17 апреля 2013 г.

Создать собственную компанию нелегко. Но спросите предпринимателей, в том числе тех, кто выстроил бизнес поставщика решений, и большинство ответят вам, что главные трудности начинаются, когда компания пытается выйти  за рамки первоначальных 2-3 млн. долл. дохода.

Предприниматели, а также аналитики и университетские умы, которые над этим размышляют, говорят, что есть ряд препятствий, которые могут замедлить рост компании - или даже привести ее к кончине, - до того как она сможет достичь 10-20 млн. долл. продаж. Потеря ориентира  на то, что сделало стартап успешным, неумение внедрить базовые бизнес-процессы, слабый маркетинг и неспособность учредителя передавать свои полномочия могут не позволить компании выйти за границы мелкого бизнеса.

«Лишь 4 процента стартапов выходят  за рамки 1 млн. долл.», - говорит Верн Харниш, консультант и автор книги «Усваивая привычки Рокфеллера: что сделать, чтобы ваша фирма стала быстро расти». И лишь 0,4 процентам удается преодолеть  рубеж  10 млн. долл. годовых продаж.

Конечно, внешние факторы, такие как рецессия или внезапный поворот рынка, могут взять в железные тиски будущие планы молодой компании. Но часто тормозом роста является сам предприниматель/учредитель, не понимающий, когда пришло время нанимать людей для управления теми или иными аспектами бизнеса, чтобы самому сосредоточиться на главных приоритетах: разработке продуктов, планировании долгосрочной стратегии и т. п.

«Предпринимателю никак не удается  отойти в сторону. Он привык быть в центре всего и не может выпустить это из рук. И тогда главный управляющий становится узким местом для всей компании», - говорит Марк Хелоу, учредитель и управляющий партнер фирмы 10X CEO, которая разрабатывает программы обучения и другие ресурсы для руководителей бизнеса.

В результате бесед с экспертами и поставщиками решений, которые поделились  опытом построения бизнеса, CRN выделил пять типичных ошибок, которые могут затруднить успешный рост компании.

1. Отсутствие налаженных бизнес-процессов

В своей презентации на конференции «Лучшие из лучших» (Best of Breed), проведенной компанией UBM Tech в октябре, Хелоу описал четыре этапа роста молодой компании, начав со стадии «пилотной модели», когда предпринимательская идея проходит проверку рынком. Если ценность предложения и бизнес-модель работают успешно, то компания может быстро достичь своих первых 2-3 млн. долл. дохода.

Но потом наступает этап «деловой проверки», когда целью растущей компании становится выработка четких, налаженных бизнес-процессов, таких как управление сбытом и выпуск продуктов. И если стартап справлялся с обслуживанием продаж, претензиями заказчиков и другими возникающими время от времени ситуациями, то это начинает буксовать, когда объем продаж вырастает с нескольких миллионов до 20 млн. долл. и более, а штат сотрудников увеличивается с десятка-двух до 100 человек и более.

«Именно на этом рубеже  часто застревают предприниматели», - говорит Хелоу. По его оценке, преодолевают этот барьер лишь 2%. Они могут блестяще чувствовать, чего хочет рынок или создать потрясающий продукт, но порой неспособны выстроить  бизнес-процессы, которые необходимы растущей компании, чтобы стать самостоятельной (без того, чтобы учредитель лично участвовал во всех принимаемых решениях).

«Согласованность ваших бизнес-процессов - это номер один. Я понял это на раннем этапе нашего развития. Вы должны выстроить четкую модель работы», - говорит Энди Пападопулос, управляющий партнер компании Navantis, созданной в 1999 году.
«Это ритм вашего бизнеса, который нужно установить - вести работу устойчиво и согласованно день за днем, неделю за неделей, месяц за месяцем», - говорит Дейв Собел, который создал компанию Evolve Technologies и руководил ей 10 лет, прежде чем в прошлом году продал свой бизнес.

2. «Я сам!»

Помимо неумения выработать четкие бизнес-процессы еще одна причина, почему предприниматели столь часто останавливаются, заработав свои первые несколько миллионов долларов продаж, в том, что многие не понимают, что пришло время нанять хорошо обученных, квалифицированных специалистов, чтобы руководить этими процессами. Когда есть такие руководители/специалисты (например, вице-президент по продажам или бухгалтер-контролер), учредитель компании должен взять на себя роль «куратора руководящей команды», передав им управление повседневными операциями.

«На пути со ступеньки 2 млн. долл. к 10 млн. долл. продаж надо  отойти от доскональной опеки. Если вы не "отпустите" свой бизнес, то никогда не перейдете на следующую ступень», - говорит Пападопулос. Navantis, имея почти 40 млн. долл. годовых продаж, уже вполне вышла на третий «этап роста», как называет его Хелоу (с доходом от 20 млн. долл. до 100 млн. долл. и штатом от 100 до 500 чел.), когда бизнес растет уже без участия учредителя/CEO в управлении повседневными операциями. По мере роста Navantis были наняты руководитель продаж и специалисты по управлению финансовыми и бухгалтерскими аспектами работы, руководитель кадровой службы и отдела обслуживания клиентов.

Братья Алекс и Эдвард Соломон тоже поняли важность распределения обязанностей после создания своей компании Net@Work в 1997 году в разгар бума дот-комов и ИТ-расходов на Y2K. Они разделили полномочия, и к 1999 году компания смогла вырасти уже до 5 млн. долл. продаж - больше, чем большинство других.

«Даже тогда было слишком трудно делать всё самим», - вспоминает Алекс. Прозвучал предупредительный сигнал: сотрудники и клиенты стали сетовать, что возросшая «многозадачность» негативно сказывается на коммуникации и быстроте отклика. И тогда, еще в 2000 году, они наняли менеджера по маркетингу, директора профессиональных услуг и бухгалтера-контролера, чтобы успешнее наращивать бизнес.

Сегодня компания приближается к 30 млн. долл. годового объема продаж, и учредители нацелены на стратегические инициативы - покупки и программу партнерства Net@Work Partner Alliance. Чуть более года назад компания сделала своего директора профессиональных услуг «главным по работе с людьми», ответственным не только за управление персоналом, но и за культуру предпринимательства в компании. «Это необходимо для нашего благополучия», - сказал Эдвард, отметив важность воспитания кадров внутри компании, чтобы обеспечить ее дальнейший рост.

Пападопулос предложил предпринимателям составить список: в чем они сильны (и к чему больше всего склонны) - и нанять специалистов в тех областях, где  они не чувствуют себя компетентными. «Вы должны честно взглянуть на себя. Самая большая ошибка, которую только можно сделать, это думать, что вы сами всё знаете. Никто не может знать или уметь всё».

Если предприниматель не хочет выпускать  бразды правления, Хелоу советует нанять главного управляющего производственной деятельностью для руководства  текущей работой, а сам учредитель/CEO может «продумывать и выстраивать будущее».

3. Неумелый набор персонала

IPM, еще одна фирма ИТ-консалтинга, в этом году ожидает достичь объема продаж 25-30 млн. долл. и как раз вписывается в третий «этап роста», о котором говорил Хелоу. Президент и главный управляющий Майрон Бари во многом полагается на менеджеров, которых назначил руководить различными направлениями бизнеса. «У меня теперь много людей, которые разбираются в этом лучше меня», - говорит он.

«Набор руководящей команды и формирование корпоративной культуры в период роста абсолютно необходимы», - говорит учредитель Evolve Technologies Собел, который является теперь директором сообщества партнеров компании Level Platforms, разработчика средств дистанционного мониторинга и администрирования.

Поиск, прием  на работу и удержание талантливых профессионалов - это особое искусство, которым может не обладать предприниматель, особенно в канале, где люди лучше разбираются в ИТ, чем в кадровой работе, говорит Собел. - Я думаю, это было для меня особенно  трудно - подобрать лучших людей». Его компания пережила  спад в 2007 году, когда он нанял менеджера по обслуживанию, который, как вспоминает  Собел, выглядел хорошо лишь на бумаге. Такие ошибки могут не только дорого обойтись с точки зрения финансов, но и подорвать бизнес, если испортят отношения с клиентами.

Кандидат сильно приукрасил свои способности на собеседовании, запоздало понял Собел, но этот опыт научил его, что нужно заранее продумать конкретные требования и иметь надежную метрику, чтобы оценивать соискателей - и рядовой персонал, и руководителей. «Это совсем  разные вещи - руководить фирмой из пяти человек или компанией, где работают 20 или 30», - говорит он. Важно также установить хорошую коммуникацию внутри компании и выстроить всю подотчетность, сказал он, сославшись на знания, почерпнутые из книги Харниша и других.

Уход ключевого руководителя по обслуживанию из Evolve Technologies был одним из главных факторов в решении Собела продать компанию. Он понял, что она находится  на критическом рубеже - 1,4 млн. долл. годовых продаж, 15 сотрудников, - и чтобы вернуть ее на траекторию роста, потребуется долгий поиск нового менеджера, кроме того,  нужно будет всё строить заново.

Компания Vision33 выросла до 15 млн. долл. продаж на пути органического роста и посредством покупок, и это увеличило потребность в кадрах. Привлечение лучших специалистов - один из важных приоритетов компании: Vision33 не полагается на услуги сторонних агентств, а имеет собственную команду, которая занимается поиском и отбором кандидатов, говорит вице-президент Алекс Руни.

Когда бизнес вырастает, владелец не должен упустить из виду вопрос  воспитания собственных специалистов  внутри компании: Хелоу называет это «взращиванием кадров». Это будет стоить гораздо дешевле, чем приглашение «звезд» со стороны. И такие будущие руководители смогут впитать подлинную культуру компании, добавляет Руни.

4. Слабый маркетинг

Маркетинг - еще один аспект бизнеса, который предприниматели часто пускают на самотек, говорит Харниш. Среди поставщиков решений это чаще всего вызвано «техническими корнями» самих предпринимателей. Их самая частая ошибка  - погружение в  повседневную административную рутину, пренебрежение  повышенным вниманием к рынку.

Когда компания-VAR прошла рубеж 2 млн. долл. годовых продаж, руководство должно найти время для еженедельных совещаний, чтобы обсудить глобальные вопросы, касающиеся рынка, говорит Харниш. Имеет ли компания нужный продукт и услуги, которые будут востребованы? Не слишком ли высоки (или низки) установленные на них расценки? Хорошо ли работает стратегия дистрибуции, достаточны ли проводимые промоакции и т. п.

Топ-менеджеры IPM регулярно проводят такие совещания, чтобы оценить текущие позиции компании и, что еще важнее, поговорить о том, «что мы делаем правильно, что неправильно, и кем мы хотим себя видеть, когда компания вырастет», говорит Бари.

Поставщики решений, выйдя на траекторию роста, могут также выиграть, изучая своих заказчиков. «Просто удивительно, сколь многому можно научиться, наблюдая за ростом своих клиентов, - говорит Пападопулос. - Вы тоже растете вместе с ними».

5. Потеря прицела

Имея знающих менеджеров и четко налаженные бизнес-процессы, главный управляющий должен нацелиться на бизнес-модель компании, внутренний рост персонала и самые главные задачи, такие как разработка продуктов и создание ценности для заказчиков, говорит Хелоу из 10X CEO.

Тем не менее, он видит, как многие CEO тратят 70% и даже 80% своего времени на вещи не столь уж важные. Руководителям растущих компаний стоит спросить себя: если бы им пришлось сократить свои рабочие часы наполовину, то насколько снизилась бы их эффективность?

Пападопулос из Navantis говорит, что порой не замечает, как посвящает работе 40-60 часов в неделю. «Очень легко оказаться втянутым в "вещи, которые нужно сейчас сделать"», - говорит он. Он выработал в себе привычку анализировать - часто по дороге домой, - как он потратил эти часы, и совпадает ли это с его списком самых главных задач. Если нет, «то пришло время нанять кого-то и передать ему эти полномочия», говорит он.

«Нужно уметь отделять важное от неотложного», - вторит ему Собел. Как их различить? «Учиться делать сознательный выбор. Нужен глубокий самоанализ и умение учиться на ошибках», - сказал он.

Хелоу советует предпринимателям, которые чувствуют, что их компания не реализует весь свой потенциал роста, задать себе три вопроса: что я сделал в этом месяце, что улучшило мою бизнес-модель? Что я сделал, что улучшило мои базовые бизнес-процессы? И что я сделал, чтобы мой персонал стал еще лучше? Однако Хелоу предупреждает: «Когда вы зададите  себе эти вопросы в первый раз, ответы могут вас не порадовать».

© 2013. The Channel Company LLC. Initially published on CRN.com, a The Channel Company website, at https://www.crn.com. Reprinted with permission.

Источник: Рик Уайтинг, CRN/США