13 июля 2023 г.
Руководители многих предприятий считают ИТ «черной дырой», которая поглощает огромные суммы из бюджетов: на поддержку ПО, закупку оборудования, содержание штата дорогостоящих специалистов. Доказанная эффективность затрат на ИТ может все изменить? Рассказывает Николай Ульрих, руководитель практики инфраструктурного консалтинга и информационной безопасности Axenix.
Зачем все это нужно
Влияние инвестиций в ИТ на достижение бизнес-целей компании не всегда очевидно. Между тем, правильно структурированные и быстро выделяемые средства на ИТ позволяют бизнесу быстро реагировать на потребности рынка и выводить новые продукты в сжатые сроки, а также обеспечивать непрерывность предоставления услуг/сервисов клиентам.
Как правило, ИТ-специалисты хорошо представляют себе необходимость внедрения той или иной системы для решения технологических задач. Однако далеко не всегда они способны четко описать связь этих задач с доходностью бизнеса на языке экономических показателей.
Иначе говоря, ИТ-подразделения и бизнес не могут найти общий язык. Первые не могут доказать, а вторые увидеть экономическую эффективность проектов с ИТ-составляющей.
Между тем, мы утверждаем, что можно наглядно показать влияние ИТ на бизнес в цифрах.
Для этого необходимо повысить эффективность управления цифровыми технологиями в части расходов и доходов, и выстроить механизмы взаимодействия ИТ и финансового блока организации.
В экономическом обосновании внедрения технологических программ могут использоваться самые разные показатели: расходы на внедрение, возможность экономии за счет потребления тех или иных услуг, сокращение потерь от простоя и т.д. Результат этой непростой работы — полная прозрачность ИТ-затрат.
Причем, экономический эффект можно получить уже на начальных стадиях внедрения, пересматривая и корректируя экономику проекта, если в первоначальных расчетах была допущена ошибка.
Использование лучших практик
Главное здесь — определение и демонстрация бизнес-эффекта, который несут ИТ для бизнеса. Наиболее простой и эффективный способ доказательства собственной эффективности — использование лучших практик из опыта самых разных компаний.
Как это должно работать?
Сначала необходимо понять подходы к определению экономических эффектов, после чего разработать и внедрить вместе с финансовым департаментом методологию расчета. Затем настает черед системы мониторинга, в которой необходимо правильно учитывать расходные и доходные части, в том числе рабочее время. При этом нужно опираться на единые метрики для всех команд и проектов.
Кроме того, руководству ИТ-департамента надо пользоваться доступными инструментами для снижения себестоимости команд.
Вот один из примеров того, как это можно реализовать.
Действенными мерами могут быть использование возможностей оптимизации налоговой нагрузки и регулярное сравнение текущих расходов на ИТ с данными сторонних референтных компаний, представляющих ту же отрасль.
В качестве примера использования одной из таких практик можно привести создание инсорсных, каптивных ИТ-компаний, которые не только занимаются внедрением инноваций внутри материнской организации, но и предлагают их другим предприятиям.
Более того, такие структуры можно регистрировать в качестве участников различных программ развития (например, резидентура Сколково). Что позволяет сократить налоговую нагрузку: снижение налога на прибыль, освобождение от НДС, различные льготы, предоставляемые в рамках целевых государственных программ.
Тем самым складывается экономия
Как это делается
Расчет экономической эффективности ИТ в самом общем виде можно представить в следующем виде.
Шаг 1: Подготовка к запуску портфеля проектов ИТ
Стартовые действия включают в себя определение top-down лимитов на проекты с учетом прямых и косвенных затрат. Это позволяет установить ограничения и распределить бюджетные ресурсы между проектами.
Далее следует провести определение стратегических фокусов на следующий год и приоритетных направлений развития.
После этого составляется перечень инициатив: выделение конкретных проектов, которые требуют финансирования в разрезе подразделений (начинается этот процесс с расчета предварительных эффектов, продолжается запуском и координацией сбора результатов).
Шаг 2: Формирование ИТ-бюджета и аллокация затрат на бизнес-подразделения
На этом этапе занимаются оценкой прямых затрат по проектам, которая позволяет оценить их финансовую составляющую. Также идет расчёт прямых затрат подразделений и их согласование.
Здесь же происходит формирование потребности в ИТ-продуктах: определение объемов решений, необходимых для реализации проектов.
Далее следует оценка полученной потребности в ИТ и ее аллокация с учетом согласованных правил. Это позволяет провести распределение ресурсов в соответствии с определенными правилами и критериями.
Завершается этап согласованием бюджета: предзащита по подразделениям, затем защита на бюджетном комитете. При успешном прохождении этого этапа бюджет передается на рассмотрение на высшем уровне руководства, а также для согласование с акционерами.
Шаг 3: Внедрение целевой модели взаимодействия
Здесь происходит разработка целевого процесса мониторинга за экономическим эффектом проектов и контроля за ИТ-расходами. Далее он запускается с участием консультантов и происходит постепенная передача знаний: обучение сотрудников и внедрение процесса.
После начинается разработка и внедрение инструментов контроля и оценки финансовых показателей проектов и затрат на ИТ. Определяется целевой перечень метрик контроля и целевых коридоров для данных метрик. Разрабатываются и внедряются инструменты сбора и оценки метрик по портфелю проектов ИТ.
Шаг 4: Разработка и внедрение тарифной модели
Этот шаг нужен только в том случае, если организация оказывает услуги внешнему рынку, либо если ИТ является внутренним сервис-провайдером для организации, т.е. при условии сервисного подхода и процесс бюджетирования построен с учетом этого подхода.
На данном этапе формируются тарифы на услуги ИТ-инфраструктуры. Устанавливается стоимость услуг, предоставляемых информационной технологической инфраструктурой. Формируются системы биллинга и аллокации для учета и фактурирования затрат на заказанные ресурсы и услуги.
Также производится анализ услуг на возможность включения в тарифную модель, и идентификация ресурсов, затрачиваемых на предоставление каждой услуги. Проводится и проработка ограничений/допущений, которые могут влиять на расчет тарифов и аллокацию затрат.
Также устанавливаются правила оплаты заказанных ресурсов между различными подразделениями и проектами (рис. 1).
Результат доказанной эффективности
Некоторое время назад в одной из финансовых структур реализовывалась технологическая программа развития, бюджет которой составлял несколько миллиардов (!) рублей.
Как топ-менеджмент компании согласился на такие затраты? Они увидели экономическое обоснование программы, доказавшее, что она окупится в течение ближайших 7 лет благодаря сокращению потерь от простоев систем и сервисов.
Для того, чтобы рассчитать эффект программы, авторам пришлось провести изыскания и определить размеры потерь организации от простоя только одной системы в течение часа, общее время простоя всех систем за год, влияние этих инцидентов на доходность бизнеса.
Разработчики программы смогли показать не только ее общую эффективность, они рассчитали окупаемость программы во времени, составили соответствующие графики и подробные экономические обоснования. В итоге у владельцев и топ-менеджмента предприятия сложилось четкое понимание необходимости затрат на ИТ.
Более того, в компании возникает системный подход, благодаря которому все проекты рассматриваются с точки зрения их роли для развития бизнеса и обоснованного бюджетирования, получая стопроцентную экономическую обоснованность.
Наконец, технологические блоки компаний, живущие в парадигме доказанности экономической эффективности ИТ, демонстрируют заметно больший КПД (до 15%), нежели те, что разговаривают с бизнесом на разных языках.
Источник: Николай Ульрих, руководитель практики инфраструктурного консалтинга и информационной безопасности Axenix
