29 марта 2011 г.

Поскольку растущие требования регуляторов к капиталу  и ликвидности несут в себе угрозу снижения будущей прибыли   банки стоят перед необходимостью создания новой операци-онной модели, сконцентрированной вокруг отношений с клиентами.

Результаты нового исследования IBM, осуществленного в форме опроса 250 ведущих гло-бальных банков, показывают, что лишь менее 10% респондентов считают сохранение суще-ствующего положения вещей жизнеспособной стратегией бизнеса.

В отчете о новом исследовании, озаглавленном «From Complexity to Client Centricity» («От сложности к большей ориентированности на клиента»), отмечается, что операционная слож-ность обходится экосистеме в 200 млрд. долларов ежегодно и уменьшает прибыли до выпла-ты налогов в среднем на 20%.

Несмотря на то, что банки, похоже, осознают необходимость изменений для реализации инициатив роста, реально сделать это они могут, во-первых, сформировав для себя целостное представление о нуждах клиентов и улучшив потребительский опыт клиентов, и, во-вторых, более эффективно управляя рисками. Позитивный аспект состоит в том, что, если банки в состоянии успешно адаптировать свои продукты и услуги к потребностям клиентов, то, как показало исследование IBM, клиенты готовы дополнительно платить до 10% за такие про-дукты и услуги. Свыше 60% банкиров считают, что совершенствование моделей тарифообра-зования будет способствовать укреплению лояльности клиентов и увеличению прибылей в новой экономической среде.

Для того чтобы банки могли лучше понять потребности своих клиентов и, в дальнейшем, улучшить их потребительский опыт, IBM рекомендует банкам:
- Усовершенствовать модели ценообразования для удовлетворения потребностей клиентов в различных сегментах
- Модернизировать методы сегментации клиентов
- Максимально расширить потребительские возможности клиентов и повысить степень удов-летворенности клиентов в различных каналах взаимодействия

Банкам во всем мире следует вкладывать средства в свою способность формировать ком-плексное информационное представление о состоянии своей сферы деятельности, что помо-жет им специализироваться на определенных операциях и предлагать высококачественные банковские продукты и услуги, которые наилучшим образом удовлетворяют потребностям их клиентов. Данные всегда являлись ключевой составляющей наследия IBM – от изобрете-ния первого коммерческого электронного калькулятора до изобретения магнитной полосы на обороте кредитной карты для защиты онлайновых транзакций. Это лишь несколько приме-ров того, как IBM развивает инновации через более эффективное использование технологий в течение всей своей 100-летней истории.

Все сводится к тарифной политике
Банки, которые эффективно оценивают продукты и услуги, могут использовать тарифообра-зование как инструмент конкурентоспособности. Согласно результатам исследования IBM, приблизительно четверть всех опрошенных банков в настоящее время использует стандарти-зированную систему назначения тарифов, независимо от их взаимоотношений с клиентами.

Однако, похоже, эта тенденция ослабевает. Прогнозируя свою будущую стратегию тарифо-образования, лишь 12-13% банков, принявших участие в опросе, заявили, что будут исполь-зовать типовые, «применяемые всеми» стратегии; большинство банкиров, напротив, выска-залось в пользу инновационных и гибких моделей.

Для достижения большей дискретности тарифообразования банки должны будут более де-тально сегментировать своих клиентов, чтобы адаптироваться к различным моделям рисков и дифференцировать возможности оплаты. Исследование IBM показывает, что 60% банков готовы предложить возможность самообслуживания в практике тарифообразования в каче-стве опции, позволяющей клиентам выбирать тариф, канал взаимодействия и уровень об-служивания.

Привлечение новых методов для сегментации клиентов
Исследования IBM показывает, что еще слишком мало банков способны получать в полной мере нужную информацию о клиентах для определения эффективных стратегий тарифообра-зования. В частности, 70% опрошенных банкиров сообщили, что нужно больше данных по клиентским рискам.
Отчет IBM предлагает банкам осуществлять сегментацию клиентов не по демографическим характеристикам, а по их поведенческим моделям и по их отношению к продуктам и услу-гам, что поможет банкам лучше согласовать свои цели с интересами и нуждами потребите-лей. Инвестируя в эффективные технологии, банки смогут преодолеть некоторые традици-онные препятствия, чтобы достигнуть более глубокого понимания клиентов и предложить им более персонифицированные услуги, в максимальной степени отвечающие потребитель-ским нуждам. Интересно, что банки на зрелых рынках даже в большей степени, чем их «кол-леги» на развивающихся рынках (43% против 31%), сконцентрированы на качестве обслужи-вания клиентов, чтобы восстановить их доверие.

Повышение степени удовлетворенности клиентов
Разумеется, сконцентрированность банков на выработке правильных стратегий тарифообра-зования, как и на предоставлении услуг, адаптированных к нуждам клиентов, направлена, в конечном итоге, на повышение удовлетворенности клиентов в канале взаимодействия.  
Для того чтобы повысить степень удовлетворенности клиентов в канале, банкам нужно четко понимать три вещи: 1) как люди взаимодействуют с банком; 2) как часто они обращаются в банк; и 3) какие продукты и услуги они ищут, обращаясь в банк.

Банки, которые смогут оптимизировать степень удовлетворенности клиентов в канале взаи-модействия – определяя, какие клиенты предпочитают использовать электронные каналы по сравнению с традиционными каналами в сфере банковских услуг, и гарантируя доступность соответствующих моделей поставки для тех, кто предпочитает эти каналы – будут обладать наилучшими возможностями для достижения успеха в своем бизнесе.

Создание будущих моделей прибыльности
Новая экономическая среда преподносит банкам целый ряд сложных проблем, но также от-крывает для них и новые привлекательные возможности. Несмотря на различия условий дея-тельности на рынках, банки, работающие в разных регионах мира, могут преуспеть благода-ря применению технологий для достижения большей информированности и прозрачности в своем бизнесе. Банки на устоявшихся рынках должны устранить операционную сложность и сократить расходы, чтобы увеличить прибыли, тогда как банки на растущих рынках должны диверсифицировать свои источники дохода и обслуживать их затраты.

Существуют огромные возможности для роста банковского рынка путем предоставления ус-луг в развивающихся сегментах – таких как «приват-банкинг» (персонифицированное бан-ковское VIP-обслуживание) и «управление состояниями» (комплекс высококачественных консультационных услуг, охватывающих все аспекты финансовой жизни клиента) – а также путем предоставления услуг в сообществах, не охваченных банковскими услугами. Исполь-зуя более глубокий и сложный анализ рыночной конъюнктуры, банки смогут улучшить свои возможности с точки зрения максимальной сконцентрированности на нуждах клиента и, в то же время, оптимизировать риски и прибыль.

Методология исследования
В рамках этого исследования институт IBM Institute for Business Value совместно с Economist Intelligence Unit (аналитическим подразделением британского журнала Economist) провели опрос 250 ведущих мировых банков. В итоге, к ноябрю 2010 года IBM получила, в общей сложности, 235 ответов на вопросы анкеты, из которых 28% поступило из Северной и Юж-ной Америки, 36% – из Европы, и 36% – из Азиатско-тихоокеанского региона.

Источник: Пресс-служба IBM в России и СНГ