10 октября 2014 г.
Уважаемые читатели. Не так давно я делился с вами опытом в части процесса перехода системы от внедрения к сопровождению и рассказывал о возникающих в этот момент проблемах и рисках. В предыдущей статье я несколько раз упоминал Службу сопровождения.
В этот раз я хочу поделиться опытом именно в части создания Службы сопровождения.
Давайте сразу оговоримся, что речь пойдет о Службе, создаваемой как внутреннее подразделение компании. Об аутсорсинге поговорим в отдельной статье.
Итак, остатки наконец-то все загружены и выверены, и даже (в основном, руками консультантов, внедрявших систему) закрыт квартал. Консультанты по внедрению прощаются и освобождают места, подписаны последние отчетные материалы. Все замечательно.
Но. Неожиданно выясняется, что большинство сотрудников компании толком так и не освоили работу в системе. Ведь все это время им помогали (а часто делали за них) в работе вежливые и понятливые мальчики и девочки. А тут еще МинФин выпустил очередной приказ, и надо срочно поменять несколько печатных форм и сделать соответствующие доработки в системе.
Бухгалтера, кладовщики, и проч. громко кричат, что у них ничего не работает, а то, что работает — работает неправильно. Заказчик направляет претензии в сторону Исполнителя. Тот (вполне обоснованно) предъявляет подписанные акты и протоколы проведения обучения и тестирования и ничего не хочет слышать о каких-то доработках.
Типичная в общем-то ситуация. Встречается практически на всех проектах.
Кто же виноват?
Виноваты на самом деле оба. И Исполнитель и Заказчик. Исполнитель в том, что вовремя не подсказал Заказчику, что пора бы уже создать собственную Службу сопровождения, и не позаботился о том, чтобы передать соответствующие знания и опыт ей. Заказчик в том, что не учел опыт всех предыдущих внедрений и не настоял на передаче знаний.
Как избежать подобных проблем?
Начнем с того, что о сопровождении внедренной системы надо задумываться еще на стадии оценки стоимости внедрения. Уже тогда надо учесть затраты на организацию Службы сопровождения. В дальнейшем, с самого начала проекта внедрения следует создавать институт Ключевых пользователей. Это привлеченные из подразделений компании на частичную, или чаще полную занятость в проект сотрудники, знающие текущие бизнес-процессы компании и консультирующие сотрудников Исполнителя. Чаще всего именно из них в дальнейшем формируется собственная служба сопровождения.
Но, естественно, не стоит ограничиваться только ими. У них, как правило, слишком мал опыт и очень ограничены знания по функционалу системы. Их роль — первая линия поддержки. Для полноценного сопровождения Вам потребуются квалифицированные специалисты высокого уровня.
Итак, еще на этапе реализации (ранее бессмысленно, так как непонятен объем кастомизации, количества интерфейсов ит.д.) надо определиться с количеством сотрудников и предварительным составом Службы сопровождения. Именно они, совместно с командой внедрения, должны определить правила приемки системы в Промышленную эксплуатацию, количество и качество инструкций и регламентов, которые должен подготовить Исполнитель. Именно они должны провести приемку системы (в том числе в ходе таких мероприятий сотрудники службы сопровождения максимально глубоко знакомятся с системой) по совместно разработанным правилам. Если все это будет выполнено, переход от реализации к ОПЭ, а в дальнейшем к промышленной эксплуатации пройдет гораздо менее болезненно и не приведет к негативу со стороны пользователей, а к некоторых случаях позволит избежать гораздо более серьёзных и даже катастрофических последствий. Ведь не так уж редко Заказчик отказывается от работы во внедренной системе сразу после старта именно из-за проблем с ее сопровождением.
Источник: Кирилл Щепетов, директор департамента управления КИСУ компании «Энергодата»
