Что скрывает маркетинг ИТ-компаний: как узнать все о новых потенциальных корпоративных клиентах и их ИТ-бюджетах. Реальные кейсы

4 июня 2021 г.

Ксения Андреева, основатель агентства маркетинга для ИТ-компаний корпоративного сектора NWComm, делится своим опытом того, какие возможности может принести качественно выстроенная система квалификации потенциальных клиентов, на реальных примерах из практики ИТ-компаний по определению уровня готовности заказчика к переговорам на этапе маркетинговых коммуникаций.

В рамках обширного вопроса о том, как отделу маркетинга ИТ-компаний наиболее эффективно находить новых потенциальных заказчиков, возникает отдельная тема — как определять степень потенциальности этих возможных клиентов. Этот момент очень важен для гладкого взаимодействия отделов продаж и маркетинга, поскольку позволяет установить единое понимание желаемого результата и, как результат, закрыть максимальное количество сделок, а также, разумеется, помочь заказчикам усиливать собственные ИТ-мощности.

По каким признакам можно понять готовность потенциального клиента к покупке? Каких потенциальных клиентов, т. е. лидов, можно считать высокопотенциальными? И насколько глубоко можно определить потребность на этапе маркетинговых коммуникаций, до того, как началась сама продажа? Понимание механик квалификации лидов и конкретные примеры этого для различных ИТ-решений помогут компаниям определить собственные критерии потенциального клиента и схему дальнейшей работы с ними — а значит, наращивать продажи и увеличивать объем бизнеса.

«Вначале была целевая аудитория...»

Как известно, любая маркетинговая активность начинается с сегментации рынка. Ведь «если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, то рынок разобьёт на сегменты фирму», — приведем тут известные слова маркетолога Питера Дойля. В данной статье мы говорим о квалификации тех лидов, которые уже прошли первичную проверку на соответствие основным признакам целевой аудитории, вне зависимости от того, какой у нас канал маркетинговых коммуникаций — контекстная реклама, таргет, органический трафик, телемаркетинг или директ-мейл. Например, по отрасли, обороту, количеству сотрудников. По этим потенциальным клиентам можно определять критерии квалификации лидов и отделять «горячих» и «теплых» возможных клиентов от «холодных». Безусловно, есть и менее открытые критерии целевых аудиторий — например, распределенность офисов, наличие производства, складских помещений, работа с определенными вендорами и т. д. Если эти критерии целевой аудитории уточняются уже на этапе контакта с потенциальным клиентом; по механике работы специалиста, занимающегося квалификацией лидов, их удобнее относить к «стоп-факторам», о которых мы также поговорим.

В директ-маркетинге с открытыми критериями целевой аудитории все прозрачно — за счет тщательно подобранного списка. В случае диджитал-рекламы — в поисковых системах, в социальных сетях и на партнерских медиа-ресурсах — большинство алгоритмов работают по принципу spray and pray: распределяй рекламу и молись, чтобы она попала в цель (а также pay — плати за нее). Исключения составляют базы собственных списков аудиторий и точечные настройки рекламы по аккаунтам. Часть лидов, получаемая в диджитал-продвижении, может не соответствовать целевой аудитории, хотя и проявляют интерес к вашей рекламе или лид-магнитам. Эта погрешность обычно искупается более экономичной стоимостью лида относительно телемаркетинга или участия в мероприятии. И далее уже важен процент перехода от лидов, соответствующих целевой аудитории и «просто кликнувшим из интереса», к лидам, готовым к общению по продаже, даже начиная с «холодного» состояния.

Азбука BANT, или когда потребности ЛПР совпадают с возможностями принятия решений

Критерии квалификации лида, как и вся теория лидогенерации, пришли к нам с Запада, с рыночно-конкурентными механизмами экономики. Поэтому они и применимы только в тех отраслях, где есть рынок, естественно формируемый за счет конкуренции — в отрасли корпоративных информационных технологий, в частности. И самая распространенная форма квалификации лидов — по BANT (Budget, Authority, Need, Timeframe) — по бюджету, роли лица, принимающего решения, потребности и срокам принятия решения. Рассмотрим их детально.

Потребность в услуге или продукте определенной категории — первый критерий квалификации лида. Наивысшая степень определенности здесь — наличие четко сформулированного технического задания (ТЗ). Однако момент, когда потенциальный заказчик уже определил свои требования, но еще не начал искать поставщиков, не так просто поймать. Большинство компаний корпоративного сектора с большой суммой средней сделки стараются выйти на своего потенциального клиента до того, как он сформулировал ТЗ, чтобы заранее взрастить его лояльность и осведомленность как покупателя. Для некоторых категорий продуктов и услуг подходят и лиды с отсутствием явной потребности в силу того, что она может исходить из предположительных задач данной целевой аудитории и, в данном контексте, преимуществ использования решения. Впрочем, приведем и контрпример — если техническое задание слишком четко прописано, то не исключено, что оно уже заточено под конкретную систему, и других поставщиков пригласят принять в тендере чисто формально, чтобы утвердить заранее сделанный выбор.

Заинтересованность покупателя — еще один критерий потенциальности. Казалось бы, отличный критерий. Но не будем его переоценивать, поскольку в процесс принятия решения в крупных компаниях входит широкий спектр лиц, и первичный интерес контактного лица может быть не подкреплен общекорпоративной потребностью или мнением коллег. Таким образом, одного интереса мало, и очень важно, чтобы он исходил не лично от специалиста, а формировался из потребностей компании и коррелировал с ролью ЛПР в процессе принятия решения о покупке. Так, в крупных компаниях закупки один человек может выступать инициатором и осуществлять выбор. Второй — проводить поиск поставщиков услуг и подготавливать обзор их возможностей. Третий — выделять бюджет. Четвертый — производить утверждение в финальной инстанции. Большинство ИТ-компаний хочет общаться именно с директором по информационным технологиям как с главным лицом, принимающим решение. Но иногда эффективнее выходить не на стратегического ИТ-руководителя, а на конкретного инженера или специалиста, который далее уже продвигает ваш проект как непосредственный администратор или пользователь этой системы.

А чтобы увидеть все это в действии, посмотрим на пример квалификации лида. Здесь и далее — все примеры квалификации лидов даны из наших реальных проектов лидогенерации за последний год. И также отметим, что во всех случаях приведенных примерах лиды соответствуют целевой аудитории по размеру бизнеса и по сфере деятельности компании:

Тайна «горячего» лида: бюджет и сроки проекта

В российских компаниях корпоративного сектора чаще всего не принято разглашать бюджет на будущую покупку и точные сроки проекта, даже если они определены. Возможно, это связано с тем, что если цена названа, позиции заказчика в процессе переговоров ослабевают. Хотя все чаще можно встретить на этапе лидогенерации более прозрачную модель планирования закупок, когда озвучивается бюджет и на эту сумму идет поиск наилучшего по функционалу, отказоустойчивости и безопасности решения.

Чтобы на этапе маркетинговой квалификации лида эти вопросы получили максимально развернутые ответы, можно интересоваться не размером бюджета, а общей политикой бюджетирования и принципиальным фактом его выделения, а также потенциально возможными сроками проекта. Это позволит оценить перспективы сделки и серьезность настроя заказчика. Но даже при корректно заданном вопросе не все ЛПР готовы делиться этой информацией до презентации или личных переговоров на более высоком уровне. Впрочем, в большинстве случаев можно представить планируемый бюджет потенциальных клиентов примерно, исходя из данных по обороту компании.

Рассмотрим пример квалификации лида с учетом этих критериев, а также обратим внимание на постановку квалификационных вопросов насчет бюджета и сроков, на примере решений в области ИБП:

Особые «приметы» лидов

В двух предыдущих примерах мы видим, что помимо уточнения наличия потребности, интереса, роли ЛПР и деликатных моментов по бюджету и срокам также можно уточнить дополнительные квалификационные вопросы, которые позволят еще точнее понять степень потенциальности лида. Зачем это нужно? Прежде всего, чтобы лучше подготовиться к встрече и при необходимости привлечь на нее дополнительных специалистов с узкой специализацией по конкретному вопросу.

Несмотря не то, что вопросы это непростые, их вполне реально уточнить. Хотя, безусловно, не от всех ЛПР мы получим ответ. И количество квалификационных вопросов тоже, конечно, лучше свести к необходимому минимуму. Здесь на откровенность потенциального покупателя можно вызвать, если честно сказать, что вы уточняете информацию, чтобы подготовиться к встрече: так вы лучше поймете его задачи, а значит, предложите то, что максимально отвечает его потребностям и интересам. И даже если ЛПР откажется давать ответы на некоторые вопросы, задать их в том или ином виде стоит. Неготовность или нежелание дать ответ — тоже ценная информация.

Еще один пример? Пожалуйста. Здесь речь идет о решении для безопасного и стабильного управления данными между распределенными филиалами.

Критерии ABM-лида

Одна из наиболее актуальных тенденций В2В-маркетинга — работа с ключевыми аккаунтами по механике Account Based Marketing. Казалось бы, точечная работа с аккаунтами и лидогенерация, которая предполагает воронку и конверсию, — вещи взаимоисключающие. Однако при определенном срезе, когда необходимо напрямую выйти на большое количество потенциальных клиентов, классические техники лидогенерации, заточенные под ABM-специфику, могут быть весьма полезными.

Например, возможности диджитал-инструментов позволяет точечно выделить конкретные аккаунты и демонстрировать цифровую рекламу определенной целевой аудитории. Функционал доступен нам уже давно — но на практике есть нюанс, что не все эти настройки успешно срабатывают при таргете по неанглоязычным странам. Западные сервисы для подбора возможных клиентов и анализа потенциального спроса также не особо ориентированы в данный момент на российский рынок, и этому есть не только экономические и языковые, но и технические причины — например, у нас IP-адреса привязаны чаще всего к Интернет-провайдеру, а не к конкретной компании. Как специалистам по лидогенерации, нам остается только верить, что рано или поздно появятся локальные новые подходы к этому перспективному направлению, хотя, безусловно, мы понимаем, что развитие подобных инструментов тесно связано с тем, какую долю рынка в бюджете страны занимает коммерческий конкурентный сектор.

При ABM список компаний, которые могут принести основную прибыль компании, строго определен, и с ними выстраиваются долгосрочные партнерские отношения. Поэтому, при всей желаемой глубине квалификации, здесь иные критерии лида, как обычно бывает при фокусе на «оперативные» продажи (хотя в масштабе В2В оперативность может измеряться и годами). Поэтому критерии квалификации лида в АВМ больше ориентированы на роль ЛПР и его потребности.

Рассмотрим пример ABM-лидогенерации для поставщика услуг в области управления данными, когда мы искали дополнительные контакты в рамках крупного холдинга. В этом холдинге, само собой, у компании уже были свои контакты, но ряд дочерних структур оказалось необходимым проработать отдельно, с применением классических техник лидогенерации (телемаркетинга, директ-мейла и поиска контактов) и квалификации по согласованным критериям АВМ-лидов.

Стоп-факторы в квалификационных вопросах

Ряд квалификационных вопросов находятся на стыке критериев лида и соответствия целевой аудитории. При этом они являются критичными в том плане, есть ли смысл продолжать работу с компанией по продажам или нет. Мы называем их стоп-факторами. То есть это те вопросы, которые невозможно прояснить на этапе изучения открытой информации о компании, но которые радикально влияют на то, есть ли смысл в нее «заходить» с точки зрения продаж.

Например, для поставщика нероссийского ИТ-решения стоп-фактор — это отсутствие возможности у российского потенциального клиента покупать любые иностранные программные продукты, или, напротив — при наличии головного офиса не в России единая глобальная ИТ-стратегия, при которой решения принимаются не локально. И в некоторых компаниях эти моменты невозможно узнать иначе как переговорив с ЛПР. Таким образом, при наличии таких стоп-факторов личные встречи с этими ЛПР оказываются не очень целесообразными и, скорее всего, будут простой тратой времени — самого драгоценного актива менеджера по продажам. Именно поэтому так важно определить стоп-факторы в процессе квалификации лида, чтобы тот, кто берет на себя функцию квалификации, объективно оценивал результат, и, при необходимости, далее производились корректировке в методе коммуникаций.

Поделимся примером, как на практике выглядит реализация этого принципа — из нашего сценария звонка, где стоп-фактором является отсутствие самостоятельности российского подразделения в плане принятия решений по достаточно дорогостоящей системе в области информационной безопасности:

Специалист по лидогенерации (если это иностранная компания в России): Подскажите, пожалуйста, Ваша компания является международной, а в России насколько Вы автономны в плане принятия решений о новых продуктах в области ИТ и информационной безопасности?

ЛПР: Мы принимаем эти решения сами/Мы рекомендуем головной компании, что нам требуется в России

Специалист по лидогенерации: Отлично, спасибо большое за уточнение.

ЛПР: Мы не принимаем эти решения сами, не решаем вообще ничего, только что с головной компании «спускается», с тем и работаем.

Специалист по лидогенерации: Прекрасно. Смотрите, у меня тогда предложение следующее. Давайте я тогда тоже со своей стороны уточню у наших иностранных коллег, общались ли они ранее с Вашей компанией по вопросу сотрудничества — может быть, решение уже изучалось и есть какая-то конкретика. И мы тогда вернемся чуть позже к вопросу встречи или конференц-колла, когда будет эта информация. Чтобы Вам тоже на уровне организации быть в курсе, использует ли компания наши решения, что возможно, или рассматривала ли она их. Можем так поступить?

Итоги квалификации

В результате квалификации можно выделить наиболее и наименее потенциальные лиды. Чтобы избежать субъективности здесь, можно использовать систему подсчета баллов, например:

Таким образом, по системе скоринга можно быстро отнести лид к той или иной категории:

• 20-25 баллов — «горячий» лид;
• 13-19 баллов — «теплый» лид;
• 6-12 баллов — «холодный» лид;
• 0-5 баллов — не потенциален.

Необходимость введения скоринга на уровне бизнес-процесса в В2В оправдана, когда в работе у компании большое количество лидов относительно ее возможностей в плане продаж и проектов, и необходимо расставить приоритеты, чтобы сосредоточить ресурсы на работе с наиболее «горячими» и «теплыми» лидами. В классической терминологии лидогенерации их еще называют SQL (Sales Qualified Lead) — лиды, готовые к общению в плане продаж. Они идут в противовес MQL (Marketing Qualified Lead) — лидам, соответствующим целевой аудитории, но не готовым к работе в плане продаж или нуждающимся во «взращивании» маркетинговыми инструментами. Механика работы с каждой категорией лидов зависит от бизнес-процесса продаж и того, насколько компании ориентированы на ABM-подход и работу со стратегическими аккаунтами.

Критерии в динамике

В заключение отметим, что критерии квалификации лида могут меняться и уточняться в течение срока взаимодействия команды маркетинга и продаж ИТ-компаний, и это абсолютно нормально. И именно тесное взаимодействие отделов позволяет точнее выявить желаемый сегмент потенциальных клиентов, при работе с которыми отдел продаж закроет максимально выгодные сделки в требуемом объеме. Так что самое главное — начать устанавливать этот единый язык общения между маркетингом и продажами и общие критерии потенциального клиента, а далее уже уточнять и совершенствовать их по ходу работы.

Источник: Ксения Андреева, основатель агентства В2В-маркетинга NWComm, автор книг «Лидогенерация. Маркетинг, который продает» и Lead Generation: Theory and Practice