21 февраля 2022 г.

Чтобы решить проблему, надо сперва её обозначить. Для этого во многих отраслях бизнеса (и ритейл здесь не исключение) принято проводить исследования — объективности ради привлекая для этого профессионалов со стороны, в первую очередь аналитические агентства. И вот как раз одно из таких агентств, солидное американское McKinsey, обратило недавно внимание на то, что по меньшей мере для отдельных задач — в частности, для изучения чрезвычайно насущного сегодня потребительского опыта — подобные исследования вовсе не настолько эффективны, насколько ожидают их заказчики.

Хотите об этом поговорить?

Потребительский опыт — consumer experience, CX — одна из ключевых метрик в эпоху омниканальности. Испытав разочарование, неудобство, да просто малейшее затруднение в процессе выбора товара, оформления или получения заказа, современный клиент уже в массе своей не склонен требовать, как в прежние времена, жалобную книгу или вызова старшего менеджера. Время и нервы, как все мы могли убедиться в период пандемии, относятся к наиболее ценным и невосполнимым ресурсам, и потому неудовлетворённый потребитель скорее всего просто пожмёт плечами и следующий свой заказ будет размещать уже у другого ритейлера — либо, если разочарование его связано не с процессом покупки, а с самим товаром, выберет другой бренд.

Неудивительно, что розничные компании по всему миру уделяют в последнее время повышенное внимание обеспечиваемому ими уровню CX. Но как именно это делается? Обычно высший менеджмент обращается к собственным аналитическим департаментам либо к внешним агентствам за проведением соответствующего объективного исследования. Те же, в свою очередь, прибегают к десятилетиями отлаженным методикам «таинственных покупателей» и фокус-групп, дополняя их в соответствии с велениями времени выборкой (главным образом, производимой на основе открытых постов в соцсетях) откликов посетителей изучаемого магазина. Иногда к этому добавляют изучение постпродажных опросов — тех самых мини-анкет, что покупателям предлагается заполнять на сайте либо в приложении после каждой произведённой покупки.

Поскольку средний по клиентской базе CX действительно отражает более или менее объективное восприятие потребителями данного ритейлера, проводимые исследования имеют внутри компаний больший резонанс: по ним выверяется исполнение бизнес-планов, принимаются кадровые решения, выписываются поощрения и штрафы. Составление корректно отражающих реальность клиентских опросников и детализация KPI для точного замера CX сегодня — искусство сродни умению вывести формулу философского камня для средневекового алхимика; и в том, и вы другом случае заказчик ожидает, что дорогостоящий специалист укажет ему верную дорогу к богатству и процветанию.

На деле, увы, и с превращением свинца в золото у алхимиков прошедших веков не задалось, и сегодня определение действительно значимых метрик CX продолжает оставаться невероятно сложной задачей. По свидетельству экспертов McKinsey, которые опросили 260 ведущих экспертов по потребительскому опыту из американских компаний всех масштабов, лишь 6% респондентов уверенно заявили, что применяемые ими методики замера CX действительно помогают как в тактическом, так и в стратегическом планировании бизнеса. Только 15% опрошенных признались, что полностью удовлетворены тем, как в их компаниях измеряют CX. И это притом, что 93% участников исследования как раз полагаются на старые добрые опросные схемы выяснения того, насколько их клиентов устраивает полученный при общении с ними опыт.

Есть одно «но»

И вот в чём здесь дело, считают аналитики. Опросы — специально подобранных фокус-групп, случайных посетителей на выходе из магазина, только что совершивших покупку онлайн клиентов и т. п. — сами по себе могут проводиться сколь угодно дотошно и в соответствии с лучшими научно обоснованными методиками. Однако в современных условиях они неизбежно охватывают лишь ничтожную долю клиентской базы даже не самого крупного ритейлера (по крайней мере, из тех, кто в принципе может позволить себе проведение подобных исследований).

В среднем, установили в McKinsey, не более 7% клиентской базы типичного ритейлера хотя бы однажды принимают участие в такого рода опросах. С научной точки зрения это не может гарантировать, что в столь малой доле выборки окажутся с той же пропорциональностью, как и во всей клиентской базе в целом, представлены различные её страты. Более того, как известно, не испытавшие отрицательных эмоций потребители гораздо менее склонны оставлять положительные отзывы о ритейлере, чем пережившие хотя бы малейшее неудобство — отрицательные. Не случайно, продолжают аналитики, только 16% участников опроса считают, что получаемые на основе традиционных исследований CX выводы позволяют им с уверенностью обнаруживать «узкие места» в работе с клиентами и успешно расшивать их, повышая тем самым объективную метрику потребительского опыта.

Помимо ограниченности опросного подхода к замеру CX, эксперты отметили его реактивность (слишком много по нынешним меркам проходит времени от проведения исследования до формулирования результатов и тем более до их воплощения в реальные действия), неоднозначность (чрезвычайно велика зависимость полученных данных от того, как составлены вопросы для фокус-групп и как подбираются сами группы для изучения), несфокусированность на результате (даже если некие дельные советы по итогам опросов сформулированы, не очень понятно, как вычислить ROI для очередных инвестиций в CX, рекомендованных исследователями).

Перспективная аналитика

Что же, в таком случае, делать ритейлерам; каким образом оценивать уровень потребительской удовлетворённости? Всё очень просто: необходимые данные уже есть в их распоряжении, — остаётся только их обработать с применением самых современных средств и методик. Речь идёт об информационном следе, который каждый клиент розничного магазина, онлайнового или офлайнового, оставляет в процессе изучения витрин, формирования корзины, оплаты покупки и постпродажного взаимодействия с ритейлером (контакты со службой поддержки, возвраты, ремонт/обмен и т. п.).

Эти массивы данных могут и должны обрабатываться компьютерными средствами, как алгоритмическими, так и основанными на машинном обучении. Причём главная цель такой обработки — перспективная: не просто увидеть, что и когда данный клиент приобретал ранее, а предсказать, когда и за чем он снова обратится в данный конкретный магазин. Сопоставление потребительских траекторий с данными внутренних ERP-систем позволят придать дополнительный вес выявленным закономерностям.

К примеру, установлено, что некий заказчик раз в 4-5 недель обращается в магазин за очередным комплектом принтерных картриджей, и показано, что те несколько раз, когда покупка эта не была совершена в ожидаемое время, совпали с моментами отсутствия данных картриджей в доступе. Разумеется, вместо того, чтобы жаловаться в службу поддержки, человек просто обратился за нужным ему товаром в другой магазин — и хорошо ещё, что после подобного опыта снова вернулся к привычному ритму закупок именно здесь. Значит, если есть намерение данного конкретного клиента не потерять, следует позаботиться о доступности нужных ему картриджей в следующий предполагаемый момент закупки.

Предиктивная аналитика потребительского поведения открывает перед ритейлерами совершенно новые возможности эффективного планирования. ROI по подобным выводам оценивать проще простого: окажутся среднесрочные ожидания такой-то доли клиентов удовлетворены в полной мере — вот такую-то выручку получит за данный период торговая точка. Важнейшей составляющей потребительской удовлетворённости оказывается здесь предсказуемость ритейлера: в однажды выбранный, привычный, удобный магазин раз за разом хочется возвращаться — даже вопреки соблазнам мимолётных скидок и акций у его конкурентов. А значит, на смену прежним средствам оценки CX, реактивным и ненадёжным, должны окончательно прийти новые, цифровые, насыщенные реальной предсказательной силой, — только с их помощью ритейлу удастся удержаться на плаву в нынешних неспокойных экономических реалиях.

Источник: Максим Белоус, crn.ru