналитике, большим данным. Год назад приняли решение (причем инициаторами выступили сами сотрудники) создать специальное комьюнити руководителей проектов. Это экспертное сообщество объединяют людей из принципиально разных команд. Внутри гильдии вырабатывается совместный инструментарий, общие практики разработки для всей компании. Лидерами сообщества могут быть и руководители подразделений, и рядовые сотрудники, энергии которых хватает на движение «вверх».

Создание профессиональных сообществ — хорошая практика для компаний, которые делают ставку на создание эффективных команд внутри каждого подразделения. А различные «тимбилдинги» в таких структурах, несомненно, более продуктивны. Леонид Новожилов рассказал, что гильдия проектных менеджеров «Ростелекома» уже проводила совместные деловые игры бизнес- и ИТ-менеджеров из всей компании.

«Такие мероприятия помогают участникам оценить свои слабые места, набраться опыта у коллег, с которыми они не пересекаются по работе, — подчеркивает Новожилов. — За участие в гильдии мы ничего не платим — они держатся на энтузиазме участников. Может прозвучать пафосно, но когда люди уже сложились как эксперты, они ищут новые смыслы: сделать лучший продукт, получить признание, изменить рынок».

По мнению идеологов профессиональных сообществ, они должны выходить за рамки не только подразделений компании, но и одной конкретных организаций, объединять всех профессионалов.

«И опыт, сын ошибок трудных...»

Менеджерам проектов приходится решать самые разные проблемы, причем зачастую находить правильное решение надо «на бегу». Руководитель проектов «Ростелеком» Максим Фролов рассказал о таком методе как экстремальное управление проектами*, который пришлось применять его проектной команде. Речь шла о разработке и внедрении во всех регионах РФ SQM (Service Quality Management) — системы мониторинга и управления качеством цифровых услуг «Ростелекома». А перед этим нужно было провести обследование всей инфраструктуры услуг компании по всей России. И проработать технические решения для каждого из 8 макрорегионов, где представлен «Ростелеком». Причем выполнить все эти задачи надо было за 10 месяцев. По словам Максима Фролова, оптимальный метод внедрения команда нашла «в процессе», пробуя различные походы. Пытались применять и классический подход, и модный «аджайл» и более гибкий — гибридный метод. Однако все они не подошли. При этом Максим Фролов уверен: экстремальное управление проектами — не панацея, использовать его в любом проекте не следует. Таким образом, главный совет «от Максима Фролова» звучит довольно просто: «Однозначно сложных проектов не существует, каждый из них „живет“ в бизнес—изменяющимся мире. Руководителю проекта и его команде не стоит бороться с изменениями, их задача — найти приемы управления „хаосом“. Ну и самое главное — все решения выстраиваются на основе здравого смысла и человеческого фактора».
Вот так выглядит хит-парад ежедневных «проектных ловушек», главных тормозов любого проекта, по версии Максима Фролова:

• Широковещание — письма для всех, на которые никто не отвечает.
• Взаимное ожидание — каждая сторона участница процесса ждет от другой реакции.
• Письма из космоса — проблема, связанная с тем, что люди не умеют правильно коммуницировать друг с другом.
• Непонимание связи задачи с целью проекта — требуется выполнение задач, которые никак на проект не влияют.
• «Я им сказал, а они не сделали» — постановка задачи непонятно кому.
• «Это не моя зона ответственности» — попытка подменить решение задачи поиском виноватого.
• «Давайте получше проработаем это решение» — но руководителю не надо идеально, надо, чтобы работало.
• «Мы пустили этот вопрос по процедуре» — так говорят, когда не хотят ничего делать.

Знаток душ человеческих

Проектный менеджер должен не только понимать, какими техническими средствами и способами лучше всего решить поставленную задачу, но и быть первоклассным психологом. Потому что успех любого проекта в первую очередь зависит от людей, правильно созданной команды. Получится решить все проблемы, связанные с человеческих фактором — и проект будет обречен на удачу.

Показательным было выступление старшего руководителя направления «Сбербанка» Юрия Милютина под говорящим названием «Между анархией и абсолютным контролем». По его мнению, чтобы наладить оптимальную работу, руководитель должен прежде всего принять: сделать все сам он не сможет! Главное, что должен делать грамотный менеджер проекта — научиться делегировать полномочия и тесно общаться с руководством, которое точно так же заинтересовано, чтобы проект был реализован. В качестве примера Юрий Милютин рассказал, как его команда реализовала проект по переписке с языка С на Java одного серьезного промышленного приложения «Сбербанка». Над проектом работало несколько отдельных команд (и со стороны банка, и со стороны подрядчика, и отдельная команда тестирования), к тому же они находились в разных городах. Большую часть времени команды проводили в ссорах, искали, кто в чем виноват и кому надо исправлять ошибки. Главная причина всех неудач крылась, по словам Милютина, в конкуренции между командами. То есть в человеческом факторе. Тут было все: и противостояние «столица-регион», и «классовая вражда разработчиков и бизнеса» и многое другое. Руководитель команды нашел изящное решение — «перетасовал» команды как заправский штатный психолог. Кроме того всех разместили в одном офисе. Были построены кросс-функциональные, самодостаточные команды, в состав которых входят тестировщики, администраторы и представители бизнеса. В результате вопросы решают быстрее и качественнее.

При этом Юрий Милютин советует: принимать судьбоносные решения надо после серьезного анализа. Следует поработать хотя бы несколько недель с командой, решить несколько задач, посмотреть на процесс глазами разработчика. Затем собрать информацию и заручится поддержкой опытных и влиятельных коллег. Сотрудники боятся совершать ошибки и поэтому ищут виновных среди других. Для решения этой проблемы стоит использовать такой подход как «культура взаимопомощи» — объяснять, показывать и доказывать сотрудникам, что все они — одна команда и делают общий продукт. Допускать ошибки нестрашно, зато репутационные очки начисляются за слаженную, совместную работу.

По оценкам Юрия Милютина, наиболее перспективными с точки зрения влияния менеджера проекта выглядят так называемые «автономные команды». В такой команде есть Team Leader, который способен решить все технические вопросы, рутинные задачи. А руководитель (Area Leader) устраняется из тактических процессов, сохраняя за собой управленческие и стратегические функции. Причем на роль Team Leader Юрий Милютин советует брать уже существующего неформального лидера команды. Такой подход не только позволяет команде работать без постоянного присутствия руководителя, но и открывает для сотрудников возможности роста в компании.

«И вот вы построили структуру, которой довольны. Она работает без вашего прямого участия, — резюмирует Юрий Милютин. — Вы победили конфликты, можете влиять на судьбу проекта. Что делать дальше? Вырастить из Team Leader своего приемника — Area Leader. Только после этого вы будете уверены за судьбу проекта и сможете расти дальше».

Источник: Наталья Басина, crn.ru