24 октября 2024 г.
В опросе 451 руководителя ИТ-служб во 2 квартале этого года 57% респондентов ответили, что на них возложена обязанность руководить стратегией ИИ в организации, однако реализовать всю ценность ИИ им мешают четыре встающие при этом проблемы.
«Из-за нескончаемых инноваций в гонке вендоров ИТ-директора вынуждены работать в условиях постоянного хайпа вокруг ИИ, тогда как реальность — возможность получить бизнес-ценность от внедрения — больше выглядит как котловина разочарования», — пишет в пресс-релизе Мэри Месальо (Mary Mesaglio), ведущий вице-президент-аналитик Gartner.
«Но ИТ-директора могут сами задавать темп достижения результатов от ИИ, — развивает мысль Хун Лэ Хон (Hung LeHong), ведущий вице-президент-аналитик и почетный сотрудник (Fellow) Gartner. — Имея скромные амбиции в ИИ в отрасли, которая пока не трансформирована этой технологией, вы можете позволить себе двигаться в более медленном, размеренном темпе. В организациях с большими амбициями или в отрасли, уже трансформируемой этой технологией, темп будет выше. При этом, в каком бы темпе вы ни двигались, от вас ждут бизнес-ценность и реальные результаты».
Эксперты Gartner делятся своим видением того, как преодолеть четыре возникающие проблемы, чтобы безопасно реализовать бизнес-ценность ИИ в масштабах всей организации.
Бизнес-преимущества ИИ реализуются не всегда
Чтобы получить бизнес-ценность от генеративного ИИ, сотрудники должны постоянно использовать эти инструменты в рабочем процессе. В опросе более 5000 сотрудников, использующих цифровые технологии, во 2 квартале этого года в США, Великобритании, Индии, Австралии и Китае респонденты ответили, что использование GenAI экономит им в среднем 3,6 часа работы в неделю, однако не все сотрудники получают от этого одинаковый выигрыш.
«Существует реальная проблема с продуктивностью ИИ, — пишет Лэ Хон. — Выигрыш от GenAI распределяется неравномерно, он варьируется от сотрудника к сотруднику, и не только из-за личной заинтересованности и степени внедрения — он зависит также от сложности выполняемой работы и уровня опыта».
Организации с ускоренным темпом внедрения ИИ стремятся также реализовать преимущества помимо производительности: совершенствование на уровне операций (автоматизация ключевых бизнес-процессов или пересмотр ролей для работы с чат-ботами) и на бизнес-уровне (результаты, создающие новые потоки дохода или меняющие ценностное предложение компании).
«В этих случаях ИТ-директорам следует управлять преимуществами ИИ как портфелем, — поясняет Месальо. — Оцените величину ставки по каждому направлению и управляйте рисками и выигрышем в рамках всего портфеля».
Затраты на ИИ могут быстро выйти из-под контроля
Более 90% респондентов в опросе 300 ИТ-директоров в июне-июле этого года ответили, что вопрос затрат ограничивает для них возможность получать выигрыш от ИИ в организации. Эксперты Gartner рассматривают затраты как не меньший риск, чем безопасность или галлюцинации ИИ-моделей.
По оценке Gartner ИТ-директора, не понимающие, как масштабируются их затраты на GenAI, могут ошибиться в калькуляции своих затрат на
«ИТ-директор должен понимать, во что обойдется ему ИИ, — пишет Лэ Хон. — Вы должны понимать составляющие затрат и варианты модели ценообразования и должны знать, как снизить эти затраты и вести переговоры с вендорами. Вам следует проверить всю концепцию — как будут масштабироваться затраты, а не только как работает технология».
Расширение использования ИИ создает новые проблемы и риски
С доступностью данных и ИИ в масштабах всей организации эти активы больше не являются централизованными и полностью подконтрольными ИТ-отделу. Как показал опрос более 300 ИТ-директоров, в среднем лишь 35% инструментария ИИ будет создаваться их командами. Это означает, что нужны новые подходы к управлению и защите доступа к данным и управлению вводом и выдачей ИИ-моделей, чтобы обеспечить безопасность использования технологии.
«Здесь вступает в силу концепция „ИТ-сэндвича“, — поясняет Лэ Хон (см. рис. 1). — Внизу все данные и ИИ-инструменты, контролируемые ИТ-отделом, как правило, централизованные. Сверху все данные и ИИ-функционал, поступающие отовсюду, как правило, децентрализованные. А в середине — технологии управления доверием, рисками и безопасностью (TRiSM), делающие всё это безопасным. Вот то, что вам нужно создать, чтобы интегрировать ИИ-функции и данные, поступающие отовсюду».
Рис. 1. «Сэндвич» технологий при внедрении ИИ
(сверху вниз):
- Любые данные отовсюду
- Встроенный ИИ
- Собственный (bring your own) ИИ
- Подразделения (1, 2, 3, 4)
- ИИ, созданный ИТ-отделом
- Централизованные данные
«Задача ИТ-директора — спроектировать ИТ-сэндвич, который сможет справиться с разнородностью ИИ, но при этом не перекроет вам новые возможности, — указывает Месальо. — Организации с размеренным темпом внедрения (10 или менее ИИ-проектов) будут управлять таким стеком силами команд и комитетов. Организации с ускоренным темпом будут внедрять технологии TRiSM, чтобы обеспечить доверие, контролировать риски и управлять безопасностью использования ИИ».
Возможно как позитивное, так и негативное влияние на сотрудников
Одни сотрудники могут стремиться активно использовать ИИ, другие воспринять ИИ как угрозу или испытать обиду. Эти реакции могут вести к переменам в поведении, негативно влияющим на продуктивность: зависти к тем, кто успешно использует ИИ, либо чрезмерной подверженности хайпу новых инструментов.
Лишь немногие организации целенаправленно управляют такими поведенческими аспектами. В летнем опросе Gartner лишь 20% ИТ-директоров сообщили, что уделяют внимание смягчению потенциально негативного влияния GenAI на благополучие сотрудников.
«Большинство организаций не интересуются тем, как их сотрудники воспринимают ИИ, а это важно, потому что внедрение ИИ может вести к разного рода незапланированным переменам в поведении, — поясняет Месальо. — Ключевой момент в управлении такими преобразованиями — четко понимать, на ком лежит ответственность за те или иные поведенческие результаты. Организации должны управлять этими паттернами с той же тщательностью, что и технологиями и бизнес-результатами».
Источник: Пресс-служба компании Gartner
