30 июня 2011 г.

КПМГ и Ассоциация менеджеров опубликовали результаты исследования, посвященного проблеме развития корпоративного управления.

Развитие корпоративного управления является стратегической задачей каждой компании, решение которой может способствовать не только улучшению ее имиджа, соответствию ожиданиям заинтересованных сторон и регуляторным требованиям, но и достижению большей экономической эффективности процессов и устойчивому развитию компании.

В докладе представлен обзор основных моделей корпоративного управления в зарубежных странах, проанализирована степень развитости структур корпоративного управления в России в зависимости от структуры собственности, отраслевой принадлежности и размера выручки компаний. На основании полученных результатов сформулированы рекомендации по направлениям и способам развития корпоративного управления в отечественных компаниях.

«В настоящем исследовании мы попытались ответить на вопрос, что делать российскому бизнесу, государству и инвесторам в ситуации после финансово-экономического кризиса, каковы новые драйверы корпоративного управления, стоит ли сбрасывать со счетов старые и существует ли специфическая российская модель корпоративного управления», - отмечает Игорь Коротецкий, руководитель группы корпоративного управления и устойчивого развития КПМГ в России и СНГ.

«Большой ценностью настоящего исследования являются интервью, которые нам удалось провести с признанными экспертами в области корпоративного управления в России»,  - добавил он.

Исполнительный директор Ассоциации менеджеров Сергей Литовченко, комментируя результаты проведенного исследования, заметил: «Практики корпоративного управления среди российских компаний отражают ситуацию социально-экономической нестабильности в стране: горизонт планирования в 85% опрошенных компаний крупного  и среднего бизнеса составляет не более 3-5 лет, только порядка половины компаний-респондентов переводит долгосрочные стратегические цели в измеряемые показатели, которых они хотят достигнуть. При этом наблюдаемое корпоративное управление в ответ работает на создание соответствующего инвестиционного климата в стране, поскольку развитие корпоративного управления непосредственно связано с созданием имиджа компании для привлечения инвесторов».

Среди ключевых выводов и рекомендаций исследования можно отметить следующие.  
Совершенствование регулирования и нормотворчества в области корпоративного управления. Активное нормотворчество иногда вредит интересам инвесторов, хотя законодатели и регулирующие органы руководствуются благими намерениями при принятии того или иного нормативного акта. По всей видимости, это связано со слабым диалогом заинтересованных сторон. Требуется предпринять дополнительные усилия для активного вовлечения всех заинтересованных сторон (особенно инвесторов и представителей бизнеса) в процесс обсуждения нормотворческих инициатив.

Следует повысить прозрачность деятельности экспертных комиссий и экспертных советов при государственных органах и более активно уточнять ожидания и чаяния заинтересованных сторон путем расширения их представительства в экспертных советах и комиссиях с тем, чтобы бизнес и инвесторы были услышаны на самых ранних стадиях инициации нормативно-правовых актов. Существующие инициативы в области повышения качества нормотворчества, например, внедренную Министерством экономического развития РФ, практику Оценки регулирующего воздействия (ОРВ) и публичных консультаций, следует рассматривать как лучшую практику и рекомендовать другим государственным органам.

Видимость и сущность корпоративного управления. В условиях кризиса механистический подход к корпоративному управлению показал свою недееспособность: атрибуты КУ, привнесенные для исключительного соблюдения требований, не помогли компаниям справиться с трудностями и, тем самым, просто себя дискредитировали.

Вплоть до финансово-экономического кризиса в развитии корпоративного управления в нашей стране видимость превалировала над сущностью. Иными словами, потенциальный PR-эффект играл подчас решающую роль при принятии решения о внедрении норм корпоративного управления.

Во главу угла должна быть поставлена целесообразность: компаниям следует внедрять отдельные элементы корпоративного управления, принимая во внимание свои бизнес-цели и задачи, стадию развития организации, а также ожидания по отношению к компании со стороны всех заинтересованных сторон.

Следует также доводить принятые корпоративные нормы и правила до сотрудников, получать обратную связь по поводу применения данных норм для своевременной корректировки нормативных положений в случае морального устаревания или несоответствия условиям ведения бизнеса. Другим механизмом является усиление функции комплаенс.

Роль акционеров в управлении. Ключевым драйвером развития корпоративного управления является присутствие миноритарных акционеров в российских компаниях, характеризующихся высокой концентрацией собственности. Внедрение практики активного вовлечения портфельных инвесторов в корпоративное управление объектами инвестиций способствовало бы дальнейшему развитию корпоративного управления в России. Принципы ответственного инвестирования, учитывающие факторы корпоративного управления, а также экологические и социальные аспекты, еще не нашли своего развития у российских институциональных инвесторов, что говорит о значительном потенциале в этой сфере.

Повышение роли совета директоров и независимых директоров. В работе института  СД в российских компаниях есть некоторые изъяны, главный из которых – номинальность решений, принимаемых многими советами директоров, и подконтрольность совета директоров основным акционерам компании. Для улучшения ситуации к работе СД необходимо привлекать профессиональных независимых директоров готовых брать на себя ответственность, уделять достаточное время для выполнения этих функций, обладать необходимыми навыками и быть способными отстаивать свою точку зрения. Регулярная оценка деятельности совета директоров в целом, комитетов совета директоров и его отдельных членов является дополнительным инструментов по стимулированию активной работы советов директоров.

Развитие систем внутреннего контроля, аудита и управления рисками. Функция внутреннего аудита получает все большее распространение в компаниях. В то же время опрошенные нами эксперты отмечают, что у высшего руководства компаний еще существует определенное недопонимание роли и задач службы внутреннего аудита в организации. В отношении управления рисками ситуация менее оптимистичная.
Решением в этой сфере могла бы стать реализация целевых комплексных программ по противодействию мошенничеству и повышению эффективности бизнеса, которые должны включать весь комплекс инициатив от организационно-административных мер до программно-аналитических средств. Усиление функции управления рисками в части организации, независимости, квалификации и автоматизации - следующее важное направление.

Взаимодействие компании с заинтересованными сторонами. В ходе определения приоритетных направлений развития корпоративного управления российские компании пока в меньшей степени нацелены на выстраивание диалога со всеми заинтересованными сторонами. Необходимо повысить качество взаимодействия с заинтересованными сторонами. В частности, необходимо совершенствовать содержание отчетности, направленной на повышение качества информирования различных групп стейкхолдеров о компании. Время от времени стоит просто спросить ключевых стейкхолдеров: «Что вы ожидаете от компании?»

Игорь Коротецкий, руководитель группы корпоративного управления и устойчивого развития, КПМГ в России и СНГ, отметил: «Руководителям российских компаний необходимо признать, что к внедрению отдельных инструментов корпоративного управления следует подходить, исходя из задач бизнеса, стадии развития компании, а также ожиданий заинтересованных сторон. Простое соответствие требованиям больше не является эффективным средством создания и сохранения стоимости. Необходимо переосмыслить каждую структуру и процесс корпоративного управления с точки зрения того как они способствуют повышению эффективности управления рисками и реализации возможностей. И на основе этого принять ясную и понятную всем участникам процесса программу корпоративного развития».

«Основными катализаторами совершенствования корпоративного управления в России в настоящее время, по данным проведенного исследования, можно считать конкуренцию в отрасли и на рынках капитала: именно ведение бизнеса в конкурентной среде способствует осознанию руководителями компаний значимости не просто декларирования, но реального внедрения в практику работы компании эффективных инструментов управления, что, в конечном счете, как раз и приводит к сближению видимости и сущности корпоративного управления», - уточнил Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации менеджеров.

Источник: Пресс-служба КПМГ