8 августа 2024 г.
Руководство приняло решение установить новый корпоративный ресурс. Как обеспечить быстрое принятие сервиса сотрудниками, мотивировать их освоить и активно использовать его? Многое зависит от команды продвижения, которая должна сформулировать понятные цели перехода и помочь каждому специалисту пройти этот не всегда простой путь.
Почему сотрудники не спешат переходить на новые сервисы
Самая частая причина, по которой сотрудники компании пытаются игнорировать новые корпоративные инструменты, — они попросту не понимают, зачем им нужны эти нововведения. Бывает, в компании уже есть средства коммуникации, зачем же менять то, что и так работает? В этом случае группе продвижения нового сервиса следует проинформировать сотрудников, какие цели данных изменений и чем они вызваны. Также необходимо разделить потенциальных пользователей сервиса на целевые аудитории, для каждой из групп определить ценность нового продукта и описать
Могут быть и другие причины:
-
Сотруднику новый продукт неудобен, в нем нет привычных функций, которые прежде позволяли применить сервис непосредственно к деятельности.
-
Сотрудник по своей природе не склонен к изменениям, он привык к старому продукту и не хочет ничего нового.
В целом, любые задачи можно решить как организованно, так и с помощью индивидуального подхода. Важно выявить нелояльных пользователей (это можно сделать по тону обращений в поддержку) и перейти с ними на общение тет-а-тет, в ходе которого вежливо подчеркивать внимание к их проблемам и заинтересованность в поиске компромисса. В определенный момент нелояльный пользователь начинает сотрудничать с группой внедрения и сам приходит к принятию изменений. Бывают, конечно, работники, которые руководствуются непосредственно приказами, выпущенными в компании.
Сколько времени закладывать на переходный период
Если в компании прежде не было аналогичной системы, то надо сразу проводить активную информационную кампанию, регистрировать сотрудников в новой системе и начинать обучение с нуля.
В случае, когда речь идет о замене одного сервиса другим, сроки перехода зависят от ряда факторов:
-
Если есть возможность осваивать новый продукт и продолжать пользоваться прежним одновременно, то оптимальным будет переходный период в
1-3 месяца, срок напрямую зависит от численности сотрудников в компании. Этот срок можно разделить на этапы. Например, первый месяц в новую систему входят лояльные и активные сотрудники, потом топ-менеджеры, дальше очередь других категорий. Для сотрудников поддержки итерационный подход тоже удобен: постепенный переход на протяжении нескольких месяцев избавит их от слишком большого наплыва обращений и консультаций.
-
Если возможности пользоваться старым продуктом нет, например, сервис заблокирован, переход совершается в сжатые сроки. Прямо на рабочих столах можно разместить баннеры нового сервиса и QR-коды для перехода на его страницы, чтобы сотрудники не тратили время на поиск точки входа в новый ресурс.
-
Иногда приходится действовать еще жестче и идти через достижение KPI. Ставятся показатели: например, в новой системе должно проводиться 30% звонков, в ней должны зарегистрироваться в течение недели 80% сотрудников. Задача спускается на уровень подразделений, и пользователи входят в систему под влиянием своего непосредственного руководства.
Как донести до сотрудников условия проекта
Возможный вариант действий — выпустить локальный нормативный акт, запустить лендинг, вести информационную кампанию на имеющихся корпоративных ресурсах, на которых проинформировать людей о следующих значимых моментах:
-
начале перехода как свершившемся событии;
-
стратегических целях компании, изменениях в законодательстве или других причинах начала проекта;
-
рассказать об этапах миграции и сроках каждого из них;
-
предупредить, к какому сроку прежняя система будет полностью отключена.
Озвучивая сроки перехода и взаимодействуя с сотрудниками, компания дает им время принять ситуацию. И при этом заранее, в удобное для каждого время, подготовиться к работе в новом информационном пространстве.
Что может включать период перехода
Когда пользователь уже зарегистрировался в приложении, ему нужна информация о новом инструменте. Удобно, если вся она содержится непосредственно в самом приложении, чтобы не было необходимости идти на сторонние ресурсы за инструкциями. Можно подготовить для пользователей мини-ролики по различным функциям или одностраничный сайт с основными сведениями о сервисе.
Видеообращение, в котором топ-менеджер компании расскажет о новом продукте, идее его внедрения, своем опыте его использования и пользе перехода на него, тоже поможет настроить специалистов на позитивный лад.
Еще один удобный формат для такого рассказа — вебинар. Проводить вебинары лучше в одно и то же время, с периодичностью, например, раз в месяц, а в период активной фазы проекта — еженедельно. Длительность
Если корпоративная культура позволяет проводить розыгрыши мерча, этим тоже можно воспользоваться. Не так важно, кому достанутся призы — каждому сотому зарегистрированному человеку или целому отделу, который первым зарегистрируется полностью.
Продвижение нового решения получит дополнительную динамику, если о проекте будут напоминать рассылки в почте, сообщения на внутренних порталах, графические материалы в офисах и на предприятиях или даже участие с проектом в различных премиях.
Лайфхаки из опыта ИТ-поддержки
Команда ИТ-поддержки иногда прибегает к методу тестирования продукта на небольшой лояльной группе — ее участники в дальнейшем становятся амбассадорами проекта. Результаты тестирования могут послужить поводом скорректировать анонсирующую кампанию или внести доработки в функционал.
Переход на новый сервис сперва небольшого числа пользователей с постепенным увеличением их количества имеет еще одно преимущество: это исключает риски критической нагрузки на ИТ-инфраструктуру.
Кого пригласить к реализации вовлекающей кампании (например, при внедрении корпоративной системы коммуникаций)
Конечно, без ИТ-специалистов в этой команде не обойтись, но движущей силой также выступает HR. Кадровые системы используют почти все сотрудники, и HR как никто другой знает особенности работы людей на разных позициях.
Увеличению числа пользователей ресурса также способствует активность в нем маркетинговых служб. Если продукт удобен маркетологам, они будут с удовольствием использовать его в своей работе как информационную площадку, тем самым привлекая сотрудников следить за новостями и анонсами компании.
В компании, где запущен переход на новый продукт, всегда найдутся амбассадоры, которые первыми ощутили преимущества и готовы рассказать об этом коллегам. Выявить и привлечь их к продвижению ресурса — значит повысить успех проекта.
Сотрудники на местах — еще один ценный ресурс. Проект проходит проще, если они активно дают обратную связь. Службе поддержки легче работать с коллективом, который не умалчивает о проблемах, а четко формулирует их.
Как понять, что переход прошёл успешно
В любой системе есть возможность снятия аналитики. Настроив определенные метрики, можно измерять эффективность проекта:
-
Для начала надо внести исходные данные: число пользователей, перечень доступных систем, уровень активности в них и так далее.
-
Затем выявить целевые показатели: например, плюс 30% пользователей ежемесячно, из них активных — 25%, потому что не на всех позициях система одинаково часто используется.
-
И регулярно отслеживать динамику использования и метрики по ключевым функциям системы.
Проект, который проводится в плановом режиме, может считаться удачным, если он, допустим, стартовал в крупной отрасли в начале года, а к концу года системой активно пользуются
Главное в работе с персоналом
Чаще использовать индивидуальный подход к каждому, стараться услышать боль другого, делиться опытом. Помогает формат общих бесед на выбранную тему, когда каждый может рассказать о своих проблемах, достижениях, инсайтах в процессе продвижения своего продукта или его использования. Хорош и формат опросов — он помогает найти действительно интересные идеи для развития корпоративной среды. И если такая идея реализована и работает на благо всей компании, надо обязательно поблагодарить того, кто ее подсказал.
Когда сотрудники знают, что их мнения слышат, а пожелания учитывают и в возможной степени реализуют — нелояльных в компании не остается. Все люди разные, однако практика говорит о том, что в диалоге цели достигаются гораздо лучше, чем с помощью директивных методов.
Источник: Виктория Давиденко, менеджер проектов eXpress
