6 августа 2020 г.

Оценивать эффективность цифровой трансформации следует количественно, — только так удастся развеять сомнения даже самых завзятых скептиков. Ряд подходящих для этого метрик рекомендуют участники Технологического совета англоязычного Forbes, предложения которых CRN/RE начал суммировать в прежних выпусках настоящего обзора (см. часть I и часть II).

9. Ценность прописью

Ещё один подход к численной оценке роста производительности труда вследствие цифровой трансформации имеет в своей основе одно из четырёх базовых арифметических действий, а именно — деление. Применять эту оценку возможно лишь постфактум, после того как тот или иной элемент цифровизации внедрён, — так что она годится на роль независимого средства проверки спрогнозированной до начала преобразований степени эффективности. Речь идёт об удельной выручке (прибыли) всей компании, её филиала или департамента.

Всё просто: берут сумму выручки (а ещё лучше — чистой прибыли) предприятия либо отдельного его подразделения за определённый период (месяц, квартал) накануне проведения очередного этапа цифровой трансформации и делят на количество сотрудников. Затем то же частное высчитывают для аналогичного периода по завершении трансформации — и сравнивают полученные значения. Да, прикидка эта может показаться грубой, но именно такой целостный, кумулятивный показатель сразу же позволит увидеть подлинную мгновенную ценность цифровизации (либо её отсутствие) в масштабах всей подвергнутой преобразованию структуры.

10. Нужно больше инноваций

Цифровая трансформация может вестись с двух направлений: по взятым извне лекалам (например, с привлечением обладающей достаточной экспертизой интеграторской компании) — либо собственными силами предприятия. В первом случае затраты на преобразования полностью прозрачны и сводятся к сумме, выплаченной внешнему контрагенту. Во втором оценить расходы на разработку стратегии и средств цифровой трансформации куда сложнее: вряд ли ведь на это направление будут брошены силы некоего специально созданного департамента, особенно в случае средней (тем более — малой) компании.

И всё-таки, даже не имея точных сведений о затратах на трансформацию, оценить её действенность возможно. Эксперты Forbes предлагают получать представление об эффекте производимых преобразований посредством довольно простой метрики — коэффициента инноваций (innovation rate). Его высчитывают как частное от деления валового дохода, полученного за счёт реализации новых продуктов и услуг, на общий валовой доход предприятия.

Расходы на НИОКР в области цифровой трансформации этот коэффициент выявить, конечно же, не поможет. Зато последовательный ряд этих показателей, рассчитанных за несколько месяцев или кварталов, даст возможность оценить в динамике эффект, получаемый от внедрения перспективных разработок. Если коэффициент инноваций долгое время не растёт или даже снижается, — значит, с цифровизацией на предприятии что-то определённо пошло не так. Если растёт, но медленнее, чем хотелось бы, — стоит всё же задуматься о привлечении внешних специалистов как минимум для проведения аудита и консультаций.

11. Расходы — в доходы

Чуть по-другому можно оценить эффективность затрат на цифровую трансформацию, если с той же регулярностью замерять коэффициент операционных расходов — отношение OPEX на цифровизацию к выручке, полученной за счёт реализации новых (появившихся в ассортименте компании как раз вследствие этой цифровизации) продуктов и услуг. CAPEX в этом случае остаётся вроде бы за бортом, однако капитальные затраты с точки зрения инноваций в условиях повсеместного распространения гибридной и облачной инфраструктуры уже не так показательны, как прежде. Коэффициент операционных расходов особенно просто вычислить, если цифровую трансформацию предприятия осуществляет специально привлечённый для этого внешний контрагент.

12. Один пишем, два в облаке

Кстати, об облаках: если в деятельности предприятия немалую роль играет предоставление услуг через приложения, разрабатываемые собственными силами, и если речь не идёт о трансконтинентальном гиганте вроде Amazon или Facebook, базировать такие приложения на локальной ИТ-инфраструктуре значит попросту обрекать свой бизнес на неоправданные расходы. Гораздо разумнее делать ставку на микросервисы, контейнеры, Kubernetes и прочие средства облачной разработки.

Доля приложений облачного базирования в общем объёме разработки (в процентах) и есть в данном случае чёткий критерий успешности трансформации. Если хотя бы 10% создаваемого компанией ПО уже рассчитано на запуск из облака, причём доля эта со временем растёт, — значит, бизнес цифровых сервисов развивается в верном направлении.

13. Важней всего погода

Понятие рабочего коллектива в период пандемии, против всех ожиданий, не размылось и не перестало быть релевантным для эффективной организации любых бизнес-процессов, включая цифровую трансформацию. Качество командных взаимодействий по-прежнему важно: в условиях распределённого офиса, пожалуй, даже важнее, чем в докоронавирусные времена. Суметь сохранить позитивный моральный климат в команде, участников которой могут разделять десятки километров, и поддерживать его на протяжении долгого времени, — задача сегодня решительно необходимая. Но как количественно оценить состояние этого самого климата, если нет возможности просто войти в офис и пообщаться с людьми, прочувствовать сложившуюся в коллективе атмосферу?

Здесь на помощь приходит методика выявления командного духа (team morale), разработанная ещё в те времена, когда самым последним писком моды в деле управления коллективом была концепция динамичности (agile). Командный дух высчитывается через усреднение ответов представителей коллектива на следующий, к примеру, простой опросник (по шкале от 1 до 5 либо от 1 до 7 для каждого пункта):

  1. В команде я чувствую себя на своём месте и ощущаю свою силу.
  2. Я горжусь работой, которую выполняю как часть команды.
  3. Я воодушевлён тем, что делаю для своей команды.
  4. Я считаю, что мой вклад в общее дело команды имеет смысл и цель.

Усреднение ответов по одному такому опроснику даст показатель индивидуальной мотивации заполнившего его сотрудника; усреднение же по всему коллективу выявит численное значение командного духа. По абсолютной величине это значение не так уж важно (хотя если оно откровенно невелико — это повод серьёзно задуматься о моральном климате в команде): главное — динамика его изменений со временем. Чем устойчивее и выше величина командного духа на длительном интервале, тем проще и успешнее удастся внедрить любую инициативу — в том числе и приступить к цифровой трансформации.

14. Назад, к основам

Обзор численных показателей эффективности цифровой трансформации начинался с утверждения о том, что классические KPI в современных условиях теряют свою актуальность. Диалектическая поправка: не столько теряют, сколько переопределяют. Цифровизация вовсе не сводится к замене бумажного документооборота электронным или к вытеснению грузчиков роботами. Цифровое преобразование бизнес-процессов подразумевает, подчеркнём снова, их коренное переосмысление, порой полное переустройство на базе новейших технологий — машинного обучения, аналитики больших данных, применения подлинно автономных агрегатов и т. п.

На выходе полномасштабной цифровой трансформации элементарные бизнес-процессы внутри предприятия могут оказаться перекроенными до неузнаваемости. И всё же они продолжат оставаться бизнес-процессами: к ним по-прежнему будут применимы такие ключевые метрики, как посещаемость веб-сайта компании, число активных пользователей её приложения, конверсия переходов по рекламным ссылкам в покупки и т. п. Отказываться от них незачем: просто следует понимать, что в новых условиях метрики наполнены уже иным смыслом, и напрямую сопоставлять их с прежними, до цифровизации замеренными, показателями следует с осторожностью.

А главной метрикой успешности бизнеса в любом случае останется рентабельность предприятия — отношение чистой прибыли к общей его выручке. И одной лишь цифровизацией, без приложения деловой смётки руководства, неустанного труда всего коллектива и тщательнейшего контроля над каждым элементарным процессом, повышения этой ключевой метрики ни в коем случае не достичь.

Источник: Максим Белоус, crn.ru