14 мая 2020 г.

На фоне сложностей, которые ждут корпоративных мелиораторов в компаниях первого и второго типов (см. начало статьи, а также тут и тут), для компаний третьего типа проблема заболачивания, на первый взгляд, не столь актуальна. Но это только на первый взгляд.

Компании третьего типа

В компаниях третьего типа оборот может быть не таким большим, но контракты и проекты обычно технически сложные, ценные кадры — дорогие, сервисы чаще всего эксклюзивные или непростые для разработки, продукты качественные и актуальные, производственный цикл — максимально автоматизированный, задействованы всякие карты качества, процессы — измеряются и контролируются, персонал компетентен и активен.

Характеристики, мотивы, причины

Обычно компании третьего типа создаются по следующим причинам:

Причина первая: Я вам докажу! Подтип первый (Организация)

Наемный работник или акционер, недовольный тем, как идут дела, из-за невозможности изменить что-то в устройстве бизнеса забирает свою команду и создает компанию, где «точно будет правильно сделано, как не дали сделать на старом месте». Если им в процессе роста удается сохранить это «правильное», тогда думать о мелиорации — пустая трата времени. Если же происходит постепенное превращение в «старое, но по-новому» — мелиорация нужна, хотя бы для того, чтобы вернуть компанию в тонус, который был потерян в процессе роста.

Причина вторая: Я вам докажу! Подтип второй (Продукт/Проект)

На желании развить вне заскорузлой структуры интересный продукт или проект, так как большим и не очень дядям с деньгами идея показалась «так себе» как объект для выделения бюджетов в рамках CAPEX. Поэтому уже вне большой структуры надо в первую очередь самому себе доказать, что это было недальновидно, и что дяди с деньгами фатально ошиблись. Пока молодая компания ориентируется на результат, а не статус, мелиорация не нужна.

Причина третья: Пора клевать новые зернышки. Подтип третий (Тема/Направление)

Новая ниша на рынке, которая слишком мала или слишком сложна, и в ней всё слишком быстро меняется, чтобы туда залезали большие и медлительные компании первого и второго типов. Поэтому в эти ниши идут те, кто не боится рисковать, обладает необходимыми знаниями и технологиями для разработки и производства, трудолюбив и быстр в принятии решений и их реализации. Скорость, трудолюбие, внимание к деталям и клиентам, качество реализации — пока они на приемлемом уровне, болота или не будет, или оно не будет делать погоды. Можно масштабироваться, сохраняя свои преимущества и не приобретая недостатки в процессе роста.

Причина четвертая: Денег много, поиграю я немного. Подтип четвертый (Тест)

Как некий эксперимент «на поиграться» с достаточно большой степенью свободы, на который могут пойти не совсем забронзовевшие от собственной значимости собственники с технологическим уклоном из компаний первого и второго типов. Эксперимент для того, чтобы прощупать возможности новых подходов и продуктов, понимая, что не все и не всегда будет гладко и прибыльно в их стандартном «Датском королевстве». Интуитивно такие собственники понимают, что даже успешное существование болота в их основных структурах — не залог богатого и радостного будущего через N лет, поэтому они начинают создавать запасные сущности с совсем другим подходом к управлению. Если им удается отгородить свои «игрушки» от влияния своих же заболоченных структур, не гоняя туда-сюда кадры, тогда заболачивание маловероятно. В противном случае — получите еще одну компанию первого и второго типов.

Есть и другие причины, но они являются пока малоизученными ввиду единичности случаев, поэтому в статье не приводятся.

В компаниях третьего типа, обычно небольших в начале пути, основатели и руководители прекрасно разбираются в том, чем занимается компания, людей набирают под стать себе — активных, энергичных, квалифицированных, поэтому в таких компаниях пока болота нет, не на чем ему возникать.

Причины возникновения болота

К сожалению, по мере роста бизнеса некоторые собственники, занятые наращиванием доли рынка и доходов, в какой-то момент отходят от операционного управления, упускают фазу зарождения болота и порой, сами того не желая, инициируют своими решениями процесс заболачивания. Нет, нет, там, где собственник не рантье-гурман или трэвел-блогер, а работяга-пахарь — болота долго не будет.

Болото в таких компаниях если и возникает, то причины возникновения диагностируемы, тормоза и балласт вычисляются и ликвидируются быстро.

Причина первая: необходимость замедлить темп...

...вернуться к типовому деловому ритму, без авралов и штурмов. Ненормированный рабочий день нравится далеко не всем, особенно наемным работникам на «зарплата плюс премия», которыми рано или поздно разбавляют коллектив единомышленников. Да и марафонцев среди первоначальной команды после первого-второго года успеха и доходов на уровне мечты остаётся не так много. Тогда в компании появляются те, кто начинает подтормаживать бизнес. Ничего плохого в этом нет. Если вовремя остановиться и процессом торможения руководить, ограничивая замедление здравым смыслом и целесообразностью. Компания начинает быстро обрастать бюрократией, приходят люди, для которых важны лишь вовремя получаемые зарплата плюс бонусы и минимизация своих усилий в рамках нормированного рабочего дня. Будет ли жив бизнес через лет пять — неважно. Всегда можно уйти в другую компанию. Хоть какого типа. До этого момента процесс заболачивания диагностируем и его ещё можно свести до минимума.

Причина вторая: необходимость ограничить приток идей и новых продуктов

«Идей с избытком, пока придержим новинки, надо на кормящих нас продуктах как следует заработать, поэтому все силы на продажи и поддержку продаж». Да и конкуренты тоже поджимают, а терять преимущество на локомотивных продуктах (сервисах) не хочется. Разработки и технические новинки откладываются в долгий ящик и в компании появляются продавцы. Коммерсант — существо капризное и требовательное. Ему подавай антураж, множество подсобных подразделений, чтобы он не отвлекался от таинственного процесса продажи сложным клиентам. Естественно, ему нужны свои, проверенные люди, и постепенно компания, сама того не желая, погружается в бюрократическую пучину. Продажи могут вырасти, выигрыш тактически приятен, вот только в будущем это скажется на бизнесе не лучшим образом, когда звезда коммерции, почувствовав силу и незаменимость, начнет «мутить воду», подкатывать к собственникам с предложениями «делитесь» и расшатывать коллектив.

Причина третья: желание выйти на «крупные» компании

«Основные деньги у больших, хватит на мелочь время тратить», поэтому долой демократию. Для выхода на «большие деньги» нужны проводники в мир «крупных» компаний, те, кто знают подходы к «системе», случайный человек или компания контракт не получат.

Поэтому компания третьего типа, вырастая до определенного размера, когда появляются 3, а то и 4 уровня иерархии, рано или поздно начинает работать с компаниями первых двух типов. По-другому не получится, если вовремя не умерить аппетиты. Логика роста аппетитов понятна. Компании первых двух типов — львиная доля серьезных бюджетов, их, конечно, можно игнорировать, но тогда бизнес не вырастет, менее церемонные конкуренты быстро сведут в ноль технологические и продуктовые преимущества. После такого вынужденного шага в компании начинают появляться персонажи, которые отвечают за взаимоотношения с миром больших и очень больших людей, которые, апеллируя к правилам входа в этот мир, начинают приводить в штат тех, кто хорошо знает, в какую дверь постучать, как заглянуть, что сказать, что туда просунуть, чтобы решение было благосклонным для компании. Понятно, что такие персонажи напрочь лишены огня идей и желания работать быстро и активно. И начинают перекраивать правила внутри компанию по своему разумению.

Причина четвертая, она же три-дубль два: желание «остепениться»...

... и стать «как герои репортажей и интервью из локомотивов экономики, пора и нам на обложку журнала» — «мы успешны и почти богаты, надо вводить дресс-коды, корпоративные правила». Махновщина и всякая креативная вольница или подчиняется, или — на выход.

Причина пятая: типовой менеджмент

Вообще-то эта причина должна быть первой. Собственники, которые теперь заняты только «стратегией нетворкинга» и потреблением лакшери, недолго думая приглашают в компанию «опытного и сильного управленца с хорошим послужным списком», и тогда появится тот, кто болото быстро организует.

Действия в кризис, при возникновении проблем и ожидания от результата

Компании третьего типа стараются в проблемное время сохранить и удержать уникальных и ценных сотрудников, при этом без колебаний оперативно удаляя тех, кто попроще, кому всегда можно найти замену — «балласт за борт». Они придерживаются подхода: «Гвардию надо сохранить без потерь сейчас, а когда ситуация улучшится, они же помогут быстро улучшить рыночные позиции, увеличить прибыль и даже выйти в плюс после всех потрясений».

Подход здравый, но не универсальный для компаний такого типа. Чтобы оценить, во что выльется мелиорация и нужна ли она вообще, насколько правильны такие действия по выживанию в кризис, надо понимать жизненный цикл таких компаний, начиная с момента их создания и до того момента, когда принимается решение «долой проблемы».

  1. Если указанные выше причины не изменили радикально принципы управления компанией третьего типа, тогда такие действия по сохранению бизнеса — правильные и своевременные. Балласт и избыточные роли удаляются по результатам оценки вклада в результат, варианты сохранения «любимчиков» возможны, но они погоды не делают.
  2. Если все те же причины изменили подходы к управлению и набору персонала, то в результате мер по сохранению бизнеса выживают не столько по-настоящему ценные, сколько те, кто громче всех кричит и активнее пиарится, показывая видимость результата, а не результат.

Где такие компании встречаются

Уже сам подход к организации таких компаний с упором на скорость, маневренность и качество определяет преимущественные области деятельности:

  • Небольшие технологические компании, стартапы на стадии «есть продукт, есть продажи, кормим себя, спасибо, никто пока не нужен».
  • Небольшие интеллектуальные бизнесы, включая с некоторыми оговорками вертикальный технологический консалтинг.
  • Технически оснащенные производства небольшого размера (по количеству работников; по выработке на сотрудника такие компании могут в несколько раз опережать крупные предприятия из своей отрасли). Некоторые из таких компаний с сотней сотрудников генерируют оборот, не говоря о прибыли, которые получают менее подвижные тяжеловесы с тысячным персоналом.

Пример из практики

Не получив возможности реализовать свои идеи по разработке технологического решения для промышленности на большом производственном предприятии, группа технических специалистов уволилась и создала компанию, вложив в нее собственные средства, разработав и выпустив качественный и востребованные продукт. Изначально компания показывала небольшой, но стабильный рост, причем прибыль росла быстрее увеличения доходов. Однако специфика бизнеса и желание одного из акционеров «резко ускориться вверх и влезть в госзаказы» привели к тому, что после споров между собственниками часть доли была продана инвестору, и среди акционеров появился бывший крупный чиновник, который принёс в компанию не только большие госконтракты, но и сопутствующие бюрократические атрибуты — раздутый штат, знакомые и родственники «важных и нужных людей» на руководящих должностях. Разработки были заброшены, так как чиновник, вытеснивший из компании малоопытных в интригах разработчиков, стал через некоторое время основным акционером, решил, что «вкладываться больше не надо, пора зарабатывать большие деньги на том, что есть». Любые разговоры по «очистке компании», инициированные оставшимися первоначальными акционерами, наталкивались на отторжение со стороны чиновника: «Мне надо свои вложения отбить, контракты я приношу, пока меня все устраивает, не нравится — уходите». «Отбив свои вложения», через пару лет чиновник потерял интерес к компании: «Дальше сами, я вам ускорение обеспечил», и поручил «следить за деньгами» своему представителю — бывшему сотруднику силовых органов, не обладавшему не только техническими, но и бизнес-компетенциями. Появление в системе управления силовика ухудшило ситуацию, любые попытки что-то поменять жестко пресекались. В итоге после нескольких лет безуспешной борьбы команда приняла решение уйти из компании и перенести бизнес в другую страну, благо патенты с самого начала были оформлены на первоначальных собственников, а не на компанию.

Типы и частота встречаемости типажей из классификации

Встречаются в изначальном состоянии

  • Спикеры сидячие (а) и гоночные (б)
  • Дефицитчики
  • Перестраховщики
  • Нытики
  • Поджигатели
  • Флажки
  • Конкистадоры

Появляются после трансформации (см. 5 причин)

  • Паровозы и рукомои
  • Пуфики. Седоки. Ждуны
  • Тянучки
  • Спикеры переговорные офисные и выездные
  • Фантики
  • Шлагбаумы
  • Отговорщики
  • Агентство «Сплетни и слухи»
  • Коллекционеры
  • «Свечные заводики»

Несмотря на кажущуюся простоту мелиорации в компаниях третьего типа, удельные усилия на единицу болотного обитателя будут выше. Особенно если в компании пришлые акционеры из чиновников, руководители с оловянными глазами и казенным словарным запасом, «успешные» менеджеры, некогда работавшие в компаниях первых двух типов.

Вопросы и ответы

Обязательно — задайте себе вопросы перед мелиорацией в компании:

  1. Есть ли в компании «незаменимые» руководители или сотрудники, перекроившие систему управления под свои цели?
  2. Имеются в компании такие акционеры, кто вошел только деньгами и имеет в собственности компании первого и второго типа?
  3. Есть ли среди высших управленцев силовик или бывший чиновник, к тому же успевший покрутиться в компаниях первого или второго типов?
  4. Готовы ли акционеры к тому, чтобы поддержать действия против «незаменимых»?
  5. Готовы ли акционеры избавиться от родственников, друзей, знакомых руководства ключевых клиентов, если они есть в штате компании?
  6. Занимаются ли акционеры оперативным управлением бизнеса или довольствуются отчетами, которые им отправляют наемные менеджеры?
  7. Составляют ли госконтракты меньше четверти доходов компании?
  8. Остались ли в компании подходы к управлению, которые были изначально при создании?
  9. Готовы ли акционеры вернуться на период мелиорации в управление компании, заменив нанятых топов?
  10. Готовы ли акционеры принять то, что мелиорация приведет к падению доходов и возможно, придется переориентироваться на другие рынки?

А дальше все зависит от того, какие ответы получены.

  • Если на один из вопросов 1-3 получен положительный ответ, а на вопросы 4-10 — отрицательный или неопределенный, что-либо менять в компании бесполезно, лучше с ядром адекватных собственников выработать план вывода части компании в другой бизнес.
  • Во всех остальных случаях — компании первого и второго типов вам для понимания, во что это выльется в худшем варианте.

В продолжении — последний тип компаний и то, что нужно сделать, чтобы очистить компанию от болотных обитателей.

Источник: Александр Рейнгардт, внештатный обозреватель CRN/RE