6 июля 2023 г.
Кирилл Буряков, основатель компании-разработчика решений в сфере LegalTech Doczilla, рассказал, как просчитать эффект от автоматизации юридической функции, по каким критериям выбрать вендора и на какие критерии обращать внимание при защите проекта.
По каким критериям выбирать ИТ-вендора
На российском рынке есть компании, готовые снять с вас рутину в юридической функции. Чтобы выбрать подходящего вендора, нужно оценить пять критериев.
Количество функций. Чаще всего вы встретите сервисы, которые либо не делают того, что вам нужно, либо предлагают слишком много того, чего не требуется. Поэтому при выборе нужно смотреть не на количество фич у конкретного вендора, а на то, что подходит под ваши задачи.
Недавний кейс: юристы составили техническое задание на 57 страниц, в котором было 85 разделов с требованиями, всего 425 функциональных требований к продукту. По этим требованиям компания оценивала вендоров. Мы выиграли тендер, потому что дорабатывали софт, чтобы попасть в требования. Но когда согласовали проект, оказалось, что компания фактически использует лишь 43% функций.
Порог входа. Legaltech-решения обычно не получается использовать как есть, их нужно дорабатывать под нужды конкретного бизнеса. Вопрос в том, как много придется дорабатывать, сколько на это уйдет времени и денег. Оценить поможет штатный специалист, а вендорам в этом плане лучше не сильно доверять, потому что их задача — продать как можно дороже.
Быстродействие и производительность при ваших нагрузках. В зависимости от масштаба компании, софтом могут одновременно пользоваться тысячи специалистов. Важно, чтобы в это время ничего не зависало. Знаем случай, когда юристы перестали пользоваться софтом (не нашим), потому что им надоело смотреть на бесконечно крутящуюся загрузку. Сотрудники саботировали неудобные инновации, а бизнес потерял деньги.
Реализованные кейсы вендоров. Быстро понять, подходит ли вам софт, можно с помощью референс-визитов в компании, похожие на вашу. Например, мы попросили юристов Россельхозбанка показать коллегам из Газпромбанка, как те пользуются программой. Оказалось, люди готовы делиться опытом, нужно только попросить.
Пилотный проект. Отличается от демо-доступа тем, что вам не просто дают коробочное решение, в котором пытаешься самостоятельно разобраться, а работают с вашей командой. Вендор пытается доказать, что его софт легко справляется с вашими задачами, а для этого погружается в бизнес-процессы и показывает, как автоматизировать их с помощью legaltech.
Пилотный проект платный, обычно от 200 000 до 2 млн ₽, в зависимости от сроков и масштабов. Перед началом обязательно зафиксировать, что ожидается от программы и что будем считать успехом, а во время проведения проекта — измерять уровень удовлетворенности (NPS сотрудников).
На что опираться при защите проекта
Инициируя проект и защищая бюджет перед руководством, нужно показывать, как внедрение legaltech-решений увеличит прибыль бизнеса.
Экономия на фонде оплаты труда. К ФОТ мы предлагаем относить не только зарплату, но и все расходы, связанные с персоналом — отпускные, больничные, аренду офиса, обучение и корпоративы. На основе всех расходов рассчитываем среднюю стоимость часа работы сотрудника.
Как считать выгоду: вычисляем среднюю стоимость часа работы. Смотрим, сколько сотрудник тратит времени без автоматизации и с ней, считаем выгоду. Для большего эффекта можно рассчитать и показать руководителю выгоду компании за год.
Потери от текучести кадров. Люди устают от рутинной работы и рано или поздно просят дать им другие задачи, что не всегда возможно, или просто увольняются. Прямые потери составляют
Как считать выгоду: смотрим число сотрудников, которые задействованы в типовом рутинном процессе, и средний срок выгорания у сотрудников, чья работа связана с рутиной (у нас это 24 месяца). Вбиваем среднюю зарплату сотрудника и видим потери за год.
Выгода от повышения вовлеченности сотрудников. Этот параметр может вызвать дискуссию, потому что базируется на западных исследованиях, которые не всегда применимы в российских реалиях. Но по исследованиям, эффективность сотрудников после устранения рутины повышается на 18%, а еще на 81% снижается уровень абсентеизма (уклонения от работы) — когда человек как бы на работе, но мыслями где-то в облаках.
Как считать выгоду: вычисляем прибыль компании на одного сотрудника (делим прибыль на число сотрудников), умножаем на 1,18. Аналогично с абсентеизмом, только умножаем на 1,81.
Выгода от ускорения бизнес-процессов. Здесь всё просто: чем быстрее завершается цикл сделки, тем больше сделок можно совершить тем же штатом. Это особенно актуально для торговых сетей, потому что если сократить цикл сделки даже на один день, то в масштабе нескольких магазинов выгода кратно увеличивается.
Как считать выгоду: прикинуть в финмодели, что будет, если быстрее обслуживать клиента — на час, день, неделю. Например, когда в Россельхозбанке увидели выгоду от выдачи кредита на день быстрее, сразу приняли решение автоматизировать юридическую функцию.
Секреты успешного внедрения технологий в юридической функции
Подготовиться к автоматизации. Иногда мы видим, что компании приходят за автоматизацией, но не готовы к ней. К примеру, не хватает квалифицированных инженеров, или юристы не хотят учиться работать в конструкторе документов. Обратная ситуация была в Сбере — технологичной компании. Типовые договоры у них занимают по 200 страниц, и экспертам потребовались бы годы, чтобы сделать эти документы интерактивными. Поэтому после нескольких раундов переговоров они все-таки отказались от автоматизации, чтобы сначала переработать шаблоны договоров.
Провести инвентаризацию технологий. Какие продукты уже работают в вашей компании? Как вы можете использовать их для достижения новых целей? Можно ли встроить стороннее ПО в защищенный контур вашей организации? Прежде чем покупать CLM или другой legaltech-продукт, стоит сначала попробовать решить задачу своими средствами.
Определить болевую точку. Автоматизировать можно много чего, но будет эффективнее, если сначала узнаете, какой процесс проседает сильнее всего. И главное — сколько он приносит убытков.
Сформировать карту ЛПР — лиц, принимающих решения. Конечный заказчик не всегда юрист. Например, в «Галс Девелопмент» заказчиком был отдел продаж, в котором сотрудники устали от рутины. Юристы же выступали методологами проекта. Когда карта ЛПР готова, нужно определиться, каким будет KPI и кто будет влиять на результат.
Собрать команду. Обычно команда состоит из юриста, IT-специалиста, руководителя и конечного пользователя. Чаще всего проекты ломаются на интеграции, поэтому к автоматизации нужно привлекать лучших технарей. Если на горизонте виднеются проблемы, они увидят их первыми и вовремя предупредят.
Источник: Кирилл Буряков, основатель компании Doczilla
