Юрий Родный, diHouse: «Пора протереть окно от пыли»

26 октября 2020 г.

Дистрибьюторы, пожалуй, самые динамично меняющиеся игроки ИТ-рынка. Ведь только у этих компаний есть сразу 2 равноправных пула партнеров — вендоры и дилеры. А значит, им нужно как минимум в 2 раза внимательнее следить за тенденциями, быстрее подстраиваться под них и активнее предлагать новые сервисы своим «клиентам». Поэтому сегодняшние дистрибьюторы — совсем не те компании, какими были год-два назад. Что уж говорить о сроке в 10-15 лет.

А вот восприятие рынком понятия дистрибуции в общем и каждой дистрибьюторской компании в отдельности остались почти без изменений. До сих пор многие считают, что дистрибьютор — всего лишь посредник между производителем и другими перепродавцами. Но в действительности, как говорит Юрий Родный, генеральный директор компании diHouse, все уже давно не так: «Пора протереть окно от пыли и наконец-то увидеть, что все изменилось».

CRN/RE: Так что же изменилось?

Юрий Родный: Перед тем, как начать отвечать, я хочу сделать оговорку: мы работаем с продуктами, предназначенными для розничных покупателей, это важно. Потому что на рынке корпоративной продукции все может быть иначе, но спрашивать об этом нужно другие компании.

А теперь мой ответ: изменился рынок, а с ним и дистрибьюторы, их роль. Предлагаю вспомнить эти роли — для нашего разговора это будет полезным. Упомянутое вами финансово-логистическое обеспечение — box moving — это одна из ролей. Есть модель VAD, при которой дистрибьютор берет на себя выполнение большого числа дополнительных сервисов в интересах вендора. Ну и последнее — широкопрофильная дистрибуция, ключевым отличием которой является возможность купить в одном месте огромный ассортимент продукции небольшими партиями, вплоть до одной штуки.

У всех моделей есть одна общая черта: покупатель дистрибьютора — это в основе своей не конечный потребитель, а посредник. В случае diHouse — это почти всегда розничный продавец. Если говорить о нашей компании, то, начиная работу в статусе эксклюзивного дистрибьютора Apple в России, мы выбрали VAD-модель, которая включает в себя не только доставку товара, но его продвижение в стране. Это сформировало определенное отношение к нам со стороны канала продаж и определило наше развитие после того, как вендор открыл представительство. Мы понимали, что партнеры привыкли покупать у нас то, что в тот момент выпускала компания Apple: планшеты, смартфоны и компьютеры. Поэтому логично было начать вводить в наш портфель производителей тех же самых устройств, заинтересованных в партнере, который умеет нечто большее, чем доставить груз. Производителей, чья продукция не продается с полки сама, и которые заинтересованы в дополнительных дистрибьюторских сервисах.

И что бы сейчас ни говорили о роли дистрибьютора и его будущем, мы видим, что эти сервисы до сих пор остаются востребованными. В первую очередь новыми для российского рынка вендорами, появления которых в принципе никто уже и не ждал. Еще совсем недавно казалось, что такие сегменты, как бытовая техника, смартфоны, ноутбуки, уже поделены гигантами, которые самостоятельно управляют развитием своих брендов в стране. А значит, и сервисы по продвижению товара, предлагаемые дистрибьюторами, уже не нужны. Но благодаря бурному развитию онлайн-ритейла и появлению новых категорий продукции, например, роботов-пылесосов и умных домашних устройств, на этих рынках нашлось место для новых вендоров, которые оказались заинтересованы в услугах VA-дистрибьютора. Компании меньшего масштаба, даже лидеры отдельных сегментов, не всегда готовы заниматься этим самостоятельно и ищут того, кому можно делегировать все эти функции.

Но что еще важнее: в нашем портфеле появилось достаточно большое количество брендов, для которых мы открываем онлайн-магазины, продвигаем их продукцию на маркетплейсах, производим рекламу, управляем ассортиментом и т. д. Мы не вписываемся в классическое понятие дистрибьютора, который продаёт что-то другим посредникам: мы уже давно работаем не только с дилерами, но и с конечными пользователями, организуя максимальное присутствие вендоров в розничном онлайн-пространстве. Если представить, что все наши онлайн-продажи — один дилер, то он уже входит в число наших 25 крупнейших партнеров.

CRN/RE: И кто же вы теперь? И самое главное, что в связи с этим изменилось для ваших дилеров?

Ю. Р.: Мы мультиканальный поставщик, в бизнесе которого дистрибуция до сих пор занимает значительную долю, около 90%. И если говорить о дилерах, то для них ничего не изменилось.

Попробую объяснить. Мы как посредник между вендором и потребителем предлагаем производителям, работающим в России, некий набор услуг и сервисов. Это как меню бизнес-ланча: вендор может выбрать из него то, что нужно именно ему. Может одно блюдо взять (например, только качественно, в срок и по конкурентным ценам поставить товар в страну), либо комплексный обед (полное продвижение бренда, включая организацию сервиса, маркетинг, управление полками в офлайн-магазинах и онлайн-продажами и т. д.). Поэтому для нашего канала продаж ничего не меняется: если мы нужны вендору только для доставки коробки до партнеров, мы как делали это, так и продолжаем делать. И не будем продукцию этого вендора продавать конечным пользователям в обход канала продаж. У нас нет своих розничных магазинов. Мы создаем и управляем только теми, которые нам отдали в управление сами вендоры. Мы не конкурируем со своим каналом продаж. Мы лишь даем вендору то, что как его партнер должны давать: присутствие в интересных для него каналах. А вендорам сейчас интересны не только продажи через дилеров, но и присутствие в маркетплейсах, в food retail, DIY-сетях и т. д.

И если наши «исторические» продуктовые линейки (ноутбуки, смартфоны, планшеты) не востребованы в этих каналах, то все, что мы называем «экосистемой» или connected devices, там продается очень хорошо. И если вендор хочет, чтобы его продукция была там представлена, значит мы должны дать ему эту возможность.

CRN/RE: Лет 10 назад один из представителей ритейла очень активно доказывал, что скоро розничные магазины не будут управлять ценообразованием, наличием товара, продажами и будут получать доход от сдачи полок в аренду — всем будет управлять производитель или поставщик. Тогда это звучало дико. Но, судя по всему, скоро так и будет?

Ю. Р.: Нет только белого и черного. Всегда есть полутона. Конечно, за 10 лет розница очень сильно изменилась. Даже появившиеся относительно недавно маркетплейсы уже успели измениться. Если раньше они работали как наши традиционные партнеры — покупали по договорам поставки, то чем дальше, тем больше они хотят передавать управление товарами производителю или поставщику. Но, кстати, для нас это не ново. Дистрибьюторы работали «по зеркалу»* задолго до массового появления маркетплейсов. Осталось дождаться, когда традиционные ритейлеры дадут возможность управлять продвижением наших товаров на их сайтах.

Что касается офлайн-розницы, то я не верю ни в то, что она умрет, ни в то, что будет заниматься только сдачей в аренду полок. Хотя, как я уже говорил, многое из того, чем раньше занимались партнеры второго уровня, теперь обязанность дистрибьютора. И это тренд не только в рознице. Коллеги, работающие с системными интеграторами, давно взяли на себя многие функции интеграторов.

Сейчас дистрибьютор становится платформой, на которой дилеры и производители могут получить необходимые сервисы. И если раньше самой востребованной услугой была доставка товара реселлеру, то сейчас список интересных для вендоров сервисов гораздо шире. Тем более, если речь идет о компаниях, которым предоставился шанс выйти на рынок.

CRN/RE: А почему у них появился такой шанс?

Ю. Р.: У меня нет ответа на этот вопрос. Мы просто используем это как данность. Но мне кажется, что ответ стоит искать в тренде, заданном Apple — первой компанией, создавшей вокруг себя понятную и упорядоченную экосистему. 70% того, что продается в этой экосистеме, производится не Apple, а компаниями, бизнес которых строился на создании аксессуаров для устройств этого вендора.

Похожий подход к организации бизнеса и у Xiaomi: вся жизнь человека от зубной щетки до ночной лампы, от фляжки до часов может быть «закрыта» экосистемой Xiaomi. Сначала это казалось диким — так как компания изначально считалась технологической. А потом вдруг стало нормой. Даже шутка появилась: «Можно привезти кроссовки с надписью Xiaomi, и они продадутся». Но вот что интересно: довольно много товаров продается в дизайне Xiaomi, но под другими брендами. И продаются хорошо. Дизайн и тренд стали даже, может быть, важнее бренда.

И какие товары будут вливаться в подобные экосистемы и, как следствие, продаваться через компании, которые раньше позиционировались как ИТ-дистрибьюторы, никто не может предсказать. Например, в нашем ассортименте уже есть аэраторы для вина. Они никак не связаны с тем, с чего начинали работать на рынке мы или другие ИТ-дистрибьюторы, но зато хорошо продаются через те каналы, с которыми мы работаем сейчас. И такая трансформация не только у нас. Когда-то давно в дистрибуции была очень жесткая дифференциация. Были те, кто работал с бытовой техникой, с цифровой электроникой, с сотовыми телефонами. Но теперь все понимают, что, с точки зрения операционного менеджмента, нет никакой разницы, какую именно коробку передвигать. Поэтому на рынке не осталось крупных специализированных дистрибьюторов: у всех есть практически всё.

Более того, если раньше дистрибьютор выбирал специализацию (VAD или box-mover, или что-то среднее между ними — бродлайнер) раз и навсегда, то сейчас она зависит от взаимоотношений с каждым конкретным вендором в каждый конкретный период времени. Например, в начале сотрудничества с Apple мы выполняли функции представительства и были для производителя даже больше, чем VAD. А сейчас мы, по сути, box-mover этих устройств.

CRN/RE: А какие новые требования к вам как к дистрибьютору появились у дилеров?

Ю. Р.: Пожалуй, самый ярко выраженный тренд — всё, что связано с повышением эффективности работы складов. Если ещё совсем недавно любой, даже среднего уровня партнер покупал товар раз в неделю лотами, то сейчас — каждый день и понемногу. И это накладывает новые требования к работе логистов и менеджеров по продажам.

Когда говорят «дистрибьютор», я представляю бродлайнера, у которого партнер может выбрать что ему необходимо из огромного ассортимента и сформировать свой груз, в котором каждого товара будет по одной штучке. Но на розничном рынке все уже давно не так. Если партнер покупает ноутбуки и смартфоны, то можно считать, что у вас два разных клиента, так как вы работаете с двумя менеджерами по закупкам, которые делают заказы в разные дни, с которыми у вас разные отношения, разные условия поставок. Компания, в которой закупками всего занимается один человек, большая редкость.

CRN/RE: Как в ваш канал продаж попали маркетплейсы, более-менее понятно. Но food retail, DiY-сети, управление онлайн-магазинами — мягко скажем, непривычный бизнес для ИТ-дистрибьютора. Насколько сильно работа с ними отличается от работы с вашими традиционными партнерами?

Ю. Р.: Если продукция вендоров, с которыми мы сотрудничаем, востребована этими каналами продаж, значит, мы обязаны обеспечить их этим товаром.

Конечно, у каждого крупного партнера есть свои требования, но, с точки зрения стандартных операций (логистика, доставка, заключение договоров, складская обработка, финансовые услуги и т. д.), разницы в работе с food retail или digital retail нет. Отличия возникают, когда речь заходит о технологиях продвижения товара. Ведь у каждого канала продаж свои категории покупателей, а у тех, в свою очередь, разные мотивы покупок. Если в магазин электроники человек приходит за каким-то устройством целенаправленно, то в «Ашане» это скорее всего будет спонтанной покупкой. И это определяет, что будет поставляться в этот канал, как это будет позиционироваться и как продвигаться. Мы привыкли, что крупные бренды самостоятельно решают эти вопросы. Но, как оказалось, даже они не всегда с этим справляются. Например, в сети «Леруа Мерлен» магазины сами занимаются закупками. Поэтому надо договариваться о продвижении товара в каждом конкретном магазине. Не всем вендорам это под силу. Поэтому мы берем эти функции на себя — как в старые добрые времена ставим брендированные стойки, работаем с продавцами на местах, проводим обучение.

Конечно, многое зависит от самой розничной точки. Если она не подходит для спонтанных покупок и не предполагает наличия консультанта (например, такие дискаунтеры, как «Пятерочка»), то мы там таким образом и не работаем. А вот в «Леруа Мерлен» люди приходят, в том числе, чтобы получить консультацию, поэтому там логично представить товар, о котором можно с кем-то поговорить. И здесь уже встают вопросы управления ассортиментом, наличия товара и т. д.

Да, это не традиционные направления бизнеса для ИТ-дистрибьютора, но для нас они такие же важные, как работа с дилерами. За последние 5 лет компании выросла в 1,5 раза. У нас есть выделенные подразделения, работающие с маркетплейсами и дилерами, продуктовыми, цифровыми, DIY сетями, онлайн и телеком-ритейлерами. Потому что работа с каждым из них требует особых знаний. И у нас есть специалисты, которые обладают этими знаниями о конкретном канале продаж и о продуктах, поставляемых в этот канал. Мы осознанно идем по пути диверсификации бизнеса и развиваем каждое из этих направлений — в компании выделено несколько центров прибыли: гаджеты и аксессуары, ИТ и телеком, продукция Apple, экосистемы (то есть все, что окружает человека за рамками «базового устройства» — смартфона или компьютера), внутри которых существует жесткая специализация как по продавцам, так и по продакт-менеджерам. Я не верю в то, что все могут работать со всеми — я верю в фокусную работу.

CRN/RE: А розничные покупатели изменились?

Ю. Р.: Поменялось их отношение к тому, где и как покупать. Они стали менее требовательны к специализации продавцов. В онлайн это видно очень хорошо. Ноутбуки приобретаются и в «компьютерных» интернет-магазинах, и на широкопрофильных маркетплейсах. Покупатель «привязывается» к месту покупки или поиска. Ему важно иметь возможность заказать всё (электронику, продукты, инвентарь для работы в саду) в одном месте. И только когда ему действительно нужна консультация, он ищет специализированный магазин. В офлайн этот тренд пока еще не такой яркий: за ноутбуком люди идут в digital retail, а не в «Перекресток».

Изменилось и отношение покупателей к брендам. Марки, на которые действительно обращают внимание, можно пересчитать по пальцам одной руки. Большинство компаний, которым удается поддерживать лояльность к своему бренду, — нишевые игроки. Например, у людей, которые занимаются бегом, есть свои предпочтения. Чаще всего, если они выбрали Nike, то все, что им нужно, они будут покупать в Nike. То же самое и с электроникой. У увлеченного человека, который посвящает любимому делу много времени, меняется само отношение к процессу. И как только он перестает быть любителем, в его жизни появляются гаджеты, которые удовлетворяют его потребности и помогают добиться лучших результатов. И это не масс-продукт. Те же спортсмены при выборе спортивных часов, скорее всего, будут выбирать между Garmin, Polar и Suunto. Для них важны бренды, которые дают им что-то, что не дают другие производители. И самое главное, они могут это доказать.

И такие бренды есть в каждой нише. Если же говорить про массовые продукты, то бренд перестал быть определяющим фактором при выборе цифровой техники.

CRN/RE: И последний вопрос. Как изменились ваши планы в связи с пандемией коронавируса, и как эта ситуация повлияла на ИТ-рынок?

Ю. Р.: Мы как-то очень неожиданно для себя обнаружили, что можем легко работать удалённо. Для нас это настолько не проблема, что до сих работаем в режиме «приходи в офис, если ты действительно здесь нужен». А если не нужен, то зачем тебе сюда приходить?

Если говорить про рынок в целом, то ни один из сделанных нами в марте негативных прогнозов не сбылся. Конечно, были сегменты рынка, которые проседали на какое-то время (например, офлайн-ритейл). Но так как мы работаем со всеми сегментами розничного рынка, эти проседания компенсировались за счет других игроков. Кроме того, «проседания» оказались очень непродолжительными по времени — крупный традиционный omni retail быстро адаптировался к ситуации и научился работать в новых условиях. Поэтому рынок, на котором работаем мы, карантин пережил и достаточно быстро пришел в себя после него.

К сожалению, запас денег, как в корпоративном сегменте, так и у населения истощается. Поэтому пока очень сложно что-то прогнозировать. Но я бы пожелал всем в 2021 г. в рамках естественного роста (на тех же продуктах и на тех же рынках) продать столько же, сколько и в этом. Мне кажется, в нынешней ситуации это будет очень неплохой результат.

Источник: Светлана Белова, crn.ru