21 октября 2024 г.

Рис. 1. Источник: Gartner

Как показал опрос Gartner, развитие управленческих кадров будет оставаться главным приоритетом руководителей кадровых служб в 2025 году, уже третий год подряд. Повышенное внимание вызвано тем, что менеджеры испытывают перегруженность обязанностями.

Опрос 1403 HR-руководителей в июле этого года выявил пять их главных организационных приоритетов в будущем году, которые простираются от развития управленческих кадров до HR-технологий (см. рис. 1).

«Руководители кадровых служб определяют свои приоритеты исходя из трех факторов, на которые нацелены CEO и затрагивающих кадровые аспекты: рост бизнеса, потенциал ИИ и сдвиги на рынке труда, заставляющие менять стратегии управления кадрами», — пишет в пресс-релизе Марк Уиттл (Mark Whittle), вице-президент по консалтингу HR-практики Gartner.

Рис. 1. Главные приоритеты кадровых служб на 2025 год

Главные приоритетные направления, выбранные руководителями HR-служб для достижения организационных целей

  1. Развитие управленческих кадров
  2. Организационная культура
  3. Стратегическое кадровое планирование
  4. Управление преобразованиями
  5. HR-технологии
  6. Операционная модель и трансформация HR-служб
  7. Профессиональное обучение и развитие персонала
  8. Планирование преемственности кадров
  9. Ценностное предложение персоналу
  10. Управление продуктивностью

(на диаграмме, по часовой стрелке): Аспекты внедрения ИИ / Рост через трансформацию / Сдвиги на рынке труда, влияющие на кадровые стратегии

База исследования: 1403 руководителя кадровых служб

Вопрос: Исходя из приоритетов Вашего отдела, назовите пять важнейших областей, на которые будет нацелен Ваш отдел в ближайшие 12-18 месяцев для реализации этих приоритетов.

Руководители HR-служб должны решать следующие важнейшие задачи, чтобы достичь максимальных результатов в управлении кадрами и бизнесе в 2025 году.

Развитие управленческих кадров

Три четверти из 805 руководителей HR-служб в июльском опросе этого года сообщили, что менеджеры в их компании перегружены из-за расширения круга обязанностей, и почти столько же (69%) — что управленческие кадры не готовы руководить преобразованиями.

«Чтобы организации достигали своих целей, менеджеры должны быть подготовлены эффективно руководить сейчас и в будущем, — пишет Уиттл. — 75% организаций существенно обновили свои программы подготовки руководящих кадров, а более половины увеличивают расходы на такое развитие, и всё же компании не видят результатов».

Недавнее исследование Gartner показало, что традиционные формы подготовки — семинары и лекции — не оказывают позитивного влияния на развитие. Руководителям HR-служб следует направить внимание на целенаправленное и стратегическое формирование постоянного взаимодействия менеджеров с коллегами на основе нетворкинга и тимбилдинга.

Организационная культура

Менее трети из 625 руководителей HR-служб признали, что у них нет ясного видения желаемой организационной культуры, 57% — что менеджеры не могут обеспечить требуемую культуру своих команд, а более половины — что менеджеры не считают себя ответственными за формирование желаемой культуры.

Многим организациям оказывается трудно внедрить культуру в каждодневную работу и развивать внутренние связи — ключевой компонент для закрепления корпоративной культуры. Руководители HR-служб могут содействовать в этом, помогая донести ценности организационной культуры применительно к каждой конкретной команде и предоставляя практические рекомендации в виде готовых сценариев, чтобы менеджеры понимали, какое от них требуется поведение, чтобы выстроить желаемую культуру.

Стратегическое кадровое планирование

Также, 66% из почти 475 респондентов сообщили, что кадровое планирование ограничивается для них планированием численности персонала и им трудно продемонстрировать отдачу от инвестиций в стратегическое кадровое планирование.

HR-руководителям следует подходить к стратегическому кадровому планированию не как к общеорганизационной инициативе, а разбить его на поочередно выполняемые этапы, а именно, начав с небольших пилотных проектов, приоритизировав их с учетом актуальности и своей способности их выполнить, и распределив обязанности.

Управление преобразованиями

Наконец, 73% из 473 руководителей HR-служб в июльском опросе этого года ответили, что их сотрудники устали от перемен, а 74% — что их менеджеры не готовы руководить преобразованиями.

Руководители HR могут повысить эффективность преобразований и сократить перемены, сосредоточив внимание на трех вещах:

  1. Определите, где в организации происходят трансформационные перемены.
  2. Взаимодействуйте с руководителями бизнес-подразделений и инициаторами перемен, чтобы оценить влияние и ценность изменений, а также готовность к ним на начальном этапе планирования и заручиться поддержкой (а чему-то сказать «нет»).
  3. Выявите и подкрепите влияние назначенных инфлюенсеров перемен, которые включены в процесс, чтобы ускорить принятие вводимых новшеств.

HR-технологии

Более половины (55%) руководителей HR-служб полагают, что их текущие технологии кадровой работы не охватывают сегодняшние и будущие потребности бизнеса, а 46% считают, что существующие HR-решения скорее затрудняют, а не улучшают рабочий процесс сотрудников.

Чтобы продемонстрировать бизнес-ценность HR-технологий, руководителям кадровых служб следует очертить результаты, к которым они стремятся в первую очередь — как с точки зрения бизнеса, так и в кадровых вопросах. Им следует выйти за рамки использования технологии для автоматизации и повышения эффективности и искать решения, создающие стратегическую бизнес-ценность HR-отдела, в том числе выясняя потенциальную ценность генеративного ИИ по мере развития его возможностей.

Источник: Пресс-служба компании Gartner