12 декабря 2019 г.
История создания АО «Форт Диалог» берет свое начало в 1987 г., когда в Москве было создано одно из первых совместных советско-американских предприятий в области вычислительной техники — СП «Диалог».
Учредителями с советской стороны выступали КАМАЗ, МГУ, Вычислительный центр академии наук СССР и еще ряд организаций. С американской стороны — чикагский бизнесмен Джо Риччи (компания MPI). Идейным вдохновителем и основателем предприятия был Петр Зрелов, профессионал в области АСУ и вычислительной техники, заместитель директора по экономике КАМАЗА.
А в 1989 г. после выхода первой редакции закона «Об акционерных обществах», СП «Диалог» решил преобразовать свои филиалы в дочерние акционерные общества. 6 июня 1990 г. такое решение было принято и по филиалу в Набережных Челнах.
29 декабря 1990 г. АО «Форт Диалог» было внесено Минфином СССР в реестр акционерных обществ под номером 69 и стало одним из первых АО в России.
В 2014 г. в жизни АО «Форт Диалог» произошли значительные изменения. Владимир Нитенко, один из создателей, передал оперативное управление новому генеральному директору — Кириллу Полетаеву, а головной офис системного интегратора переехал не просто в другой город, а в другой регион. Помню, как я высказывала сомнения, что компания сможет пережить эти изменения — на ИТ-рынке немало примеров неудачной передачи руководства бизнесом. И вот по прошествии 5 лет с радостью признаю, что сомнения были напрасными. «Форт Диалог» прекрасно себя чувствует — за 5 лет оборот компании увеличился в 2 с лишним раза. Мы попросили участников процесса поделиться с нашими читателями секретами успешной передачи бизнеса.
CRN/RE: Что за эти 5 лет было самое сложное?
Кирилл Полетаев: Для меня, пожалуй, самыми сложными были 2014 и 2018 гг. На протяжении первого года ситуация более-менее ясна, принимаешь дела, во все вникаешь, ездишь по филиалам, знакомишься с людьми. Постоянно поступает большой объем информации — надо все структурировать, понять и главное — решить, за что браться в первую очередь. И, судя по всему, мы все сделали правильно: начиная с 2015 г. компания вновь начала расти. В 2018 г. у нас возник ряд проблем, и одной из них как раз и был резкий рост оборотов. Мы вошли в число крупнейших налогоплательщиков региона, но существовавшие в компании бизнес-процессы и система их администрирования не успевали за этим ростом, и к 2018 г. они перестали соответствовать размеру нашего бизнеса.
Вот лишь один пример. В «Форт Диалоге», во избежание излишней бюрократии и с целью максимально оперативного реагирования на запросы клиентов, всегда была достаточно демократичная система контроля. Но в какой-то момент стало понятно, что она уже не дает возможности полного контроля над течением всех бизнес-процессов компании, необходимо внедрять более серьезные инструменты и учиться работать с ними. И речь идет не только о ПО, но и об организационных инструментах. В частности, с для усиления финансового контроля внутри компании была введена должность финансового директора, а эффективность работы специалиста теперь оценивается в том числе и по экономии денежных средств предприятия, что в конечном итоге позволяет поддерживать оптимальный уровень цен на наши услуги. В настоящее время крупный бизнес требует другого подхода к оценке своей эффективности. Бизнес-процессы должны вестись не в ущерб компании.
И для нас это стало серьезным шагом в развитии. Общими усилиями, мы прошли через эту трансформацию, в том числе и благодаря тому, что Владимир Борисович включился в решение всех вопросов. И сейчас мы вновь набираем обороты. Но 2018 г. был для меня действительно важным этапом. По сравнению с 2014 г. в 2018 г. я был уже действующим генеральным директором, который должен в короткие сроки принимать оперативные управленческие решения в нестандартных ситуациях.
CRN/RE: Тем не менее передача управления бизнесом в вашей компании прошла успешно, что получается далеко не у всех. Что же необходимо, чтобы все получилось?
Владимир Нитенко: Собственнику очень важно уметь подбирать адекватных людей и создавать в компании адекватную атмосферу. Кроме того, я уверен, что успешно передать управление компанией можно только человеку, который и до того, как стал ее руководителем, чувствовал себя не просто одним из подчинённых, а партнером. И очень важно это партнерство, которое должно родиться раньше, чем начнется процесс передачи, сохранить и после его завершения. А для этого в компании должна быть атмосфера взаимного уважения между собственниками и персоналом. Это важно и для того, чтобы собственник мог предвидеть действия нового руководителя, и чтобы новый руководитель был уверен, что влияние, оказываемое собственником на бизнес, будет двигать компанию в правильном направлении и соответствовать его видению развития.
И, конечно же, ты должен доверять человеку, которому передаешь бизнес, и у тебя должны быть убежденность, что все делается правильно (если ты его как будто на войну отправляешь, то вряд ли будет результат), и готовность не уходить из бизнеса. Можно уйти из оперативного контура, но не из контура определения стратегических целей, контроля над реализацией планов и т.д.
Участие собственника в бизнесе необходимо. Наш бизнес такой, что нельзя просто вложить деньги и ждать дивиденды. При таком подходе собственник или финансовый инвестор через какое-то время может стать для компании чужим и потерять ее. Собственник должен управлять бизнесом, но только уже иными методами.
К. П.: Лет 10 назад в нашей компании уже была попытка передачи оперативного руководства. По моему мнению, в тот момент компания не была готова в полной мере к таким изменениям. Но Владимир Борисович как мудрый человек сделал из этого опыта определенные выводы, и 5 лет назад мне передавали компанию уже с учетом всех штатных и внештатных ситуаций.
Во-первых, практически невозможно передать управление бизнесом другому человеку, если собственник остается внутри компании и сидит рядом с новым руководителем. Все сотрудники по старой памяти продолжат приходить со своими вопросами к тому, к кому приходили и раньше. Но с момента моего вступления в должность Владимир Борисович и юридически, и фактически отошел от оперативного управления. При этом он не устранился, а принимает активное участие и в выстраивании общей стратегии развития, и в решении возникающих проблем. И его помощь неоценима. Например, сейчас создаются новые процедуры, и, учитывая опыт Владимира Борисовича, знание компании, мне кажется, что лучше него никто эти процессы не организует.
Кроме того, очень важно, что новым руководителем стал человек из компании, близкий по культуре, по духу, по ценностям. Мне кажется, что мы с Владимиром Борисовичем в этих вопросах действительно похожи. Поэтому для тех, кто разделял ценности прежнего руководства, кардинально ничего не изменилось. И основным подтверждением этого можно считать то, что ключевые сотрудники продолжили работать в компании. Хотя изначально, были и те, кто внимательно присматривался ко мне, но сейчас мы работаем как единый рабочий слаженный механизм.
То же самое и со стилем руководства: нельзя передавать компанию человеку, который придерживается другой системы управления. Ведь и коллектив, и все бизнес-процессы уже выстроены под систему управления прежнего руководителя, с учетом его оперативного и стратегического образа мыслей. Человеку с другим мышлением придется многое перестраивать, а значит, можно повредить и всю структуру, и саму компанию, и ее людей.
В-третьих, мне кажется, что как новому руководителю мне удалось стать лидером и показать новые направления в развитии компании. Надеюсь, что с учетом всех изменений у нашей компании появились новые возможности, и это вдохновляет наш коллектив на новые достижения.
CRN/RE: А есть что-то, что вы сделали бы по другому 5 лет назад?
В. Н.: Пожалуй, да. Основной принцип, которым мы руководствовались в тот момент — все бизнес-процессы компании передаются в том виде, в котором они существуют, один-в-один: при необходимости люди, которые отвечают за эти процессы, должны были выстроить их в Уфе, а затем либо вернуться, либо остаться в головном офисе. И лишь после постановки процесса можно его улучшать или трансформировать на усмотрение нового руководителя. Мы хотели минимизировать риски: слишком много изменений произошло, чтобы ещё и бизнес-процессы пустить на самотек. Но, к сожалению, не всё удалось продумать и предугадать. Часть процессов передались не очень хорошо. Это то, о чем говорил Кирилл Владимирович. Самым сложным оказалось передать управление финансами: компания выросла, вырос объём проектов, они стали сложнее, расширилась их география (теперь мы работаем не только в нашем родном Поволжье, но и практически по всей России — даже на Сахалине и Чукотке). Поэтому с уходом из компании человека, который был носителем знаний, был утерян определенный объем информации, и темп роста компании немного снизился.
Но несмотря на это, за 5 лет компания выросла больше чем в 2 раза. И сейчас мы видим резервы повышения экономической эффективности, которые не задействовали раньше. Конечно, при таком росте оборотов одновременно работать и над увеличением объемов, и над снижением издержек было достаточно тяжело. Но по итогам всех трансформаций, мы понимаем и знаем способы решения новых задач, поэтому можем отредактировать все необходимые бизнес-процессы, чтобы стать еще эффективнее.
А вообще организация финансового контроля, на мой взгляд, одна из самых важных задач для собственника. Чтобы быть уверенным, что компания будет дальше двигаться, он должен понимать, каким образом будет организовано управление в компании, и каким образом он будет контролировать результат.
К. П.: Я бы ничего не менял. Тогда сделать что-то по-другому было невозможно. Это как с ребенком. Можно дать ему лучшее образование, советы, которые, как кажется, подготовят его к жизни и помогут стать успешным. Но пока он сам не приобретет собственный жизненный опыт, из него не сформируется личность, готовая к решению трудных задач. Так и в бизнесе: необходимо в том числе и самому столкнуться с трудностями, понять причины их возникновения. Тебя могут о чем-то предупредить, но принимать решения и отвечать за них уже будешь непосредственно ты сам.
CRN/RE: А на что еще стоит обратить внимание тем, кто будет передавать свой бизнес, чтобы сделать этот процесс безболезненным?
В. Н.: Провести такую трансформацию безболезненно для всех не получится. Но чтобы быть уверенным в успехе, необходимо все подготовить.
Во-первых, человека. О том, что и как будет происходить, мы с Кириллом Владимировичем договорились примерно за 2 года до начала передачи.
Во-вторых, очень важно тщательно продумать передачу всех бизнес-процессов. У нас план был листов на 20, в котором были рассмотрены все вопросы: организация сбыта, закупок, управление финансами, кадрового обеспечения, безопасности, ИТ-обеспечения и т.д.
В-третьих, передавать компанию надо, когда она находится на взлете, чтобы новый руководитель достаточно быстро показал свою успешность, чтобы ему легче было завоевать авторитет. В стабильной или падающей компании сделать это будет гораздо сложнее: в начале к новому руководителю все равно относятся с недоверием. Поэтому мы запустили все процессы по передаче управления бизнесом, когда у компании был рост. Причём основной рост обеспечивала именно Уфа. Именно здесь были сконцентрированы наши финансовые и интеллектуальные ресурсы. И это помогло Кириллу Владимировичу уверено пересесть из одного кресла в другое, а сотрудникам компании поверить, что все сделано правильно.
Пять лет назад у Кирилла Владимировича уже был безусловный авторитет в Уфе. Но кроме Уфы у нас есть и другие филиалы. И в этом был риск. Например, для филиала в Набережных Челнах, который перестал быть головным офисом. Очень просто решать вопросы, когда бухгалтерия, закупщики, служба поддержки, продакты сидят рядом, и совсем другое дело, когда ты работаешь с ними дистанционно. И это объясняет, почему в 2015 г. в этом филиале был спад. Но уже через год динамика бизнеса сменилась на положительную. Для этого офиса изменения оказались крайне болезненными, и люди их крайне болезненно воспринимали. Но они видели, что компания в целом растет, растет ее прибыль и заработки сотрудников, и это помогало им верить, что изменения правильные и что у них тоже обязательно будет рост. За эти 5 лет компания в целом ни разу не показала падение оборотов. И офис в Набережных Челнах уже превысил показатели двухлетней давности, и количество выполняемых ими проектов увеличилось примерно в 1,5 раза по сравнению с показателями 2015 г.
CRN/RE: У вас, действительно, был очень «травматический» переход, так как не только сменился руководитель компании, но и головной офис переехал в другой регион.
В. Н.: в нашем случае по-другому было нельзя. Если бы мы наняли человека здесь, мы бы не получили такого результата. Конечно, в будущем все стало бы «нормально», но это была бы другая степень нормальности: без таких перспектив, как сейчас. Это нонсенс, что компания с головным офисом в уездном городе конкурирует с игроками, штаб-квартиры которых располагаются в центрах субъектов федерации
Кроме того, мы стали ощущать кадровый голод: в Набережных Челнах не осталось ни одного самостоятельного ВУЗа. Одни закрылись, другие стали филиалами более крупных институтов. Первую волну нашего успеха обеспечивали специалисты, прошедшие школу КАМАЗа. Сейчас и таких специалистов нет.
Да и центры принятия решений ушли с предприятий. В столицах регионов их тоже осталось немного, но там все же больше возможностей работать с бюджетом. Поэтому, если ты хочешь иметь доступ к федеральным деньгам, ты должен работать с правительственными органами на местном уровне. И из Набережных Челнов делать это гораздо сложнее, чем из Уфы.
И именно в Уфе у нас был центр роста. Достаточно быстро этот филиал стал лидером в группе компаний. Именно там внедряли относительно новые для нас технологии управления большими проектами, и было логично их поддержать. Конечно, для нас это был риск, связанный с кардинальной перестройкой компании. Если бы мы этого не сделали, то, конечно, продолжили развиваться, но, думаю, с меньшим успехом. Я считаю, что риск оправдался.
CRN/RE: А сильно ли компания изменилась за эти 5 лет?
К. П.: Я считаю, что перемены были значительными. Мы пересмотрели и перестроили свои компетенции. Системная интеграция, проектирование, строительство, создание инженерной инфраструктуры уже занимают значительную долю нашего бизнеса, а 5 лет назад эти направления присутствовали в нашем портфеле в зачаточном состоянии. А кроме того, перестройка затронула все филиалы, и теперь все наши офисы развивают системную интеграцию. Хотя и поставка оборудования у нас тоже осталась.
CRN/RE: А как вы думаете, кому на ИТ-рынке работать легче: новому поколению менеджеров или тем, кто начинал строить этот рынок
К. П.: Если тем, кто создавал этот рынок, и было легче, то только потому, что он был открытый, а они были первыми. Они приходили, и их принимали. Как раньше заключались сделки? Участвуешь в выставке, к тебе подходят заказчики, вы знакомитесь, заключаете договор, завязываете долгосрочные отношения, и работа пошла. Когда я начинал работать в ИТ, многое, как мне кажется, изменилось: рынок поделен, никто новые контакты налаживать не стремится.
Как работают сейчас? Ты должен подстроиться под условия работы с каким-то крупным заказчиком или интегратором. В таком партнерстве есть как минусы, так и плюсы. Мой основной принцип: всегда адаптируйся под рынок. В масштабах общероссийского рынка мы маленькая компания и не можем навязывать свои правила по его переустройству. Но, если правильно подстроиться под существующую реальность, мы получаем дополнительные плюсы.
В. Н.: Помню, году в 1994 мы пожаловались американскому партнеру на то, что работать невозможно: валюту конвертировать очень сложно, цены растут, инфляция 300%. Он посмеялся и сказал, что через 20 лет мы будем вспоминать это время как самое простое в нашем бизнесе: «Чем дальше, тем сложнее». Тем, кто работает сейчас, безусловно сложнее, чем нам.
Люди, которые пришли на рынок в
У нового поколения менеджеров очень похожие с нашими ментальность и базовые ценности. Но они более прагматичные, более нацеленные. Их сегодняшние знания — это знания нового поколения.
Современный рынок стал более зрелым. Вместе с ним выросли и уровень решений, и требования к профессионализму тех, кто на нём работает. Чем занимались ИТ-компании в
CRN/RE: А вы как собственник не ревнуете, когда видите, как меняется то, что вы создали?
В. Н.: Ребёнок вырастает, выходит замуж или женится, становится самостоятельным, у него своя жизнь, своя семья. И здесь примерно то же самое.
Я считаю, что не случайно всё у нас сложилось так, как сложилось. Компания действительно меняется. Но это неизбежно: на рынок не просто пришли другие люди, сменилось поколение ИТ-бизнесменов. Главное, чтобы их основные базовые ценности были такими же, как и у нашего поколения.
Кирилл Владимирович привнёс в компанию много нового. Но все эти изменения были приняты и поддержаны собственниками. Если мы видим, что бизнес развивается в правильном направлении, мы готовы оказать полную поддержку этим переменам.
Я человек вообще не ревнивый, и по отношению к компании у меня никогда не возникало ревности, я только радуюсь ее успехам. Поэтому мне сложно сказать, какие могут быть ещё чувства. Мне кажется, что главным чувством в этой ситуации должна быть благодарность к тем людям, которых, может быть, ты когда-то растил, воспитывал, а сейчас они работают на тебя с твоим минимальным участием. Поэтому я наблюдаю за тем, что происходит, стараюсь по мере сил принимать участие в процессах, помогать, отвечать на возникающие вопросы. И, кстати, не чувствую себя вне бизнеса. Я в бизнесе, просто на другой позиции
Источник: Светлана Белова, crn.ru
