17 февраля 2020 г.

Сделать первый шаг сложнее всего, и множество компаний замерли на пороге уже назревшей цифровой трансформации по самой банальной из причин: руководству крайне трудно решиться на этот самый первый шаг. Когда привычные бизнес-процессы по-прежнему работают, не так-то просто запускать их коренную перестройку, да ещё и в отсутствие гарантированного результата. Без помощи и совета искушённых интеграторов, уже накопивших опыт цифровой трансформации самых разных клиентов, бизнесу в этом деле не обойтись. Но это означает дополнительные расходы — а кто сегодня, особенно в России, готов на них безоглядно пойти?

И всё же изыскать средства на цифровую трансформацию руководителям коммерческих предприятий всех уровней рано или поздно придётся, — если они собираются оставаться в деле, конечно. С течением времени бизнес-структуры, даже достаточно крупные, становятся всё более подвержены разрушительным воздействиям объективных изменений на рынке, к которым у них недостаёт ресурсов, желания или мудрости подготовиться.

Эксперты McKinsey напоминают, что если в 1958 г. средний возраст компаний — участниц рейтинга Standard & Poor’s 500 составлял 61 год, то к 2016-му этот показатель снизился до 18 лет. Главной причиной схода со сцены корпораций с длительной историей аналитики называют как раз неготовность их к переменам; громоздкость и неэффективность организационной структуры, ведущие к чрезмерно большим задержкам при внедрении новых подходов и технологий. Экономисты даже проводят аналогию со вторым началом термодинамики: чем крупнее предприятие, тем больше энергии (ресурсов) оно затрачивает на поддержание собственного нормального функционирования, а не на то производство товаров либо оказание услуг, ради которого изначально создавалось.

Одна из важнейших целей цифровой трансформации как раз и заключается в том, чтобы оптимизировать распределение ресурсов на поддержание внутренней структуры компании; автоматизировать рутинные процессы и по максимуму высвободить все виды капитала, включая человеческий, для решения основной бизнес-задачи предприятия. До совсем недавнего времени средним и малым коммерческим организациям практически не было нужды проводить подобную оптимизацию: конкурентные условия в доцифровую эпоху оставались, по нынешним меркам, относительно щадящими.

К примеру, розничному магазину узкой специализации (электроника, компьютеры) приходилось соперничать лишь с территориально близко расположенными торговыми точками схожей направленности. При актуальной сегодня омниканальности и развитой онлайновой рознице конкурентная среда оказывается значительно более агрессивной, и даже предприятиям СМБ приходится экономить на непрофильных расходах каждую копейку. Особенно с учётом чрезвычайно слабого, исчисляемого в лучшем случае единицами процентов, экономического роста, который делает фактически невозможным экстенсивное расширение бизнеса за счёт естественного увеличения расходов неуклонно богатеющих коммерческих заказчиков и частных потребителей.

Именно поэтому всё больше предприятий волей-неволей принимаются за цифровую трансформацию своего бизнеса — и, увы, совершают на этом пути немало ошибок. На наиболее часто встречающиеся и тяжёлые по последствиям промахи указывает Александр Ринке (Alexander Rinke), сооснователь и соуправляющий компании Celonis, которая специализируется на процессной аналитике (process mining) и в число клиентов которой входят, среди прочих, Siemens, L’Oréal, Uber, Citi, Airbus и Vodafone. Он выделяет следующие четыре принципиальных ошибки в ходе цифровой трансформации бизнеса:

  1. Нет общего понимания, с чего следует начинать. Celonis провела среди более чем 1 тыс. высших руководителей компаний и 1 тыс. бизнес-аналитиков опрос на тему стратегий цифровой трансформации. Выяснилось, что 45% руководителей не имеют представления о том, с какой стороны следует подходить к цифровой трансформации в их компаниях. Речь не идёт о невозможности разработать стратегию или об отсутствии достаточных компетенций, подчеркнём: всё упирается в принципиальное непонимание того, с какого вообще конца за эту самую трансформацию браться. Интеграторам и консалтинговым компаниям на заметку: в России доля подобных руководителей среди СМБ наверняка заметно выше 45%, что открывает широчайший простор для поиска и обретения новых клиентов.
  2. Не ставятся чёткие цели, нет измеримых критериев успеха. Уже упомянутое исследование выявило, что американские компании довольно щедро инвестируют в цифровую трансформацию: за предшествующие опросу 12 месяцев 34% организаций потратили на неё более чем по полумиллиону долларов. Вместе с тем, 44% руководителей признались: предпринятые в их компаниях усилия по цифровой трансформации обернулись в итоге пустопорожней тратой времени и, разумеется, средств. А всё потому, что очень непросто добиваться успеха, если исходно было не очень понятно, к чему, собственно, следует стремиться. Не поставив детально продуманных целей, не разработав наглядных критериев продвижения к ним невозможно получить сколько-нибудь позитивный результат. Почему-то это простое правило бизнес-лидеры отлично соблюдают, когда заняты основным направлением своей деятельности: отчёты по KPI от своих подчинённых они требуют регулярно. Но стоит взяться за цифровую трансформацию, как чёткое видение целей и этапов их достижения вмиг размывается. Поставщикам услуг и консультантам по цифровизации деловых процессов следует обращать особое внимание на последовательную детализацию целеполагания в этом вопросе.
  3. Нет осознания имеющихся проблем, которые должна будет решить цифровая трансформация. Бизнес идёт, как идёт, — и многих это до сих пор в целом устраивает. «Не сломано — не чини»: этому негласному закону администрирования ИТ-систем с готовностью следуют почему-то и руководители коммерческих предприятий. Опрос Celonis выявил пугающий тренд: 82% исполнительных директоров различной направленности (CEO, CFO, CIO и т. п.) не изучают устоявшиеся внутренние процессы в своих организациях. При этом 65% опрошенных заявили, что были бы гораздо более уверены в правильности выбираемого ими стратегического курса, если бы точнее понимали, как именно работают их компании. Цифровая же трансформация, напомним, в первую очередь нацеливается на оптимизацию именно внутренних процессов предприятия; на повышение их эффективности и на предоставление руководству высокодетализированной аналитики бизнес-процессов на всех уровнях, от внутриофисного документооборота до движения товаров на складе.
  4. Тактика ставится впереди стратегии. Даже если руководству компании удаётся более или менее успешно пройти между рифами трёх перечисленных ранее заблуждений, множество лодок цифровой трансформации разбивается в щепы об эту последнюю скалу. Тактическим решениям — половинчатым, слабо интегрированным в общую структуру бизнеса компании, зато хорошо обозримым и относительно недорогим в реализации — отдаётся заведомое предпочтение. Недавнее исследование Couchbase свидетельствует, что поспешное внедрение непроработанных, фрагментарных проектов цифровой трансформации обходится американским компаниям в среднем в 28 млн долл. за год. При этом лишь 33% опрошенных Celonis руководителей планируют инвестировать в такие цифровые преобразования, которые обеспечат им лучшее понимание происходящих внутри организации процессов, а 73% считают, что первоочередной зоной приложения цифровой трансформации должны стать автоматизация рабочих процессов, машинное обучение и искусственный интеллект. Последние два слова вообще становятся каким-то магическим термином: как показывает исследование Databricks, 90% внедряющих цифровые технологии компаний делают ставку именно на ИИ как на единственное средство решения всех бизнес-проблем. Главное, успеть это сделать раньше конкурентов; отсюда — спешка и оставление без внимания стратегических вопросов.

На деле, резюмирует Александр Ринке, чрезвычайно редко компании удаётся изнутри сформулировать беспристрастную, взвешенную стратегию цифровой трансформации. Даже при наличии компетентного ИТ-отдела, который в силах сам наладить необходимые процессы, чаще всего требуется помощь внешнего консультанта: для выявления болевых точек ныне действующих бизнес-процессов, для разработки комплексной стратегии их цифрового преобразования, для организации внешнего, хорошо верифицируемого аудита на каждом этапе уже запущенной трансформации. Лишь квалифицированная внешняя поддержка позволит бизнесу наиболее эффективно инвестировать в цифровую трансформацию, необходимость которой с каждым годом и во всех индустриях объективно нарастает.

Источник: Максим Белоус, crn.ru