По щучьему велению, или Как сократить сроки внедренческих проектов

24 апреля 2014 г.

«По щучьему велению да по моему хотению – ступайте, ведра, сами домой!»
(Русская народная сказка)

В России при внедрении информационных систем, особенно в крупных компаниях, часто можно услышать такую фразу: «Да, внедряем, есть результаты, но до финала еще долго». При этом «долго» зачастую измеряется годами.

Статистические данные, полученные  из разных источников, показывают, что число проектов, закончившихся неуспешно, довольно велико. Результаты известного опроса CHAOS Chronicles, ежегодно проводимого исследовательской группой The Standish Group, показали, что в мире только 39% ИТ-проектов выполняются успешно, а 18% полностью проваливаются.

Аналитики The Standish Group изучили причины трудностей по  каждому проекту, который классифицируется как «проблемный» (Challenged). В общей сложности доля таких проектов составляет 43% общего числа рассмотренных.

В основном, проблемы возникали из-за затягивания сроков и перерасхода изначально запланированных бюджетов.

Основные причины затягивания сроков

У менеджмента этих компаний, да и у многих других людей возникает закономерный вопрос: почему затягиваются сроки?  Одним из ключевых факторов является масштаб компании. Далее речь пойдет именно о крупных компаниях, поскольку  в секторе СМБ и выбор платформы, и настройка (внедрение) решений происходит по другим принципам.

Причины затягивания сроков могут быть различны. В данной статье мы рассмотрим  одну из таких причин, опираясь на опыт, накопленный  за более чем 15-летний стаж  работы в сфере управления ИТ-проектами.

Процесс внедрения системы в крупной компании начинается с принятия топ-менеджментом соответствующего решения (возможно, и по инициативе «снизу»). Как правило, руководитель крупной структуры занят стратегическим развитием, планированием производства, кадровыми вопросами. На выяснение нюансов и деталей предстоящей информатизации у него просто не хватает времени.

«Для повышения прозрачности процессов нужна информационная система. Критерии обозначил. “Вниз” распоряжение дал. Жду результат», - рассчитывает большинство руководителей. И далее предписывает менеджменту среднего звена проконтролировать процесс. При этом топ-менеджмент ждет от внедрения одного результата (повышение качества принятия решений), а сотрудники «на местах» - другого (автоматизация конкретного бизнес-процесса).

Сходны они в одном – и те, и другие, как правило, воспринимают нанятых внешних консультантов как суперэкспертов, которые априори знают, как должно быть. Рассчитывают, что консультанты сделают так, чтобы  нажатием одной «большой зеленой кнопки» их обязанности волшебным образом выполнялись – сводился баланс, утверждался план, выделялся бюджет и т.д. Причем без заметных усилий. «Они же эксперты», - рассуждают в компании.

Однако чудес не бывает. Конечно, консультанты – это специалисты, знакомые со спецификой отрасли и разбирающиеся в конкретном бизнес-процессе. Скорее всего, они могут предположить, что «на выходе» хотят получить руководители и пользователи. Но они точно не знают нюансов и точного набора «неправильных», или крайне индивидуальных (нештатных) ситуаций, возможных в данной компании. Потому что жизнь – штука сложная, и единого шаблона таких нештатных ситуаций нет.

Приведем пример. Скажите откровенно, много ли менеджеров смогут  честно признаться, общаясь с консультантом, что в процессе, который они  контролируют, есть исключения? Думаю, немного. Хотя такие  исключения могут возникать  не по их вине, а потому что ради результата приходится иногда отходить от правил. Но менеджер предпочитает молчать об исключениях из правил, считая, что выстраивание правильного бизнес-процесса – как раз его основная задача. Поэтому менеджер выдаст консультанту слегка «приукрашенную» картинку.

Консультант на основе этой «правильной» картинки подготовит проект будущей системы. И ведь все под ним подпишутся. По данному проекту будет настроена система. Что дальше?

А дальше приемка. Комиссия из менеджеров и работников принимает работу системы, решает, как все они будут в этой системе работать, насколько  она соответствует их нуждам. И задают консультантам вопросы, например: «А как я должен буду действовать, если руководитель мне выдаст распоряжение произвести оплату контрагенту без контракта (контракт на рассмотрении, застрял и т.п.)?».

Действительно, как? В описании процесса «как есть» никаких оплат без контракта предусмотрено не было, в схеме процесса «как будет» - тоже. И вообще об этом ни слова никто не сказал (та самая «приукрашенная» картина мира, о которой шла речь выше).

Что делать? Консультант честно начинает искать выход из положения. И «выходы» могут быть разными. Например: «Конечно, это можно сделать. Надо завести фиктивный контракт, а потом вместо него “подставить” реальный, когда его согласуют». И, возможно, клиент согласится.

Но возможно и другое развитие событий :  

– А как я должен буду действовать, если руководитель мне выдаст распоряжение произвести оплату контрагенту без контракта?
– Собственно, никак.
– А как же мне работать в такой ситуации?
– Наверное, на бумаге записать, а потом в систему внести.
– Зачем мне система, которая требует записать что-то на бумаге?
– Какую вы заказали, такую мы и настроили. Вы же не рассказывали, что такое бывает!
– Ну, во-первых, мы вам говорили, а во-вторых – вы же профессионалы, вы должны такие вещи знать и нам подсказать, где мы что-то упустили или ошиблись.
–….

Вот он – кризис проекта! Кто прав, кто виноват?

Клиент действительно нанял профессионалов, поэтому он ждет от них соответствующей ожиданиям квалификации во всем. И вообще – клиент всегда прав. Консультанты в свою очередь рассуждают: «Я же не могу “залезть” к нему в голову и понять, что он думает!».
Повоевав, стороны обычно приходят к компромиссу, но на это требуется много времени и усилий. Да и обычно к тому времени, когда стороны приходят к общему знаменателю, и сроки, и бюджет проекта уже безнадежно сорваны.

Это лишь один пример из многих, когда несоответствие ожиданий клиента и исполнителя от подхода к выполнению проекта влияет на то, каков будет результат – быстрым и позитивным или медленным, полным обид и недопонимания.

Что делать?

Конечно, даже если что-то при приемке пойдет не так, всегда можно «подставить костыли» - доработать, «подтюнить», поменять консультанта, в конце концов. Превысив, конечно, все мыслимые сроки. И получив в итоге, аппроксимируя, результат, как в известной в Сети картинке о внедрении информационных систем.

А можно и должно изменить первоначальный подход.

- Со стороны топ-менеджмента компании-клиента
Во-первых, топ-менеджерам клиента нужно мотивировать свою проектную команду к четкому выполнению проекта в оговоренные сроки. Если у сотрудников от результата проекта будет зависеть, к примеру, премия, то будьте уверены: они все нюансы «вобьют» в голову консультанту и добьются, чтобы система работала, как часы.  

Во-вторых, компании-клиенту нужно определить для себя цели проекта, критерии успешности. Желательно, чтобы они были измеримыми. И в процессе исполнения проекта всегда сверяться с «курсом» на эти критерии. Тогда с учетом сроков всегда можно найти компромисс в ситуациях, аналогичных вышеописанной.

- Со стороны исполнителя
Во-первых, работникам проектных команд и с той, и с другой стороны нужно понимать, что проект - это дело совместное. От того количества времени, которое клиент уделяет работе над проектом на этапе «Семь раз отмерь» (этап «Проектирование»), будет сильно зависеть, насколько эффективно пройдет этап «Один раз отрежь» («Реализация»).

Во-вторых, консультантам проектных команд исполнителя нужно чаще ставить себя на место работника клиента, моделировать его работу и предугадывать те «неправильные» ситуации, о которых всегда «забывают». Коллеги, задавайте клиенту даже, возможно, и не очень удобные вопросы! Ведь «дьявол кроется в деталях».

В-третьих, при возникновении разногласий типа «Как я буду работать? – А вы не заказывали!» не нужно развивать конфликт. Нужно сесть за стол переговоров и попытаться вместе найти выход из ситуации. Лозунг «Исполнитель всегда виноват!», конечно, привлекателен, но, к сожалению, с плачевными последствиями для проекта. При переговорах важна проактивная позиция  и исполнителя – предложить вариант работы, и клиента – подумать, какие сложности несет предложенный вариант и честно об этом сказать.

Поверьте, даже небольшое изменение подхода может значительное повысить  удовлетворенность клиента, а, следовательно, и максимально сократить сроки внедрений.

Источник: Андрей Шоханов, советник руководителя дирекции по работе с предприятиями нефтяной и энергетической отрасли ЗАО «ЛАНИТ»