14 апреля 2014 г.

Несколько лет назад один мой хороший знакомый, владелец бизнеса с оборотом 50 млн. долл., который в течение десяти лет  был нацелен на одного-единственного вендора, подошел ко мне на нашей конференции XChange и сказал, что я был прав в том, что говорил когда-то насчет эксклюзивности.

Он имел в виду мое давно сложившееся убеждение, что VAR`ы подвергают себя большому риску, когда представляют на рынке лишь одного вендора в какой-либо категории продуктов. Я всегда высказывал опасение, что если этот вендор окажется в трудном положении, то партнер в канале также подвергается риску. Именно так и произошло с Sun Microsystems, чьи трудности вылились в банкротства ее эксклюзивных партнеров. Но даже если вендор способен выправить корабль, давший крен, риск всё равно присутствует, ведь ни один производитель  не застрахован от того, чтобы в какой-то момент не сесть на мель.

Это применимо и к тем вендорам, которые не пытаются насаждать эксклюзивность в своей модели партнерства. Они могут слишком полагаться на правило «80-20» и внезапно озаботиться тем, почему же темп роста их бизнеса не такой, как планировалось. Проблема в том, что вендоры слишком привязывают себя к этим 20%, а партнеры зачастую не приносят достаточного роста.

Почему я об этом заговорил? Потому что каждый крупный вендор больше всего на свете хочет иметь  группу эксклюзивных партнеров в канале, особенно теперь, с продвижением в облако.

Мы и раньше видели, как вендоры просили и даже настаивали на эксклюзивности, но ни один не смог добиться того, чтобы это работало долгое время. Нам представляется, что вендорам следует быть стратегическим лидером для возможно большего числа партнеров.

Если вендор приходит к VAR`у и говорит, что хочет понять, как стать его ведущим стратегическим поставщиком, то это разговор интересен VAR`у и такая сделка, если она хорошо продумана, может стать  правильным  решением, если набор продуктов достаточно полный. Эксклюзивность же никогда не вселяла в меня веры. Более того, я могу назвать множество реселлеров, которые прекратили существование, будучи эксклюзивными. И не могу назвать ни единого, кто имел бы оглушительный  успех, работая эксклюзивно в течение долгого времени.

VAR`ы, активно выстраивающие серьезный бизнес в гибридном облаке и имеющие более 40 млн. долл. продаж, будут самым привлекательным сегментом для вендоров, чтобы строить с ними стратегические отношения. Те, которые  имеют свыше 100 млн. долл. дохода, будут еще желаннее.

Крупные сдвиги в отрасли приводят к большим изменениям в списке вендоров, с которыми сотрудничают VAR`ы. Переход в облако означает, что  в некоторых случаях продуктом становится  сеть, будь то частная, общедоступная или гибридная.

Так что вендор-лидер во многих отношениях приобретет большее  значение  для партнера, чем раньше. Многих заказчиков гораздо меньше будет волновать, чья именно технология на них работает, а больше - кто их доверенный консультант и каковы те отношения с поставщиком, что он привносит.

Понятно, что вендоры хотят занять более прочное место в бизнесе своих партнеров - это нормально. Дело лишь в том, что это прочное место они должны заработать, а не требовать его. VAR`ам, в свою очередь, следует крепко подумать: с кем они хотят связать свой бизнес  и не бояться выстраивать тесные отношения  с поставщиком, который имеет надежную технологию и прибыльные программы партнерства, но при этом оставаться открытыми другим вендорам, которые могут заявить о себе, если прежние начали часто спотыкаться.

© 2014. The Channel Company LLC. Initially published on CRN.com, a The Channel Company website, at https://www.crn.com. Reprinted with permission.

Источник: Роберт Фалетра, CRN/США