7 февраля 2025 г.
Вопрос аутсорсинга в российском бизнесе напоминает шахматную партию: каждая компания просчитывает ходы, но далеко не все готовы сделать решающий. Формально есть понимание, что передача задач внешним подрядчикам позволяет снизить расходы, ускорить развитие и сфокусироваться на ключевых компетенциях. Но если это так, почему же страх перед аутсорсингом до сих пор жив? Рассказывает Василий Саутин, руководитель дирекции по развитию бизнеса компании IBS.
Страх № 1: потеря контроля — «А вдруг они все сломают?»
Самый распространенный аргумент против аутсорса — боязнь потерять контроль над процессами. Особенно это касается среднего менеджмента: «Как я смогу отвечать за результат, если разработкой займется внешняя команда?». Но в реальности контроль — это не физическое присутствие сотрудников в офисе, а выстроенные процессы.
Мы видим, как компании, сумевшие правильно организовать взаимодействие с внешними партнерами, получают более прогнозируемый результат, чем те, кто надеется, что их внутренняя команда «сама как-нибудь справится».
На мой взгляд, страх потери контроля часто рождается из мифа об исключительности. Но 9 из 10 «уникальных» процессов — стандартны для отрасли.
Страх № 2: сомнения в компетенциях — «Мы сами справимся»
Еще один популярный довод: «Мы знаем наш бизнес лучше». Безусловно, никто лучше самого бизнеса не понимает внутренние процессы, но вопрос в другом — готовы ли внутренние команды решать задачи быстрее, эффективнее и дешевле, чем специализированные компании?
Часто можно наблюдать, как некоторые организации годами «доращивают» свои ИТ-департаменты, пока конкуренты выпускают новые цифровые продукты, используя гибридные модели разработки.
Лучше ломать подобные стереотипы и начинать внедрять аутсорсинг поэтапно — сначала передать
Страх № 3: риск зависимости — страшно, но не всегда оправдано
Аутсорсинг — это всегда баланс. Многие компании боятся, что подрядчик окажется незаменимым, а со временем стоимость услуг возрастет. Потому этот вопрос нужно решать следующим образом — выстраивать работу так, чтобы процессы были прозрачны, а знания о проекте не концентрировались у одной команды.
К примеру, производственная компания годами разрабатывала ERP-систему своими силами. Когда проект зашел в тупик, его передали нам. Оказалось, 40% функциональности дублировало типовые модули, которые можно было адаптировать за неделю. Сейчас система автоматизирует 90% процессов.
Как изменить отношение к аутсорсингу?
Можно заметить, что чем выше уровень управленца, тем проще он относится к аутсорсу. Почему? Потому что топ-менеджмент смотрит на стратегию компании в целом и понимает, что главное —эффективность, а не метод достижения цели. Среднему же менеджменту иногда нужно перестроить мышление и научиться воспринимать аутсорсинг не как угрозу, а как возможность.
За счет чего этого можно добиться:
- Прозрачные KPI и SLA — четко обозначить, какие метрики важны для контроля качества.
- Гибридные команды — создать микс из внутренних и внешних специалистов, чтобы не терять контроль.
- Обмен экспертизой — обучать внутренние команды на реальных кейсах, а не бояться «утечки знаний».
Также нужно обращать внимание на то, задает ли подрядчик вопросы касаемо уникальности бизнеса. Хороший аутсорсер сначала погружается в контекст, а потом предлагает решения.
Аутсорсинг — это инструмент. Вопрос не в том, «бояться» его или нет, а в том, как его грамотно использовать. Страх перед передачей задач вовне — это нормально, но как показывает практика, грамотный аутсорсинг не отнимает контроль, а освобождает время для главного — стратегии и развития.
Источник: Василий Саутин, руководитель дирекции по развитию бизнеса компании IBS
